企业实行绩效考核的误区是什么

　　绩效考核是很多企业都在实行的规章制度，然而大部分的企业对绩效考核还存在着误区。下面为您精心推荐了企业实行绩效考核的误区，希望对您有所帮助。

　　绩效考核的误区

　　1.相信“绩效考核，一考就灵”

　　以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核，没有目标管理，没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为绩效考核，一考就灵，诸如员工的执行力问题，工作积极性问题，办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略，模式，组织，人员匹配，制度，流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

　　2.用考核代替管理

　　很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其它的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工目标实现上的偏失，以便及时对员工给予必要的支持，帮助和管理。在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一个管理工作。

　　3.设计过分复杂的考核体系

　　很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工考核指标不要超过3个，对管理者考核指标不要超过5个。

　　4.绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义

　　不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格，权重计算等。

　　5.激励个人主义

　　本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

　　6.重短期，不重长期

　　绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

　　7.只考业务，不考支持

　　《老板顾问》的调查显示，大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。

　　8.对考核的可能结果不做测算

　　这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常大，这一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。

　　9.平均主义与老好人思想

　　绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观，量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。

　　10.考核频率太高或太低

　　考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月或季)，支持人员的考核频率应该较低(季度或半年)。

　　绩效考核的涵义

　　绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

　　员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

　　绩效考核的作用

　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的'绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

　　1、绩效考核是决定人员调配的基础

　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

　　2、绩效考核是人员任用的前提

　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

　　3、绩效考核是进行员工培训的依据

　　员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

　　4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据

　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

　　5、绩效考核是激励员工的手段

　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

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