商业银行绩效考核体系分析

　　绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，所以很多商业银行都注重绩效考核的建设。下面为您精心推荐了商业银行绩效考核规定，希望对您有所帮助。

商业银行绩效考核体系分析

　　商业银行绩效考核体系

　　大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系

　　机构绩效考核

　　总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。

　　一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

　　一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。

　　省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。

　　二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。

　　支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。

　　人员绩效考核

　　总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。

　　一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。

　　省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。

　　省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核;专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩;销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核;运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。

　　二级分行的具体考核。以某分行为例。某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。

　　支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。

　　分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。

　　公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分(按照逾期贷款发生笔数直接扣分)。

　　个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。

　　专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。

　　柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。

　　股份制银行：多维度的绩效考核体系

　　B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度(长期股东增值、销售总额增长、生产力提升)、客户维度(产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量)、内部流程维度(管理运营、管理客户、管理创新、规章制度)、学习与成长维度(人力资产、信息资产、组织资产)等方面。B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。

　　在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。

　　好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的.既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。

　　商业银行绩效考核方法

　　一、指导思想

　　以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立[激励充分、约束有效"的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。

　　二、基本原则

　　(一)含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。银行绩效考核方案。

　　(二)质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

　　(三)风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。

　　(四)人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。

　　(五)按月结账的原则。银行绩效考核方案。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，http://tongxiehui.net/by/82791.html信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。

　　(六)优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职:

　　1、存款未完成净增计划50%的;

　　2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的;

　　3、不良贷款不降反增的;

　　4、当年到期贷款回笼率低于90%的(五级分类)。

　　三、绩效考核对象

　　绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。

　　四、工资的构成和考核

　　(一)基本工资

　　按定编人数每人每月x元的标准计发(含[三金")，待岗人员发生活费x元。

　　(二)绩效工资

　　1、**年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收(五级分类)。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元(营业部按x元/万元考核)，不良贷款清收x元/万元。

　　2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

　　(1)主任考核项目:

　　存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分(城区社存款年末净增35分，收息45分)。

　　(2)分管信贷副主任考核项目:

　　利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分(城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分)。

　　(3)分管存款副主任考核项目:

　　存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。

　　上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%;贷款回笼率达不到99%，每差0。5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

　　五、工资系数的确定

　　六、绩效工资扣减项目

　　(一)当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

　　(二)费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。

　　七、特别说明和规定

　　(一)市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

　　(二)各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。

　　(三)信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。

　　(四)按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额;反之相应调减各社绩效工资总额。

　　员工绩效考核方法

　　工作任务考核法：简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向

　　初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。

　　目标管理法MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。

　　1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。

　　2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。

　　3、目标之前权重不好确定。

　　4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。

　　成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。

　　关键绩效指标考核法KPI法是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

　　成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。

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