支行绩效考核的方法是什么

　　绩效考核始终是支行经营活动的焦点，所以有很多的支行都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了支行绩效考核的技巧，希望对您有所帮助。

　　支行绩效考核的方法

　　第一章总则

　　第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制定本办法。

　　第二条员工绩效管理的目的。

　　一、沟通绩效期望，在持续提升员工能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。

　　二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。

　　三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同时，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。

　　第三条员工绩效管理的原则。

　　在保证公平、公正原则的同时，突出业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。

　　第四条员工绩效管理的对象及分类。

　　松江河支行员工绩效管理的对象为除支行行长、副行长以外的所有在岗人员。

　　员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。

　　1.直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。

　　2.管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。

　　3.支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。

　　第五条绩效考评周期。

　　员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的1 月1 日至12 月31 日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。

　　第二章员工绩效考评

　　第六条员工绩效考评计划的制定。

　　员工绩效考评指标分业绩指标、技能指标和行为指标三类。不同类型岗位业绩指标、技能指标和行为指标权重占比不同，其中：

　　直销类岗位业绩指标权重占30%;技能指标权重占40%;行为指标权重占30%。

　　管理类岗位业绩指标权重占60%、行为指标权重占40%。

　　支持保障类岗位业绩指标权重占60%;行为指标权重占40%。

　　1.业绩考核指标制定的要求

　　年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。

　　直销类岗位：

　　柜员业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。

　　客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。

　　管理类岗位：

　　管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及

　　内控管理。

　　支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。

　　如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消年度绩效考核等级评定资格。

　　2.技能考核指标

　　技能考核指标主要是按照《中国银行白山分行岗位技能测评奖惩方案》的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去A级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。

　　3.行为考核指标

　　行为考核是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果(也就是是360 度评价方式，每个员工都要接受来自上级、下级及部门同事等关联方的'综合评价，并按照“上下为主，横向为辅”的原则来确定不同关联方的评定结果)进行考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消年度绩效考核等级评比资格。

　　第七条员工季度绩效考核沟通。

　　上级主管应观察和记录员工在业绩计划执行过程中的

　　重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工保持持续的沟通，并按季度与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写《个人绩效考核季度评估表》。

　　支行绩效考核制度

　　一、考核组织

　　1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。

　　2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。

　　3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。

　　4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。

　　二、考评指标及计算方法

　　(一) 单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。

　　1、对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行按照分行价格计算个人绩效;

　　2、每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励

　　3、对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。

　　(二) 业绩营销与维护(占比30%)。

　　将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等，记入个人营销项目，

　　通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。

　　1、存款营销

　　个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比，本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下日均存款余额新增，正数部分占全行之比，本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。

　　1、存量工资计算

　　存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额员工期末总额

　　2、增量工资计算：

　　增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额员工日均增量总额

　　(三)两个部门单独考核(占比10%)。

　　从绩效工资总量中划出10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。

　　(四)综合测评(40%)。

　　从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责组织计算分数并公布。

　　民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100

　　三、其他

　　(一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。

　　(二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。

　　(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评定后给予单独奖励。

　　(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的，经考核小组认定后有权进行调整。

　　支行绩效考核中存在的问题

　　1、公平性、合理性问题。表现为：一是绩效考核资源配置比例不当，产品计价、专项考核占比过大，综合绩效占比较小。支行员工总收入中产品计价收入比重偏高，后台员工收入得不到保证。二是综合绩效考核“一刀切”，在资源配置、指标设置、业务指标任务分解等方面没有充分考虑支行之间、网点之间、部门之间、前后台之间、员工之间的实际情况，岗位贡献在收入上体现不明显，难以调动全员的积极性。三是绩效考核目标短视，员工关注的不是工作而是考核本身和短期目标。支行的长远发展与短期效益、前台营销与后台支撑、全行发展与网点(部门)利益相互脱节，支行发展的可持续性、发展的合力难以实现。

　　2、连续性、时效性问题。表现为：一是绩效考核办法变动快、指标多。上级行的办法一年内、甚至一个季度内频繁调整，支行被动“跟进”，使办法的严肃性、一致性大打折扣，执行效果大受影响。指标的设置大而全，重点不突出，考核指标分值过于分散。二是专项业务考核多，部分业务指标阶段性考核、时点考核奖罚幅度大，要短期业绩，没有长远发展规划，比如不良贷款清收、月末季末存款等。这些考核挂钩资源多，甚至要求作为政治任务必须完成。三是绩效考核的效率慢，考核结果迟迟出不来，考核兑现尤其滞后，消磨了贡献大员工的积极性，考核激励作用未能得到发挥。四是考核的科技支持不足，比如部分产品指标数据的提取既不准确、时间上也滞后。

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