小公司绩效考核方法有什么

　　绩效考核是现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，也是很多企业都需要制定的制度之一。下面为您精心推荐了小公司绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

小公司绩效考核方法有什么

　　小公司绩效考核方法

　　公司的绩效管理体系分为三个层级： A层级员工的绩效管理、B 层管理人员的绩效管理和B层级以下员工的绩效管理。

　　对A层级员工的考核。

　　A层级员工在每一个财政年度结束后，公司董事会应对A层级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是个人承担的绩效指标，第二是个人的技能与职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。

　　A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。

　　对部门及部门经理(总监)的绩效考核办法。

　　在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并后交企管部。

　　企管部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理(总监)进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。

　　企管部将总经理签字后的考核结果汇总财务部作为计算部门绩效薪酬的依据。

　　对部门内员工的考核。

　　对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行(加强工作记录)按季考核的方式进行。

　　由部门经理牵头与企管部制定出切实可行的内部考核和分配制度。

　　公司KPI的考核。考核期结束后，企管部负责收集相关数据，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。

　　考核周期，根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

　　A层级员工实施年度与半年度考核;

　　部门经理(实施)实施年度与季度考核;

　　其他员工考核周期为季度考核：

　　考核时间。根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下：

　　年度考核的要求在次年1月15日之前结束。

　　季度考核的要求在下一季度开始后的5个工作日内结束。

　　考核以工作过程记录为依据，所有被考核人员都应及时做好工作过程记录，没有工作过程记录的，此项工作考核分为0分。

　　绩效考核方案制定方法

　　第一，绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。

　　他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进绩效考核方案的推进。

　　第二，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。

　　虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。

　　第三，在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。

　　因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。

　　第四，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。

　　职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的绩效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。

　　绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用“以结果为导向的过程的管理”，对于中小企业来说是非常重要的。因为中小企业并没有完备的'测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在中小企业推行绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对中小企业人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。

　　绩效考核的误区

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

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