公司绩效考核的内容是什么

　　绩效考核内容是绩效管理体系的核心，也是公司的重要组成部分。下面为您精心推荐了公司绩效考核方法，希望对您有所帮助。

公司绩效考核的内容是什么

　　公司绩效考核内容

　　考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。

　　1、工作绩效指标考核：占考核总分的60%。根据业务部当月销售任务完成情况进行打分。计算方法：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×60%=当月业绩考核得分。

　　业务人员每月必须做工作总结和工作计划，其内容所相辅相成的，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。

　　2、行为指标考核：占考核总分的40%。主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。<莲>主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核，每项指标的分值为10分。

　　行为考核内容评分一律为0-10分(考核成绩优秀最高为10分，不能达到要求的最低评定为5分)，考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。

　　绩效考核目的

　　1、改进工作，提高工作绩效。

　　2、获得晋升或岗位调整的依据。

　　3、获得确定工资，奖金的依据。

　　4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。

　　5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。

　　公司绩效考核制度

　　许多企业在招聘人力资源经理或总监时，一般都会对绩考模块的实操经验进行着重要求;笔者在为企业提供培训和管理咨询服务的过程中，也常常有学员或企业管理者向我请教关于绩效考核的问题。不少企业对绩效考核管理非常重视，究其原因是希望能借此引导员工及员工团队走向高绩效，并最终支持企业的总目标。

　　但由于绩效考核工作技术性很强，且事关员工的核心利益，万一操作不好，很有可能不但得不到正向收益，还会影响到团队的稳定(在企业实践中已有很多的案例和证明)。因此不少企业做绩效考核小心翼翼:或者只针对中基层员工或者只局限在某些“好欺负”的部门，美名其曰“试点”;或者干脆是雷声大雨点小，刚开始大张旗鼓，一遇到抵制或反对就没了声响;还有的只在绩效考核制度前期的讨论和征求意见的论证过程时就胎死腹中;而正在做绩考的企业也多数是不温不火，不痛不痒地做一些与关键绩效无关的事情，有绩考之名却没绩考之实。凡此种种问题，都值得企业关注。

　　要做好绩效考核管理，有必要了解绩考制度的实施要点，才能有的放矢!

　　1、明确企业当前的绩考必要性及绩考目标

　　实际上，并不是所有的企业都需要系统的绩效考核制度。没有绩考制度并不等于没有绩考功能，企业的薪酬、奖惩、晋升等各项制度都或多或少的涉及到员工的绩考问题，只不过，绩效考核制度是一个系统工程。比如，有些企业针对特定部门责任人签订目标责任状，就是一个单纯的绩考手段，再比如，销售部门的业绩管理与薪酬结构已经很清晰的涉及绩考的内容等等。

　　因此，企业尤其是中小企业，应该先了解自己的管理情况，是否有必要纳入绩效考核管理体系。绩效考核管理，就像做投资，它的实施需要大量的人财物力资源，而它的回报未必就能大过投入，未必能如意的推动企业管理。

　　当然还有一个关键的问题就是，企业确定推行企业绩效考核管理，应明确这么做想得到什么，即目的是什么。

　　目的的确认对于具体的绩考实施有指向性作用。绩效考核可以是奖惩、对员工工作价值高低的确认、激励员工在工作执行中的主动性和有效性、选拔人才并为人才合理配置提供依据、促进部门或企业目标的达成等等。企业应自问，我们的目的是什么?不明确目的是绩考体系考核失败的开始，没有一个可以所有问题都解决，所有目的都达成的绩效考核体系。

　　2、明确绩考对象

　　不同的部门，不同的层级，不同的工作性质，甚至于工作时间的长短不同，都对绩考的成效有影响，因此，绩效考核要明确考核对象，并在透彻地了解。

　　一般来说，绩效考核也是循序渐进的，先试点后实现，先局部后全局，先绩效考核基础工作后正式实施。对于中高层及部门责任人的绩效考核，通常以达成企业利润目标为导向。

　　对于中低层员工，能常以薪酬合理、激励员工、发现人才为目的。

　　3、绩考体系需建立在规范、清晰及合理的组织架构及职能设置之上

　　显然，如果部门职能不清，部门间的边界职能模糊，岗位的职责不明，部门或岗位设置重叠，工作流程没有文件化确认，责任系统不规范等等问题，都会让绩考体系的构建没有适当的根基。

　　部门或岗位的职能与责任是绩考体系建立前必备完善的，否则，绩效考核不可能有成效。

　　4、向上看，部门绩效更关键

　　在不少企业，绩考做到最后，变成只捏“软柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯着管理部门和基层人员，这样的绩考没有任何意义。对于以利润为中心的企业来说，绩考的关键点是与企业目标达成相关的绩效要素和相关核心员工。

　　企业必须关注那些“位高权重”“不好得罪”的企业中高层，他们或者关系到企业的核心竞争力或者是某职能部门的责任人，他们的绩效考核与评估工作越早走上轨道，企业也越早一点走上更加规范绩效的轨道。

　　5、多部门联合推行，关注财务第一手数据

　　绩效考核关系到公司各部门的'利益，因此，各部门的认同与参与非常重要;而由于任何部门或个人的业绩是相关联而不是独立的，也因此，需要掌绩考的相关数据，同样需要各部门的认同与支持。因此，建议企业在推行绩效考核系统时，应建立由人力资源部牵头，由公司总经理或总经理委托人挂帅，财务、关键业务部门负责人参与的绩效考核小组来统一推行，人力资源部担当组织、协调和专业支持的角色。

　　特别要说明的是，必须关注企业财务的数据，因此财务部的参与非常必要。

　　6、绩考结果的处理

　　绩考的结果怎么处理?处理得是否合理?直接关系到绩考的成败。

　　绩考结果的处理与绩考目的紧密相连，但是以下几种处理是必需的:某一周期的绩考结果必须与相应周期的薪酬挂钩;调薪或岗位晋升应充分考虑一年以上的综合性绩效考核结果;绩考结果的差异必须在管理层面上有相关的奖惩体现等。

　　概念

　　绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

　　所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。

　　所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。

　　起源

　　绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

　　西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

　　文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

　　作用

　　达成目标

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　　分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

　　人员激励

　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

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