人力资源管理的转型方法是什么

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人力资源管理的转型方法是什么

　　人力资源管理是很多企业重视的内容，然而大多数的企业不知道人力资源管理的转型知识。下面为您精心推荐了人力资源管理的转型技巧，希望对您有所帮助。

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　　1. 基本定位问题。

　　要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题：

　　1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行深入理解;澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR的要求;

　　2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求;

　　3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要求。因此，通常要明确企业的“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要求，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划;(相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升)

　　2.关键思路问题。

　　成功建立支撑转型战略的人力资源战略，不能够盲目借鉴、甚至模仿所谓标杆企业的成功做法。企业决策者和HR们必须对建立战略人力资源这项工作的整个过程有一个清晰的思路，要紧密围绕本企业的客观实际和战略理念、业务模式、资源状况的要求，在确保队伍能力支撑、员工行为有效的基础上进行战略人力资源的规划工作，其中，队伍能力和员工行为是人力资源工作与企业战略有效协同的关键界面，行为战略和能力地图的质量决定了整个体系的作用。

　　3.核心要素问题。

　　人力资源工作，本质上是要解决为企业提供一致有战斗力的队伍，并通过大家协同有效的行为让目标变成业绩的问题。因此，有效的战略人力资源规划必须解决好以下三个方面的问题：

　　1)明确做什么事、需要什么能力。这是人力资源战略的基本出发点，也是需要企业战略制定过程中必须首先关注的关键界面。事实上，很多企业的转型失败，就是由于转型方案过于完美、与队伍能力实际脱节，自己的队伍能力无法承受导致的。因此，只有解决好这个关键界面问题，人力资源工作才能够与企业战略转型建立有效的互动和协同支撑。

　　2)明确用什么人、如何组建队伍。不同的企业，有不同的经营理念、有不同的客观现状，因此，在保证队伍能力、行为有效的前提下，必须根据企业理念和资源特点建立适合自身需求的队伍规模、队伍结构、成本结构等的`员工队伍，必须是企业定制的，盲目最求高标准和低成本的做做法是很难成功的。

　　3)明确怎么用好人、构建什么制度。有队伍不等于有能力、不等于能出业绩，因此，必须按照战略转型要求和目前的主要差距，制定确保员工能力有效发挥和持续提升的HR机制与制度，并制定相应的实施路线和工作举措，确保员工行为与战略目标、组织系统的协同互动，保障转型战略的实现。

　　4.基本流程问题。

　　“双战略模型”与“战略工作坊”的运用。对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。在整个人力资源战略体系的建立过程中，“企业双战略模型”和战略工作坊等方法工具的的引入，可以给企业决策层和HR们提供一个有效的沟通平台和方法框架，大大提升了人力资源战略制定的进程和质量。

　　在整个过程中，“双战略模型”与“战略工作坊”的结合，从企业战略、员工行为、组织体系、文化体系、领导体系协同互动的角度，为决策者和HR管理者提供了一个将企业战略目标、核心竞争优势、关键成功要素、关键战略举措的要求，转化为对人力资源战略和管理举措要求的沟通平台，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图;同时，也为企业业务转型、员工行为转变提供了一个持续优化的管理平台，使企业真正能够将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，并融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。

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　　1.节省成本

　　大部分转型的目标之一就是降低人力成本。然而很多转型项目无法完成这一目标，主要原因是由于准备不足，人力政策落地成本过高或负责人对目标的重要性认识不足。

　　所以要想节约成本可以列出职能发生的变化，以及随之产生的成本节省，尽量保证其准确性;让负责变革的管理者认识到行动的`紧迫性，此外，不接受环境变化作为无法达成效率提升目标的借口。

　　2.留人

　　当转型尘埃落定后，很多管理者发现，关键员工的流失让组织的竞争力大大减弱。而余下的员工又不具备未来工作需要的技能。因此这时候确定转型后组织需要的技能，辨别并预先挑选转型后组织需要的员工，为每一类目标员工建立不同的沟通策略。

　　3.谈薪

　　在很多情况下，详细的分析能为双方达成更好的效果。例如我们的一位客户与员工代表进行谈判。员工要求提升时薪，而最终公司承诺进行一次性的奖金发放。后者的运营成本只上升了2.7%，而第一个方案运营成本则要上升3.5%。

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　　我国的民营企业在进行人力资源转型的过程中，要建立并且形成以人为本、科学管理的企业文化观。一个民营企业的企业文化往往是这个企业的灵魂，更是代表着这个企业的一面旗帜，这也是一个企业区别于别的企业最本质的特征，民营企业的企业文化往往可以被分为了物质层、行为层、制度层、精神层四个层次。

　　企业文化决定着企业发展的.大政方针，同时，民营企业的发展，也促进着企业文化的不断进步和发展。战略人力资源管理首先要对人力资源进行科学化的管理，只有这样，才能制定出符合客观实际，并且具有促进民营企业长久发展的人力资源管理，企业战略人力资源管理，是在以人为本的管理思想下，有远见的人力资源管理战略;战略人力资源管理正是在以人为本思想指导下发展形成的关于选人、用人、育人、留人的一系列具体理论和方法。所以，如果民营企业没有能够建立起来以科学管理、人本管理为核心的企业文化，那么就不可能形成真正的战略层面的人力资源管理。

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　　人力资源部门要上升到经营和治理层面完成对人力资源的系统思考

　　过去，人力资源管理是基于专业文化、专业职能，所以有其局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。真正上升到经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。该责任体系不再是人力资源部的事情，而是企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面后，首席人才官要有企业家思维，要懂人性，不再只是一个专家。首席人才官一定是来自业务一线、有工作经验的人，他不再是“为专业而专业”。

　　从人力资源部门的定位来讲，为什么要做“三支柱”（COE、SDC、HRBP），其实就是要连接业务，推动战略，服务员工。上升到经营层面，人力资源部门除管理人的能力以外，还进行知识管理和智慧资源的管理。这也就是学者经常讲到的人才经营的“铁三角”。现在面临大量的知识型员工，人力资源部门在对人进行管理时，着重提高人的心理资本价值、提高员工的幸福指数、提升体验的价值。由此，人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。

　　上升到经营层面，也意味着人力资源管理不以成本、支出为中心，不只着眼于节约成本的问题，而是重视增值。上升到人力资本层面，人力资源管理就不只是要提高效率，还要实现人本身的价值增值；对人的管理也不再是把人简单地作为一种工具或生产要素，而是作为一种价值创造的主导要素来看待。

　　从经营层面思考人力资源，就涉及对人力资本和货币资本之关系的新认知，涉及对组织与人之关系的新认知：人与组织的关系不再是雇佣关系，而可能是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业的价值主导要素的时候，两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系。

　　人力资源部门要职能上升，职责下移

　　人力资源部门转型的目的是全面提升人力资源管理效能，而人力资源部门转型首要的'，就是职能转型。

　　人力资源部的职能要上升、职责要下沉。职能上升是指要上升到战略，上升到业务增长，上升到员工发展；职责下沉是指要把人力资源的权力放下去，放到自主经营体中。未来人力资源管理的变革方向是战略化、平台化。COE服务于战略，平台（SSC）服务于员工，HRBP下沉到业务。中国企业的人力资源要定位为服务于企业的数字化转型战略和平台化管理要求。只有走向数字化，基于数字化管理的决策能力，才能满足员工的个性化的需求。

　　今天在互联网、大数据与智能化的时代背景下，仍然要强调人力资源效能管理的几个核心要点：一是要提高个体价值创造的能力；二是要提高人力资源对企业增长的贡献度；三是提高人均效能。当前，劳动力成本不断上涨，如果效能不提升，企业的利润就会被侵蚀，但如果不涨工资，就不能吸纳一流的人才，所以第一要提高人的价值创造能力，第二要提高人均效能。

　　目前我们的人均效能与西方发达国家的相比，还处于低值，人力资源效能还有很大的提升空间。中国企业人才效能低下表现为以下几种现象：人浮于事，占着位置不作为；企业养了很多懒人、庸人和搭便车的人、不创造价值的人。企业需要回归到组织层面和机制、管理层面解决这些问题。为什么组织发展和人力资源管理要结合在一起？因为组织没有一个好的机制、好的结构就会互相制造麻烦、产生内耗，而人才最怕的就是浪费。企业经营人才一定是第一位的，管理是第二位的。

　　人力资源管理的核心使命最后还是要回归到让每个人成为价值创造者，让每个人都有价值。让每个人成为价值创造者，就是要建立竞争淘汰机制，淘汰那些不能为组织创造价值的人；就是要精简组织、减员增效，激活个体，让每个人有价值、高效率地工作，使企业像一潭活水那样保持新陈代谢，否则就会成为一潭死水。

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