员工培训的管理方法是什么

　　有计划、有目的的对员工进行教育培训是公司管理的重要内容，然而很多的公司都不知道怎么对员工培训进行管理。下面为您精心推荐了员工培训管理技巧，希望对您有所帮助。

员工培训的管理方法是什么

　　员工培训管理方法

　　制定培训计划：根据培训需要和员工的时间安排合理的制定全年的培训计划，一般在每年的12月份制定培训计划，报总经理审批，主要涉及培训的时间，培训的内容，培训的方式和培训的地点等内容。

　　实施培训：按照培训计划，实施培训，受训对象要根据培训计划合理的安排好自己的时间。上课时要做好笔记，认真听讲，培训后要和讲师互动，不懂就要问。培训时候要建立考勤记录，培训人员签到。

　　培训后要进行考核，对参加培训的人员进行培训效果的测试和评价，考核的方式有很多，可以采用闭卷考试、提问、复述培训内容和写心得体会等方式进行。

　　管理好员工的技巧

　　作为领导要以身作则。要管理好员工，领导者必须首先做好榜样，这样在管理员工时才能有威信、有说服力。比如管理员工的考勤，领导首先要严格遵守上下班时间，按时在打卡机上打卡或刷指纹等，这样才能进一步规范员工们的考勤。

　　建立完善的奖惩制度。员工们对于薪资是再重视不过了，因此要管理好员工就要在奖惩上下功夫。工作积极主动，效率高的，给予发一定奖金以资鼓励;工作消极怠工、经常迟到早退的，要扣除其一定工资以示警告。应该把奖罚制度化，具体内容应该列个表格，让每个员工都仔细了解。

　　按时发放工资、奖金福利等。要管理好员工，按时发放工资福利是很重要的。这样才能调动员工们工作的积极性，否则克扣工资会让他们无心工作，更别谈服从管理了。

　　该严厉时一本正经，闲暇时唠唠家常。这一点也是很重要的，管理员工首先要对他们加深了解，不能总是板着脸，一幅很难接近的样子。这样员工只会不情愿的听你的调遣。而应该把员工当朋友，闲暇时唠唠家常、说说话，缓和一下紧张的工作气氛。当然在员工做错事或工作出问题时，就要一本正经了，该训斥就训斥，该罚钱就罚钱。这样员工会心服口服，比较好管理了。

　　多进行人性化的管理。现在的人们生存压力增大，轻快的活工资少，工资高的活又太累。作为领导，管理员工时要考虑到这一点。多理解理解这些劳动者，当他们某天身体不舒服时，要适当的降低其工作量，然后多慰问一番。定期给辛苦作业的员工送上毛巾、水杯等物品。让员工体会的家的温暖，这样管理起员工来也很轻松了。

　　要相信员工。信任对一个人来说很重要，当员工某项工作出现问题了，不要急着训斥和惩罚，可以再给他一次机会，相信他能做的更好，这样员工反而会感激领导，并会努力去做好工作。

　　员工全面管理方法

　　一、开始关注企业与自己是否三观相符

　　从企业的实践情况来看，绩效、个人特质和外部环境三因素的发展程度并不均衡。绩效管理是复合型模式中发展的最为成熟和健全的体系，它不仅被广泛运用到企业的经营管理活动中，而且关于绩效管理的方法与工具也相对完善。

　　在个人特质方面，很多企业已经意识到了该因素，特别是其中的能力因素，与工作绩效之间的关系，因此通过培训、激励、目标管理机制等机制的完善来实现对员工知识、技术、能力、甚至工作动机的管理，积累了不少成熟的经验。与这两个因素相比，环境因素的发展却远远不够。

　　外部环境包括了自然环境、家庭环境、社会经济环境、劳动市场环境等，但与员工工作行为产生最直接联系的就是其所处的组织环境。一个组织的文化氛围、价值导向、战略决策、结构流程等对生活在其中的成员工作表现有着巨大影响。随着80后和90后逐渐成为劳动市场中的主角，就业与离职的趋势正在悄然发生变化，薪酬已不再是决定去留的唯一条件，更多的人开始关注自己与企业是否三观相符，是否能够在组织中实现个人价值。

　　企业在管理中也经常会遇到，业务能力突出的员工却不努力，一般的物质激励无法达到明显效果，在深入了解后发现问题常常出在他们不认同所处的组织环境，或者说他们的个人追求、价值观与组织所倡导的内容产生了不一致。这种不认同和不一致导致员工认为，组织无法满足个人的内在需要，组织目标的实现也不能体现真正的自我价值。因此，这类员工有的在组织中碌碌无为，有的则选择离开，无论哪种做法，对组织的人力资源都是一种损失。

　　造成这种损失的原因，有时是因为个人意志与组织环境确实存在比较大的差异，但更多情况下，是因为企业与员工之间缺乏相关的沟通与管理渠道。许多企业从来没有向员工明确阐述过企业倡导什么和反对什么，也从来不在这方面对员工提出明确的要求。因此，当误解产生时，员工不知与谁沟通，管理者也无法提供有效的指导，最终使企业失去原本可以留住的人才。由此可见，对组织环境的管理正在成为企业吸引、保留和激励人才的手段，针对组织环境的管理势在必行。

　　二、价值观管理兴起

　　组织环境对员工的工作行为有着重要的影响，而管理组织环境的有效途径之一就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系，通过文化氛围和价值导向在组织与员工之间建立和谐的关系，让员工在为组织绩效做出贡献的同时实现个人价值。

　　1、组织文化与价值观的起源与定义

　　虽然组织文化被频繁提及，管理学家和社会学家对这个领域的关注可以追溯到上个世纪40年代。他们在研究与实践中发现，传统的组织模型大多强调结构、工作、技术和人才，但它们并不能很好的解释组织目标与绩效表现、战略决策与执行结果之间的差距;文化作为一个对组织绩效有潜在影响的重要因素，长久以来一直被忽略。

　　直到70年代中期，战后的日本迅速崛起，日本企业在美国市场取得了极大的成功，这不仅让饱受石油危机之苦的美国企业感受到了挑战，也进一步激发了管理学界对文化研究的热情。

　　1979年，佩蒂格鲁在其文章关于组织文化的研究中首次正式提出了组织文化的概念。在这之后，关于组织文化和价值观的研究成为管理学界一支重要的流派，诞生了许多对文化研究产生深远影响的理论和模型。

　　关于组织文化的定义，有许多不同的说法，基尔曼认为，组织文化是使组织成员联结在一起的.企业共同的价值观、意识形态、信念、假设、期望、态度与行为规范;乌塔尔认为，组织文化是一个共享的价值观与信念体系，它与组织结构、组织成员和控制体系一同规定了企业的行为规范;德什潘德与韦伯斯特将组织文化定义为帮助个体了解组织功能和行为规范的共同的价值观与信念的模式。

　　尽管这些定义的具体内容各不相同，但都具备一个共同点，组织文化是一个企业做事的方法，而价值观是组织文化的核心。组织的价值观是企业管理者和所有员工共同追求的理想，它定义了组织的目标和为实现目标应该遵循的行为规范，是构成企业文化最重要的部分。

　　2、为什么从价值观入手

　　组织文化领域的开创者埃德加沙因曾经提出了一个著名的理论模型，可以解释许多企业管理失败的原因。沙因将组织文化分为了由浅至深三个层级。最表层的文化被称为表象，指的是组织中可听、可见的行为模式，例如组织结构、流程等;中间层为价值观，指的是更深层次的组织意识;最底层为基本假设，指的是与外部环境紧密相关的无意识的信念、思维习惯、人性等，它是价值观与表象的根源。

　　沙因认为，随着层次的不断加深，其对组织表现出的行为和行为结果的影响就越深远，改变的难度也就越大。当企业在遇到行为或绩效问题时，首先想到的就是从现有的流程、制度或管理机制上找原因，但这种方法往往治标不治本。监督和改善表象层面的管理活动或许能够在短期内看到成效，但企业很快就会发现，员工的行为和绩效表现会随着时间的推移回到改善以前的样子，甚至出现新的问题。因此，对组织内不良行为的矫正必须触及表象以下的深层次因素。

　　根据沙因的模型，基本假设是一切组织行为的根源，从理论上讲，对它进行改造才是既治标又治本的方法，但是企业在实践中还必须考虑管理成本。基本假设是一定时期内社会文化、风俗习惯、道德伦理和人性的产物，受到某个企业或个人影响的可能性很小，因此改造的难度非常大，管理性价比不高。只有位于模型中层的价值观，既能从相对根本性的层面解决问题;同时，改造难度适中，能够满足企业管理成本的要求，因此是环境管理的理想切入点。

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