绩效考核等级的定义是什么

　　绩效考核一直是人力资源管理工作者最为关注的，然而很多的人力资源管理工作者不知道绩效考核的一些等级。下面为您精心推荐了绩效考核等级标准，希望对您有所帮助。

　　绩效考核等级的定义

　　绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。

　　在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

　　在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

　　绩效考核分为哪几个级别

　　优秀：

　　A.远超过工作要求;

　　B.超等的绩效;

　　C.有可能提升到上一级别。

　　良好：

　　A.超过职位要求;

　　B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。

　　可接受：

　　A.具有工作所需的能力;

　　B.能够完成交付工作;

　　C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。

　　需改进：

　　A.勉强完成交付的工作;

　　B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。

　　不可接受：

　　A.不能完成交付的'工作;

　　B.需要监督其工作;

　　C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。

　　绩效考核的方法

　　较明确的组织架构和岗位职责

　　中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

　　绩效等级划分

　　划分绩效考核等级主要有以下三种方式：

　　（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为优秀，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

　　这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

　　（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：

　　某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为优秀，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。”

　　以下是某供电公司对县（区）局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县（区）考核结果为优秀，其余为‘合格’；考核结果为优秀县（区），月度考核员工优秀比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工优秀比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不低于5%；考核结果为最后一名县（区），月度考核员工优秀比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。”

　　（3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。

　　以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排：“考核分数85分以上员工才能达到优秀等级，达到60分低于75分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’；同时，支行考核为优秀，员工优秀比例不超过30%；支行考核为‘合格’，员工优秀比例不超过15%；支行考核‘待改进’，员工优秀比例为0%，考核‘为待改进’员工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，员工优秀比例为0%，考核为‘待改进’员工比例不低于30%。”

　　考核指标要尽量“精”

　　考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

　　考核人考核要“准”

　　“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

　　考核结果使用要“快”

　　一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

　　对考核流程的过程要监督指导

　　前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

【绩效考核等级的定义是什么】相关文章：