企业绩效考核评估的要素是什么

　　企业绩效考核评估是很多管理者头疼的问题，所以很多的管理者都会制定一些企业绩效考核评估方案。下面为您精心推荐了企业绩效考核评估的要素，希望对您有所帮助。

　　绩效考核评估的要素

　　第一、传递组织的价值观和文化。

　　员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。

　　第二、监测战略和目标的执行情况。

　　有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。

　　第三、发现问题，寻找组织的绩效改进点。

　　通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。

　　第四、公平合理的评价与报酬员工。

　　绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

　　第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。

　　绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的.技能。

　　第六、建立沟通与反馈的平台。

　　绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。

　　第七、建立基础管理平台。

　　要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据的支持，通过绩效评估的推进，可以加强组织内部的基础管理，建立起规划的基础管理平台。

　　很明显，绩效评估的这些功能要想都发挥出来，那么对绩效评估系统的要求之高是显而易见的。不难看出，一个绩效评估系统在某些方面可能发挥很好的作用，但在其它功能上却不一定有很好的表现。例如：绩效评估是希望建立一个沟通与反馈的平台，但如果在如何运用绩效结果上处理不当，会使员工对绩效评估产生抵触，从而使“提升管理者与员工的技能”难以实现。此外，绩效评估往往关注的是某个绩效周期的绩产，而对战略有重大影响、长期的绩效行为难于衡量，可能并不全部看好，从而造成绩效评估的失误。

　　企业绩效考核的要素

　　一是以身作则，率先垂范。做人就要以身作则，尤其是站在管理岗位上的管理人员，要想人不知除非己莫为，只要是自己把自己的关口把住，只有把住自己的私欲关口才能有力的去约束别人，说服别人，制约别人，这样的结果才能够让对方心服口服。试想一个连自己都无法约束的人，谈何约束别人呢?自己身在高层位的管理位置上，或是站在主要的岗位上，暂时得到领导的赏识，千万不要故作娇态，自己把自己看的过高，这是很危险的一步险棋。当别人把自己抬高时，自己的所做所为得到别人的公认时，那才是众人对你的一个较高的评价境界。不要固执的认为我只要某一个人满意就是我的目的，这是一个严重的不能再严重的一个误区。一个人的能量和众人的能量是不在一个水平线上的，凝聚的力量不可同日而言。自己更不要把自己放在危险的高台上，还一心想着要众人鼎香膜拜，那是不可能的事。即使有可能，那也是下面众人的违心所为。平时之时不要老是认为自己了不敌啦，有大领导在背后撑腰，谁又能耐我所何，我想干什么就干什么!什么酒场我不能进!什么样的招待(不管有没有业务上的忘来，只要招呼)我不能参加!什么样的文件我不能破解!什么样的制度我不能以我的意识来扭转!什么时候我想休息那是我的权利范围之内的一点小事，别人你也不要议论!上网聊天、炒股，别人不行那是别人的权限没有达到这个界面，看不清局势，就不要眼红，眼红是需要资源的，没有这个资源就不要往这方面看齐，否则得不偿失。错误的地点、错误的思维、错误的判断、错误的自信，导致错误的对工作误判，弄得一发不可收拾，一盘散棋，只好自己坐在那儿发呆。

　　二是公平公正的心态，不存有私心。做事要是没有一个公正公平的心态，那你就是一个思想的废人，一个成功人士脚下的鞋垫，就像萤光虫一样，发亮点必须得有一个黑暗做前提。思想上的残疾要比实际上的残疾难于治疗，实际上的残疾只要是对症下药，就能根除;思想上的残疾，一般难于挽回。因为思想上的残疾就像肿瘤后期，再好的药品，再贵的价格也难以让生命有所起色或是回升。思想上的残疾是痼疾，是本质上的的问题，是有生具来的本性问题，就是我们常说的“江山易改本性难移”。人一旦达到这个境界，还谈何改变呢?达到这个地步，我们就要避而不嫌，任其自生自灭吧。改变不了别人，我们就改变我们自己，自己改变不了自己，那只有任其顺从。公平公正是言语其表的，当生活中的一切黑暗都得到阳光的恩赐以后，黑暗也会变得明朗。但是，当阳光被黑暗暂时舞弊时，所折射出来的只是一些凌乱的射光，形成不了聚点，难以均匀的辐射到某一些黑暗的角落。

　　三是上对得起上级领导的信任，下对得起职工的良心。作为一个领导信任的助手，首先要明确自己的位置，让领导时时、处处的能够看得见，让领导知道你的位置站的对不对，站的稳不稳，或是站的牢靠不牢靠。只有站在明处，领导才能够让你放开你的步伐，大踏步往前走，即使不小心有走偏的趋向，也是能够及时提示你，让你有所警觉，悬崖勒马;其次，更得要经得起下面对你的指手画脚的正确、非正确的评论。正确、非正确的相互对比，才能从中寻找一个可行的道路，一如既往的踏步前进。从正确中了解走向，从非正确中吸取教训，取长补短，综合欠缺和不足，才能正确的领会各方意图，达到目的所在，实现利益共存。下对得起员工良心，就是做事不要做违心的事，不做亏心的事。人们常说的不做亏心事，就不怕鬼敲门，堂堂正正的做事，即使有那么一小点点的污点，也会被雨水自然冲刷掉的。其次，做事情还得考虑一个大众出发点，不能以个人的主观意识来垄断众人的思想，考虑事情必须以大众利益为出发点，以集体利益为底线，不能冲破这个底线。好事、坏事都有一个底线，但这个底线是不能逾越的一个底线。好事不能穿破这个底线，坏事也同样不能撞破这个底线，一旦冲撞、破坏了这个底线，其后果都是一个不可想象的可怕后果。底线就像魔鬼盒里的魔鬼一样，放出来容易，收进去难。

　　企业绩效考核的常见错误

　　害怕失败

　　在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

　　当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

　　判断规避

　　很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

　　一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

　　评估标准的不一致

　　不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

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