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绩效考核方法的运用中存在的问题
绩效考核想必大家都认识，但是很多的人都不知道绩效考核中存在哪些问题。下面为您精心推荐了绩效考核的运用中存在的问题，希望对您有所帮助。
绩效考核中存在的问题
绩效考核方法广泛运用于企业等场所中，但是这种中间也暴露出了一些问题，影响了绩效考核方法的运用效果。首先体现在绩效考核方法在运用时没有按规范进行，而是采用简化的方法。由于受到计划经济体制的影响，现代企业转型过程中仍然存在着老制度的遗留问题，许多企业在发展过程中过分依靠人际关系，对于现代化的绩效考核方法重视程度不够，制定的绩效考核体系过于简单和形式化，很大程度上降低了绩效考核的作用。
同时，一些管理人员充当老好人，在考核过程中存在着明显的敷衍现象，资格较老的员工会在资历上欺压年轻人，这种情况既不利于绩效考核的推行，又打击了年轻人的积极性，严重的影响绩效的提高。不同企业的发展情况、规模水平、行业特点和企业性质等方面都有着很大的差异，这也决定了不同的企业应该采取不同的绩效考核标准，然而有一部分企业却过分追求现代化的考量，想要采用国际最先进的绩效考核方法，忽视了其企业自身发展的特性，导致绩效考核失效。
另外，许多企业搞形式主义，纯粹为了考核而考核，失去了绩效考核本身的意义和价值。在实施过程中，许多绩效指标形同虚设，刚开始时雷厉风行，最后沦为形式，丧失了绩效考核的激励作用。同时，还存在理论与实践相脱离的现象，没有适应现实工作中的灵活多变的特点，绩效考核运用时较为混乱，没有专门的部门或是人员来负责和组织实施，导致绩效考核不能很好的为企业服务。
绩效考核方法的运用
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的`工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
绩效考核的方法
关键绩效指标考核法
关键绩效指标考核法，又简称KPI考核，是英文Key Performance Indicator的缩写，这种方法是指通过对工作绩效特征的分析，然后提炼出最具有代表性的若干关键指标体系，并以此为标准进行绩效考核的方法。KPI主要用于衡量企业战略目标的实施效果，这种方法的目的是要建立一种机制，将企业的战略目标转化为企业内部具体的过程和活动，以不断提高企业的核心竞争力和持续获得高效益为目标。
目标管理
目标管理，又简称MBO，是英文Management By Objective的缩写，这是一种成熟的绩效考核方法，具有成熟的理论为基础，并且广泛应用于企业管理。用目标管理需要具备明确的目标和规范的制定程序。目标管理的成功推行，要结合预算计划、绩效考核、工资、人力资源管理和企业发展战略，找到绩效与报酬之间的动力因素。目标管理的效果还取决于上层管理者在绩效考核工作中所做出的努力程度，以及他们和下属之间的人际关系和沟通的技巧。目标管理也存在着一些不足，首先是这种绩效考核方法没有为管理者提供在各个员工之间进行相互比较的依据。其次是目标管理中最为重要的目标设定本身是一个非常难操作的过程，如果员工顺利完成了本期的目标，那么管理者会倾向于提高下期目标;如果员工没有在本期完成目标，那么管理者倾向于将目标保持在原来的上面，就产生了“棘轮效应”。最后是目标管理中，若市场环境出现预期以外的变动，将会影响员工目标的完成情况。
平衡计分卡
平衡计分卡，又简称BSC，是英文The Balance Score Card的缩写，它是从财务、顾客、内部业务过程和学习成长这四个方面来衡量绩效的。平衡计分卡一方面能够考核企业的过去产出的效果，另一方面是能够考核企业在未来成长期间的潜力，并预测再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况的参数，将企业的长期目标和短期目标恰当地衔接起来，并把远景目标转化为绩效考核体系中的指标。
360度反馈绩效考核方法
360度反馈，又称为全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和所服务的客户等人员对其进行评价，最后通过这些评价了解各个方面的意见，让被考核人员清楚自己的优缺点，来达到提高的目的。评价的依据主要是被考核人员的工作绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等，评价者要提供客观、真实的反馈信息，帮助组织和个人找出优势和劣势。每个参与考评的人应该站在自己的角度对被考核者进行评价，从多个方位考虑，避免一方考评的主观意见，增强绩效考评的信度和效度。360度反馈目的在于通过获得具有可靠性的反馈信息，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理和发展的目的。
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