工作态度的绩效考核内容是什么

　　绩效考核是很多的公司都在制定的制度，然而大多数的公司都不明白绩效考核的内容。以下是小编精心整理的工作态度的绩效考核内容，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　工作态度的绩效考核

　　1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。

　　2、工作从不偷赖、不倦怠。

　　3、效率高。

　　4、遵守上级的指示。

　　5、遇事及时、正确地向上级报告。

　　6、精通职务内容，具备处理事务的力。

　　7、掌握个人工作重点。

　　8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作。

　　9、严守报告、联络、协商的原则。

　　10、在既定的时间内完成工作。

　　绩效考核失真的原因

　　(一)客观原因

　　主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。

　　⑴考评人不能真正领悟绩效考核指标及标准的含义;

　　⑵考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系;

　　⑶考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;

　　⑷考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;

　　⑸考核系统对出现的打分偏差没有有效的纠偏功能;

　　(二)主观原因

　　除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是出现问题的最主要的原因，包括对待绩效考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。

　　对待绩效考核的工作态度不严肃

　　第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打分过于草率、随意。

　　第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，有的部门经理不愿将关注重点放在绩效实绩管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。

　　绩效考核失真的避免方法

　　(一)加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

　　制度设计，理念先行!先有正确的理解，才有有效的执行!通过培训加强员工观念的.转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。

　　培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

　　(二)加强考核制度对考评人行为的约束

　　在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重;

　　在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性;

　　量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对打分标准的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

　　(三)系统纠偏——对打分数据的纠偏处理

　　如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

　　员工所有绩效工资对应分值设定为100分时，90-100分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到或接近完美状况才能得到基本全额绩效工资。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学;若打分人不愿得罪人而给出与绩效工资对应的评价分值(90分以上)，则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

　　绩效工资对应分值设定为80-89分时，员工得到80-89分意味着绩效水平一般，得到绩效工资的80%到89%以内，如果绩效得分提升得到90分以上，就意味着得到近全额的绩效工作。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打90分以上，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

　　绩效考核细则

　　一、绩效考核的目的：

　　1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;

　　2、加深公司员工了解自己的工作职责及工作目标;

　　3、不断提高公司员工的能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;

　　4、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的的工作氛围。

　　二、绩效考核的原则：

　　1、公平、公正性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准;

　　2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门;

　　3、公司对员工的考核采用分级考核办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位;

　　4、公司对员工考核采用百分制的办法;

　　5、评分标准采取本人评价占30%，上级评价占70%;

　　6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不同。

　　中层干部：定量考核70%，定性考核30%

　　职员岗位：定量考核70%，定性考核30%

　　其他岗位：定量考核60%，定性考核40%

　　定量考核：

　　A、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作，每月中层干部确定的各部门重点工作;部门年度工作图标分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的质量和数量;

　　B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

　　定性考核：公司行为规范(工作态度，工作能力，安全、卫生、考勤、行为准则等软件指标)。

　　三、组织领导：

　　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：总经理副组长：行政人事部经理成员：各部门负责人

　　工作职责：

　　1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，布置下月各部门工作重点;每月的考核由每月底周六组织召开;

　　2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施;

　　3、负责各部门“定量考核”的评价及安排各部门的工作重点。

　　四、考核标准：

　　根据公司经营情况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考核标准和内容：

　　1、评分小计=上一级评分×70%+自评分×30%;

　　2、绩效工资：

　　⑴财务部、行政人事咳嗽保

　　经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)×30%

　　主管级主管以下级人员绩效工资=岗位工资×20%

　　⑵其他岗位人员：

　　经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)×10%

　　主管及主管以下人员绩效工资=岗位工资×5%

　　3、表一用于全员的考核，由员工自评和直接上级领导评价，其中的自评分所占权重为30%，领导评价总分所占权重为70%，两项加权平均之和为该员工绩效考评总得分。

　　4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和直接上级领导评价，其中员工评价分所占权重为20%(下属为多名员工时取多名员工评价得分的平均分)，自评分所占权重为30%，直接上级领导评价总得分占权重为50%，三项加权平均之和为该员工绩效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。

　　5、表三用于薪酬评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡系数(0-1)，该平衡系数为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值，员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最后得分。

　　6、最后得分与绩效工资领取的对应比例如下：

　　0-40分(含40分)者，领取绩效工资的75%，并作为降级、降职之依据。

　　65-80(含80分)者，领取绩效工资的90%。

　　80-100分者，领取绩效工资的100%，并作为升职、加薪之依据。

　　7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度优秀员工及优秀管理者的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且超过半数的前两名分别为当年度的优秀员工级优秀管理者。

　　8、离职员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公司统一结算期兑现。

　　9、试用期员工不参与本绩效评分，按试用期评定标准评定。

　　五、考核奖罚办法：

　　1、公司对中层干部的考核实行“月考核、月汇总”的方法，每月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次：

　　A类：积分95分以上B类：积分85-95分

　　C类：积分75-85分D类：积分75分以下

　　2、物资奖罚：

　　(1)对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资：

　　A类：按职务补贴的130%计算

　　B类：按职务补贴的100%计算

　　C类：按职务补贴的70%计算

　　D类：按职务补贴的30%计算

　　(2)对部门员工：

　　A类：奖励本部门员工每人30元

　　D类：扣罚本部门员工每人30元

　　六、本实施细则由人事行政部负责解释

　　七、本实施细则如需修正、修改，由薪酬评定小组讨论决定。

　　说明：

　　1、(1)减分最高为30分，考评会有10分的权力，超过10分需经过总经理批准，表扬扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效益或积极影响，部门员工受到公司通报表扬的加10分。

　　(2)差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。

　　2、自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对各部门工作情况作出客观总结。

　　绩效考评的形式1.按考评时间分类

　　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2.按考评主体分类

　　按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3.按考评结果的表现形式分类

　　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

　　绩效考评的过程员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

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