企业绩效考核的误区是什么

　　大部分企业都在用绩效考核进行管理，但是绩效考核的实行是有一些误区存在的。下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区，希望对您有所帮助。

　　绩效考核的误区

　　1.相信“绩效考核，一考就灵”

　　以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核，没有目标管理，没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为绩效考核，一考就灵，诸如员工的执行力问题，工作积极性问题，办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略，模式，组织，人员匹配，制度，流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

　　2.用考核代替管理

　　很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其它的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工目标实现上的偏失，以便及时对员工给予必要的支持，帮助和管理。在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一个管理工作。

　　3.设计过分复杂的考核体系

　　很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工考核指标不要超过3个，对管理者考核指标不要超过5个。

　　4.绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义

　　不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格，权重计算等。

　　5.激励个人主义

　　本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

　　6.重短期，不重长期

　　绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

　　7.只考业务，不考支持

　　《老板顾问》的调查显示，大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。

　　8.对考核的可能结果不做测算

　　这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常大，这一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。

　　9.平均主义与老好人思想

　　绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观，量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。

　　10.考核频率太高或太低

　　考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月或季)，支持人员的考核频率应该较低(季度或半年)。

　　绩效考核失败的原因

　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的.目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

　　目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　绩效考核评分注意事项

　　一、提升全体员工对绩效管理的认知程度。

　　1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。

　　2、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足，管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练，对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。

　　二、调整企业绩效考核评分的方法。

　　1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。如，各部门评分主体不同，造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。

　　2、接受不同部门指标存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情，其一，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如，与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据，也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二，体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下，体现部门价值最大化。

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