“四商一能”与中国企业战略管理
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其实可能有的时候我们会觉得人和企业没有什么太大关联，其实任何东西只要你把它研究到一定程度，你会发现不管是事物也好、组织也好、人也好、宇宙也好，他们之间共有的原理都是一样的。有的时候我们换个角度来讲，可能我们看到的东西会有些不同。
过去我们看管理方面的东西，可能有些人想得比较复杂，但是在我来看企业和管理，通过四商一能的理论，就把它看得非常简单。
简单的地方在哪里?因为我认为管理所要解决的、所要沟通的只是人与经济的特定联系。
不管任何形态的组织，从管理的角度来讲总是分成管理结构和管理技能这两个系统。管理结构本身是比较重要的，之所以重要是它可以创造出企业本身价值的90%。
所谓的战略层面通常指的是企业结构发展方向，战略系统属于智商系统，而现金流量系统我们把它划到情商系统中，法律咨询结构系统在管理系统当中我把它划到财商，而组织文化系统属于德商系统。
综合能力部分也是企业日常工作重心所在，从管理结构上来讲它只是做营销和策划的事情。就任何一个组织来讲，我们永远都没办法在组织内部获得并且创造我们所要的利润，你要做的永远都是一件事情，把我们的服务和产品卖给需要的消费者，卖给需要的客户。所以在这样的前提下，我们从战略上来讲首先要做好策划和销售的事情，所以营销策划系统应该是属于日常行为的中心。
而与它(管理结构系统)所对应的就是管理技能系统，而这五个框框里面的东西可能大家在日常管理中比较熟悉，因为都是用得到的，所以他的智商系统是信息管理系统，情商系统是人力资源管理，财商系统是财务管理，德商系统是咨询服务系统，而对应到一能系统的则是产品的营运，包括产品研发、生产、制造、物流运输到产品的销售、推广以及产品的售后服务这一部分。
可能很多人不明白为什么我讲战略的课程之前却谈了一大堆跟人的综合素质和综合能力相关的东西?如果这个问题不理解，可能我们对战略问题的重要性也没办法深刻理解，因为我们一定要相信做一件事情诚然是很重要的，但真正能够把事情完成的对象却是人本身。
战略和战术的思想是可以应用在任何领域的，而不光是企业管理部分。
深刻理解战略的核心在哪里?首先要看它对我们自身有什么帮助，战略定位对于自我的生活状态、对于自我价值和生活价值的实现能发挥什么作用?进而才能看到它对系统的影响，对组织结构的影响，这个主次关系不能颠倒。
就一个人的职业生涯规划或者是成功、成长路程规划来讲，心态文化思考这部分属于战略部分，而学习到的具体方法和技能属于战术层面。
但非常遗憾的是，不管在哪个层面应用，它们之间对于事件所发生结果的比例是一样的，都是9：1的关系。就是说今天我们不管去做任何事情，战略面上的决定会创造出我们所要结果或者所要价值的90%，而战术面上的东西最多只能占10%。
所以离开人的成长规划本身，我们来谈企业的发展是没有任何意义的。一个人的成功，90%都是源于你自身的思想，你的想法;而你的能力最多只占成功因素和成功要素10%。对于你发挥你的能力来经营企业，有可能在管理结构上、在企业发展战略上与具体管理技能进行对比，所创造的结果依然是90：10的比例。
所以你用我这样的理论去思考一些世界级的销售大师，包括管理大师，他说一个人做事真正成功99%靠心态，1%靠的是能力。这个话其实没有说错，也确实是经验之谈;只是很多成功人士的经验对于普通人来说想要彻底的理解和消化是不容易的。
你必须要明白为什么会占到99：1的关系，它是分了两个层面。对于你个人的人生和成功成长规划来讲，你的心态和能力比例是90到10的关系;而对于你发挥个人能力在组织里面创造价值，你个人能力应用那部分是从具体做事的战略面和战术面上又重新划分9：1的关系，两者叠加起来最终是99：1的关系。
假如你不这样理解，我们在应用的时候，有可能会出一些偏差。为什么很多企业的总裁们成天忙于工作，而且不断关注你要做的事情本身，很少有人感到我做的是游刃有余的;我的企业发展速度再快，董事会还是觉得很慢，为什么?因为不完全是我们的心态不好，也不完全是我们的能力不够，只是所有人把工作重心放错了位置。以我咨询和服务企业的经验，绝大多数的企业特别是企业的高层决策层们，往往过多的把精力放在那10%到1%里面了，而忽视了属于我们自身真正成长的空间90%到99%的部分。
战略是用来给我们每个人自身和企业创造价值的，绝不是很多理论家们纸上谈兵的东西，假如是这样的话，那么一切理论都不会有意义。学习四商一能可能我们所用的学习方式也是比较奇怪的，所有的知识大多数都是采用边学边做，先学后做的形式，为什么?因为大多数都是从理论角度上的阐发，而唯独我们的理论是从实践经验当中总结出来的，是站在人类五千年文明的结晶基础之上，根据我们的企业经验总结出来的东西，它存在的价值具有为每一个人创造出最优化的价值，注意不是利益，而是最优化的价值。所以有用和没用不是我们嘴巴上说的，它要接受时间和历史的检验，这是非常重要的标准。
但是我们在用的时候却需要知道这个东西该怎么用，它一定要先做后学，边做边学，跟我们过去学习的思维方式是完全不一样的。而且用这个理论解决我们的问题非常简单，你不用死抠很多专业术语;关键是把阴阳五行的循环生克图当中其中的某一幅或者某一个原理先做深刻或者深入的掌握，进而在这个原理的基础上，通过我们的管理经验、通过我们企业经营的实践，有效的去加深它的应用。
中国有很多企业通常面临的一个最想解决的问题，就是现金流短缺的现象，但问题是假如我们不能够从原理深刻并且深切的认知到为什么我们会有这种频繁的现金流短缺现象出现，那么我觉得你要想根本去克服这个问题是非常困难的。
所以我们花点时间从这幅图上看一看我们能不能够找到企业现金流短缺的原因到底在哪里。
从表面现象来看，现金流短缺现象似乎比较简单，因为我们假如单纯从相生的角度来讲，你只要找靠它最近的两个箭头，从指向到被指向的方向就可以了。
因为我们把现金流量系统划到情商系统中，按照它最近的系统而且箭头是直接可以指向情商系统的是智商系统，在图形的左上角紫色球对应出来的是“战略定位问题”，为什么这么说?
大多数企业想要解决现金流的问题，最常规的.方法还是以不同形式的融资为主，不管你是向股东去募集股本也好，还是用公募的方式把公司推上市也好，或者是通过项目抵押的形式去跟银行贷款或者是相应的金融机构贷款也好，或者是寻求外界资本共同进行项目运营也好，在解决现金流问题上通常最快捷的方法往往是以不同形式的融资为主。
但为什么有些企业自认为有一些好的项目却无法解决现金流量问题呢?那不是我们的项目不够好，是因为不同的机构，不同的人群对项目的价值评估体系有所不同。
我们要相信任何一个东西之所以成为必然，那它肯定有其必然的规律，而绝不是一种偶然的运气性的成分包含在里面。往往很多机构或者个人能够长期大量拥有现金，是跟他们特定的投资价值理念密不可分的。
为什么国内的很多企业有很好的项目却很难得到海外大多数金融财团的认可呢?即便是很多风险投资机构对我们的很多项目在评审时也是颇有微辞，为什么呢?主要是大家对财富流量的概念，对一个企业长远发展、行业长远发展价值观上的冲突。
很多海外风投公司认为初步投资额在5000万美金以下，而且利润只维系在三年以下的项目，他一定不会有趣，因为这不是他们一贯的投资习惯。他会优先考虑一些现金流量比较大，但是有相对比较长远的时间，比如25-35年的时间范围内，能够长期获利的项目。
而我们国内的很多项目观念是有没有长期收入我们无所谓，我们所要赚取的是能够在短期内让我满意的暴利，至于后续的财富控制风险我们在没有赚到钱之前不会考虑得太多。
所以就战略定位来讲，不管是个人还是企业，我们到底定位的是什么?再有能力的个人和组织，我们也无法在时间段上做全面的选择。我们在时间段上的划分大致可以分为三块，过去、现在和未来，但问题是没有人可以一个人凭个人能力或者靠一个组织的能力能够要所有的全部。
关注现在很好，因为你很快就会得到眼前想要的一切，但你却是没有未来的;关注未来，敢于为自己的理想和梦想奋斗的人，也许会被很多人笑为傻瓜，但一旦他的梦想实现以后，有可能会创造出比只关注现在的人多很多倍的价值。
如何解决战略定位的问题?其实战略的问题我看真的是很简单，中国有句古话“站得高，看得远”，而只不过在商业模式，我们所谓的站得高和看得远的意义在哪里?你到底是靠你的眼光在做事，还是靠视线、眼力、眼界在做事?
能够看得到的东西我们称之为事实，而看不到的东西即将要发生的我们称之为趋势，所以有的时候我们如何来看待一些趋势性的东西?这需要智慧来把握。
假如一个公司的董事会或者高层、包括高层管理决策层，永远都看不到我们所要的趋势在哪里，那么有可能很多问题会长期出现，所以假如我们的战略定位、我们的眼光过于短浅，我们企业的现金流循环想要很正常、流量特别大，通常是不大可能的。
此外，靠情商比较近的是一能系统，是营销策划系统。任何组织从事商业的目的只有一个，把我们的产品和服务卖出去，换回顾客或者是市场能够认同的价值。
所有商业行为的存在只是为了价值交换这一个目标所服务的，所以从这个角度上来讲，营销策划系统是非常关键也是至关重要的。如果我们想让消费者通过自发自觉自动的用我们比较理想的价格买走我们手上的产品，这个愿望虽然很好，但永远都不会发生，那是因为没办法把很多想象的事情变成现实。
十年以前可能有很多企业不重视自己的营销循环系统，但今天大多数企业都很重视，而且很多中型以上的企业乃至很多小企业都有自己独立的企划部门，销售部门更不用说了。但是不是有这样的部门存在就会获得我们想要的结果?
未必，假如我们的营销策划系统不能够体现出差异化的核心竞争力，那么今天再好的产品，卖不出去，最终只是一堆垃圾。所以不是我们今天有没有竞争力的问题，而是我们到底有没有核心的差异化竞争的问题。
很好的东西未必能够卖出很好的价格，为什么?因为从我的眼光上来看，世界上永远没有独一无二的商品，这是从他的使用价值来讲的。我的成分可以独一无二，稀有、珍贵，我所申请的包装专利或者某一个生产制造环节的技术可以独一无二，但这都不能决定你产品的使用价值是独一无二的。
从使用价值的角度来讲，没有一个东西的使用价值是不能被另一个东西的使用价值所替代的，有的只是多一点少一点的问题，舒适一点与不舒适一点的问题，贵一点和便宜一点的问题，而不是别的问题。
既然世界上没有独一无二的产品，那么在同样的产品或者使用价值差不多的产品面前，我们去追求独一无二的推广模式，或者说是商业模式，就是显得非常重要的一件事情，也唯有如此才可以造就出商品真正的价值以及卓越品牌。
假如离开了这种核心的差异化竞争力问题，我们来看营销和策划系统，我觉得应该是没有什么意义的。
这种问题(指企业现金流短缺的问题)看起来是很难解决的问题吗?都不是，很简单，但为什么在很多企业里面有些问题长期会存在频繁会出现，而且我们无法解决呢?也许是我们关注的重心不对。
所以假如我们要真的深入理解企业现金流这个问题，这个问题很简单。很多人会采用比较快速的解决方式，用一种比较有力度的市场促销模式把我们产品的商业价值快速交换，OK，他马上可以放大现金流量。他也可以单纯的通过后天管理技能部分，压缩成本，特别是压缩成立资源成本的开支，通过财务系统的管理来解决。
但这些都不是根本之道。就像一个人，假如他的综合素质不改变，那么他所犯过的错误还会不断重复犯。企业之所以会频繁的出现一些问题，这跟构成企业的部门和元素有非常大的关系，所以你看现金流量系统，假如我们光从循环相生的角度来讲，可能很多问题我们看得不会特别深刻，但是有的时候看完了相生我们再来看相克，把它所有制约的关系和元素都看一下，那么有可能我们的理解会比原来要深刻一些。
假如一个企业的现金流量短缺，就是这个系统在减少的时候，它直接影响到最大的系统往往是我们的组织文化系统，进而它才会影响到我们的战略定位系统，而战略定位系统出了问题、出现偏差以后，影响的是法律咨询系统，最终才会影响到营销策划系统。
作为一个企业真正要做的是什么?其实很多人对生意的理解过份看重一些有形的部分，也许每个人对生意都有不同理解，但是可能不同人的理解是不一样的。
对于我来讲，生意有两个层面的解释，第一个是无中生有的艺术，假如做生意的人，特别是创业的人不懂得无中生有，并把它应用到艺术化的层次，你是很难理解什么叫真正的生意的。第二、它是一种生生不息的创意。
为什么在四商一能系统当中，四商当中的德商是最重要的，同样在一个组织当中，为什么无数世界知名企业、无数在他们行业做到第一的行业，他们的总裁在跟我们分享成功经验时总是强调组织的文化、组织的使命、组织的价值观以及个人对于组织的奉献。
我们一定要相信这些东西都不是对媒体的空泛之词，而确实是很多人成功的经验之谈。春节前后，因为自己没有回去，所以在深圳这段时间，难得会有一个礼拜的空闲。因为我平时有个习惯，比较喜欢翻一些成功人物的传记，春节期间也读了几本，其中有一本，就是星巴克的创始人霍华德·沃尔兹写的书。
看了以后我体会比较深刻，星巴克的成长是一个非常经典的案例，但是通过它的创始人的表白和自述以后，我才深刻的发现和认知，原来过去很多专家包括商学院对于这个案例的成功模式的分析是如此的肤浅而又不真实。
所以人类的思想永远浅薄无知就是浅薄无知在这个地方，即便很多成功的现象和事实放在我们面前，它也不一定能够被公众真实而又深刻的领悟，更何况很多伟大的企业在刚刚开始成立的时候，在一般人眼里看来只是一个空泛的不契合实际的幻想。
但是假如我们从一些企业成功的经验上来看，那么我们能够在别的成功上学到什么?这是很重要的。
中国的企业家，包括很多企业的领导者之所以肤浅，就是肤浅在希望能够直接模仿别人的成功模式来造就自己的成功，而这条路被实践证明是永远不可能行得通的。
成功有一些必然，但是成功的轨迹却是绝对不能模仿的，因为任何一个成功都是在特定时空下、特定环境因素下的一个特定产物，假如时空环境一变，那么我们还想通过跟别人一样的行为模式的模仿来获得成功，基本上是不大可行的。但是这样的模仿是最简单的，所以愿意被很多人用这样的东西去克隆，但是在市场面前，我们一定要相信这种做法是不可行的。
成功的企业有些必然，我把这些必然称之为成功基因。之所以称之为基因就是说指任何一个细胞的活体在复制、演变、克隆的过程中是需要进行DNA重组的，即便我们今天拿到很多企业的成功基因，假如你在细胞自体分裂过程当中没有按照特定的规律组合使用，也不能保证我们的自体细胞就是最健康、追优秀的。而这种所谓企业的成功经验和长寿基因在某一个程度上的思考是源于企业真正成功领导人思想上的一些东西的追溯，是由于企业价值得到社会认可上组织文化里内涵的沉淀，所真正造就和导致的。
就像星巴克的创始人霍华德·沃尔兹在自序里讲的一段话，让我印象非常深刻。之所以他获得了成功，是因为他小的时候家里极度的贫穷和不成功，给以他难以磨灭的印象和创伤。他的父亲在服完军役以后，一直靠打散工维持家用，而且家里经常不能维系基本生活开支，这个状况一直持续到他父亲去世。
在上小学时，当霍华德跟他同学第一次介绍他住在纽约的某一个街区时，他同学的家长都对他投视出足够异样的眼光，在那一时刻他才意识到原来自己的出身是如此的卑微。进而在他成功以后仍然很坦白的说他生命里很想逃避这么一段生命的印记，而且他不甘于屈服自己的命运是由环境来决定的，所以才开始了他自己的创业历程，他才认为自己在梦想的领域里飞得更高。
有的时候看看别人走过的路程，相信对我们会有些启发，因为我们总是想在一些相似的东西面前去找出一些共性，这是很必要的。但有的时候我们要相信在很多行业里面的经验是不可以通过机械性的模仿来获得的。
家具行业当中很多现象虽然存在，但未必是合理的，特别是很多企业模仿麦当劳连锁经营的模式，并且在这个基础上加上沃尔玛，又往超级卖场上拓展，我承认这种尝试是可喜的，但是市场最终造就的结果未必是很多人最喜欢的东西，因为很多成功的表象是不能简单机械的克隆与复制的。
而相反，我们去看一看跟家具这个行业本身没有太大关系但却是在相同的历史时空环境下或者说是在产品的特质本身上有我们借鉴的行业、有我们借鉴的企业的话，那么我相信我们的思维方式会走的更宽和更远。
今天我们在卖场的模式上到底是学习沃尔玛还是学习星巴克乃至哈根达斯?这取决于领袖们的智慧。不是所有人都拥有商业前瞻眼光和智慧，但是一些在别的国家发生的事情在中国可不可能发生?我相信会有发生的可能，但是中国有特殊的市场和国情，有些东西我们不深刻重新认知，有可能我们所期望的结果未必会出现在在座每一位的面前。
所以有的时候我们去看一下星巴克的成长历史，可能会对我们重新反思这个行业有非常大的帮助，为什么星巴克会成为美国快速成长企业的传奇?
因为你要知道在美国服务业是很难快速成长的，而且在71年星巴克刚刚开始定型的时候，他只是一个量贩重新烘培咖啡豆的一个很小的店。霍华德·沃尔兹只把它定位为咖啡豆的连锁和专卖店，而不能演化成今天我们所看到的星巴克的模式和形式。但是你们去想一想，他起步的时候在哪里?在美国西海岸的西雅图，而且在71年到81年这段时间，在西雅图到底有多少人能够消费得起咖啡这种产品?因为在美国的生活中，咖啡不像欧洲、不像意大利人是一种必需的生活高标准的物质消费，当时在美国咖啡属于可有可无的东西，而且要命的是在星巴克起步的十年期间，整个咖啡行业的利润是在逐年走低的，换作是我们，我们可以在这样的环境面前作出什么样的选择?你愿意做什么样的尝试?
今天事后诸葛亮人人都会当，任何人都可以不负任何责任在别人成功的基础上品头论足，告诉你哪里做得不好，但当你处于别人环境的时候你会怎么做?所以正如一代管理大师彼得德鲁克所说的，任何一个今天成长的企业，一定有人在它最困难的时候下了很大决心作出正确决策，这是必然的结果。关键是在机遇和风险面前每个人是否能够有效的去作出准确的决策?你有没有这样的勇气?这是真正的战略。
家具行业本身卖的到底是什么东西?它其实是跟咖啡很像的一个东西，你假如只是卖饮料，你只是去卖一个所谓的产品本身，就使用价值上来讲，我们很快就会被同行所取代，那我们到底要做的是什么?是什么让星巴克从一个很小的小店成长为世界级的企业?乃至于在未来还有成长?我觉得是文化。
假如当初它的创始人不是因为对自己的生活有激情和梦想的话，他不会放弃自己在北欧一家非常有发展潜力公司的部门高管职位，而跨越三千公里跑到西雅图去，开始在那边从零做起，当一个咖啡烘培师。假如不是他把意大利式的咖啡情结带回美国，他不会去做这些尝试。所以星巴克的成功是成功在这里。
因为他坚信人们在家庭和工作区域之外需要一种空间和纽带来维系人与人之间的联系。而在当时那个环境里，没有这样的一个类似空间。你要么是家庭的延伸，后台或者是前台餐厅，要么就是工作场合OFFICE，而没有纯粹的第三方空间地带。他想把星巴克做成这样的一个东西，这就是他的定位，而事实上市场的实践证明他的定位成功了。
所以我们一定要认识文化本身是什么，在一般人看来文化是一个很虚的东西，其实虚与不虚关键在于我们如何认知。文化是人的主观价值直接作用于客观物质本源而产生的价值本身。以货币为例，假如我们在几千年以前不是指定某种金属，而是指定贝壳作为物与物之间的交换，那么现代的金融体系现代电子货币体系能不能够形成?不可能。从货币来讲，货币的含金量都是由人的想法赋予的，还有什么东西是不可能?只是我们过去往往只关注事情的表面现象，而没有关注一些问题的本质。不是文化一天天远离了我们，而是在商业社会里身心俱疲的我们一天天远离了文化。
所以如果企业没有对文化价值的正确定位，我们在价值的创造上可能要进入一定的误区，这我们可以完全理解。为什么有太多的董事会包括企业高层他们的眼光和决策永远都是短视的，这当然取决于他们的思维习惯，因为他们只看眼前。习惯可以改变，但如果习惯没有改变之前，我们应该怎么应对?如果不从德商的角度来思考并且认知一些问题，那我认为很多问题没有根本性的解决途径，就像很多上市公司的总裁经常会因为触犯一些操作的具体规则锒铛入狱，你觉得他们是没有智慧的人或者认为他们是低智商的人吗?有的时候只要自我价值放大到一定程度，德商降低以后会严重影响我们的战略定位能力，也会影响到我们智商，从而智商克财商引发一些不必要的法律风险。
假如我们今天还是满足于就一个现象来看现象的时候，可能我们永远只能关注于现象本身，我们永远只能在别人成功的故事后面去继续传说别人的传奇，而不会有你自己在商业空间里的一席之地。
很多东西我相信是可以在发生之前、发展之前去做一些推广和突破的，所以我觉得我们必须要重新反思一个问题，反思消费者心理价值网络构建的问题。因为这是二十一世纪影响到市场最重要的一个因素，我们不要让自己还用十年前乃至二十年前的思维和思想在做事。
就个人的成长来讲，既然我们认同90%的东西都是属于思想和观念的问题，那么我觉得对于战略的应用来讲，首先应用在我们思维上的转换。假如我们思维上不能适应这种转换，那么再有用的理论知识我想对于在座的每一位也不会有任何帮助。因为我们每个人都有权选择自己想要的生活方式，正是因为如此，所以你的习惯会有惯性力量，别人无法改变。但是有的时候这个世界又是这么奇怪，它一定让你先改变一些东西，先放弃一些你已有的东西，特别是习惯的东西，你才能够获得你想要的东西。所以在这样的基础上，如何深刻把握现代市场上的消费者心理价值，我觉得这应该是成为以后半个世纪内影响很多行业在中国长足性成长的需求，也是一个非常重要的因素，可能这个因素比任何政策性的影响、比任何行业规则的影响更加重要，因为在所有市场可变的因素前提下，只有这个因素(指对消费者心理价值的把握)是相对稳定而且不容易发生变化的。
前面我已经讲过，惯性的力量是非常巨大的，不好的思维习惯是如此，同样一旦当消费者对某一个品牌的信任度达到一定程度的时候，惯性购买力所爆发出来的市场营业额是非常惊人的。只是我们作为这个行业的经营者们，我们应该用什么样的观念去捕捉并且深刻认知消费者的心理消费需求以及消费价值创造的过程?任何企业所要做的其实只是做一件事情而已，只不过过去我们对这个东西的认识没有达到一定的高度，过去我们有很多企业的企业文化非常优秀，为什么你的员工不能够融入到你的组织价值体系里面呢?因为很多东西不能反映消费者，更不能反映从业人员的心理价值需求，这是至关重要的。
如何去改变一些东西?我的观念是必须在思维上进行突破。你一定要明白在现有的市场消费状况和前提下，到底是什么东西影响了消费者的购买行为?他通过购买家具到底想要达到什么样的他所想要的生活方式?我们的品牌、我们的价值观念包括我们的价值需求如何通过文化或者是通过具体的产品设计和理念真正的展现给消费者，与他们心目当中的心理消费价值统一?
我觉得这些东西的解决是非常关键的，也是非常必要的。在这个基础上，我们才能够谈得到商业模式的创造，进而是商业模式的诊断。在很多人眼里看来，一个商业模式的创造是非常复杂的事情，但是在很多成功企业的成长历程上来看，商业模式的创造又是如此简单，只是过去我们把一些很简单的事情想得太复杂了，做的太复杂了。以星巴克为例，它虽然采用了连锁经营的模式，但是所有去过星巴克的人都会承认他的连锁店的管理，包括经营模式和理念上跟麦当劳、沃尔玛都有非常明显的差别，而这个差别不仅仅体现在行业差别上，而是外观形象差别、产品服务的差别，更重要的是文化定位的差别，星巴克连锁形式的目的只是把它的理念有效延伸，这个有效延伸能够把除家庭和工作场所之外的第三方空间沟通的模式尽可能覆盖到他所要服务的人群中，而没有其他的目的，只是我们在研究某些CASE的时候把它想得非常复杂。
很多时候评价一种行为，成功还是不成功的时候，关键是看我们自己的想法在哪里，我相信最终能够获得成功的东西都会得到社会的认同。
战略是一个比较大的东西，假如就我一个人在这里乱讲一气，可能不一定会对在座的每一位有所帮助，下面一点时间留给大家，假如有朋友有什么问题是需要现场咨询的，我会留一到两个名额给你们，希望我们的东西能给你们一点帮助。
王斌：刚刚施老师讲了这个模型，家具行业非常传统，所以他在整个模型和市场方面做了很多理论的概述和铺垫，这个模型到底怎么用?包括招人、战略策划等等方面的问题都可以提。
我提一个家具行业比较关注的问题，现在这个行业整体企业人才的流动性特别大，你看核心问题到底出在哪个方面?
施玉麒：是因为我们请不到我们要的职业经理人，还是因为我们的职业经理人在同行之间频繁跳槽?或者是他们从这个行业当中流失出去?
王斌：流失出去的可能是看懂了这个行业的整个层面，更重要的是职业经理人和老板之间的信任危机，您看这个问题怎么解决?企业在留人、用人、招人方面应该怎么做?
施玉麒：有的时候我还是有一个观念，很多东西假如我们只是从现象上来理解，那有可能我们永远都没办法获得真正解决问题的方案。因为以我对家具行业的了解，虽然我服务的企业不是特别多，但以前在华东有过一些，我在这个问题上的看法觉得是要把相同的现象分为几类。第一类是我的企业总是感觉招不到我理想的管理人员。特别是董事会和高管层之间的战略在哪里，就是说我的战略目标定的很具体，也比较理想化，但是在战术实施上永远达不到我的战略目标，而且给管理层和董事会的感觉就是经验不足。关于这个问题我认为根本的问题在于战略规划设置的合理性和管理层的管理经验的问题，所以是管理经验，而不是在家具行业的从业经验。
很多老板今天感觉无人可用，不是无人可用，是我们在用人的时候太在意一个人在这个行业里的经验和资历。我觉得管理技术和科学技术、专业技术最大的不同在于管理技术是一门综合的技术，包含于一切学问但又独立于一切学问本身，来发挥它的功能。所以你的战略规划没有问题，只是想找人来实现你的战略目标，那么我的建议是请在管理方面资深的管理者，只要他拥有在大型国际化企业里成功的市场开拓经验或者某一方面的管理执行力就可以，而不必强调他是不是有过同行的管理经验，这样可以把我们的视野放宽很多。
其次，假如是因为你的职业经理人本身很优秀，而我们目标的制定不合理，我觉得这只能在工作当中有效的磨合。
这是第一类。
第二类，我的企业很优秀，我的职业经理人业绩表现也很好，但是好景不长，为什么呢?因为我的同行愿意出更高的薪水把我们的总裁、副总裁陆陆续续挖走，这是第二种状况。假如出现第二种状况的话我们就必须要重新思考，思考我们的组织到底是哪里出了问题?有可能出现问题的是这么几个部分。
第一个是我们的薪酬结构系统，包括组织的人力资源架构系统不够完整，有可能在我们的组织当中没有充分体现出多劳多得、少劳少得、不劳不获的状态，不是说你的职业经理人对他的年薪满不满意的问题，而是在你的人力资源系统、在你的组织里面，在薪酬架构和绩效评定上是否尊重了多劳多得、少劳少得、不劳无获的原则?否则我拿得再多，但是觉得对我来说不公平，我的心里依然是非常失落的。这是第一点。
第二点，我们一定要考虑到留给每一个高层管理者，包括企业中低层管理者的发展空间是否足够?除了金钱本身和价值本身之外，他们还有哪些问题是我们今天没有考虑到的?没有解决到的?特别是在成长和发展的空间中。
第三个问题是管理层和董事会在价值、信仰以及文化面上所产生的冲突。假如是工作习惯方式冲突，我觉得这可以通过漫长的磨合来逐步调整的。但假如说是由于信仰、价值和文化面所产生的冲突，那么这种冲突是企业本身无法调和的，从管理角度来讲，想要调和这种矛盾，只有一种关系，服从与被服从关系，假如你真的很看好这样的人才，他的观念不是跟组织文化有冲突，只是跟我个人有冲突，我很想用，那就只有老板、董事会服从管理层，你去迎合他的需要，假如做不到这一点，最终矛盾是无法调和的。
第三种类型是很多这个行业里面的职业经理人慢慢的跳出这个行业，跳出这个圈子去到别的行业做管理，维系他们的高薪，这种现象一旦出现你一定要警惕，它不是企业之间人才流向的问题，而是整个行业发展持续走向的问题，你一定要重新审视今天我们这个行业或者你在行业的分支在未来的三到五年乃至五到十年之内是有持续性上升趋势还是持续性下降趋势?而这种问题我们只能做战略性的把握，因为有可能别人的判断是正确的，只是我自己不懂得是继续经营这个生意还是去做一些其他的。