小企业的绩效考核方法有哪些

　　大多数企业在制定绩效考核方法的时候都过于草率，所以很多的企业都不知道如何制定完美的绩效考核方案。下面为您精心推荐了小企业绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

　　小企业绩效考核方法

　　绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进绩效考核方案的推进。

　　其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。

　　再次，在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。

　　其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的绩效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。

　　绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用“以结果为导向的过程的管理”，对于中小企业来说是非常重要的。因为中小企业并没有完备的测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在中小企业推行绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对中小企业人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。

　　小企业要不要做绩效考核

　　正方观点：小企业要做绩效考核

　　有句话说得好“员工只会做你所考核的”，任何规模的企业，包括小企业，对员工工作态度/能力/业绩的进行考核和评估是天经地义的事，它既是管理所需，也是员工心里想要的。因为，通过考核让“工作干好坏结果不一样”更能体现公平，更能调动员工的积极性，同时，通过考核能发现员工不足之处，帮助员工改善和提升，进而推动企业的发展和整体绩效的提升。所以，企业不论大小，都要做绩效考核，而且是必须的。

　　反方观点：小企业不要做绩效考核

　　有句话也说得好“巧妇难为无米之炊”。小企业因规模小，人员少，管理粗放，也比较不规范，此时摆在企业面前最大的问题是生存问题和业务开拓问题，而不是内部管理问题，老板和管理者根本无暇顾及内部员工的绩效考核，也不具备这个条件来做绩效考核。再说，人少也好管理，老板放眼一瞄，谁的工作干得好还是不好，心里跟明镜似的，也没必要做绩效考核，“杀鸡焉用牛刀”啊。所以，无论是从充分性还是从必要性来说，小企业不要做绩效考核。

　　企业绩效考核的特征

　　一、考核目标的整体性

　　在传统的职能制组织中，工作任务被尽可能地细分到每一个部门，每一个部门都有自己的目标，部门和部门之问是独立的，且每个部门都只完成自己的目标，每个部门也都只对自己的工作负责，而没有任何一个部门会对工作的最终结果负责，各个部门是以自己的工作结果来划分责任的。因此，在这样的情况下，当工作出现问题时，各个部门就会相互推卸责任，不能很好地解决问题。

　　而对于流程化企业，则要求业务流程中的`所有活动都要一起进行，向着企业的整体目标行动。在流程化企业中，每个人都必须围绕着同一个目标将所有的活动联系起来，这样的工作方式就要求每个人都要关注流程中的各个环节，不能独立工作，不能只关心自己的任务而不去管企业整体目标的完成情况。在这种前提下，业务流程本身并不是最终目的，它的目的是将所有活动整合起来，形成一个有机整体，最终实现企业的目标。因此，流程化企业强调的是整体最优，而不是单个环节或某个部门某项任务的最优，它是从整体上设计和优化流程中的各项活动，消除了部门本位主义和利益分散主义。

　　二、考核单位的团队性

　　传统的职能制组织考核以部门或个人为单位，考核的是员工的工作量或工作时问。而流程化企业组织采用的是团队的工作方式，考核以团队为单位，考核的是员工为流程做出的价值增值。

　　首先，工作具有团队性。在业务流程企业里，基本的结构不是以功能划分的，而是以业务流程团队为基本单位，人员自始至终参与整个业务流程。设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务。这些业务流程团队是员工的主要工作地点，他们视团队任务为第一要务，团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。

　　其次，考核具有团队性。如果在第一线工作的员工和管理人员集中于业务流程，他们的报酬应该以他们在业务流程中完成任务的情况而定。报酬取决于3个因素：业务流程绩效、个人贡献、公司绩效。这些新报酬系统的益处之一就是提醒每一个人：创造客户价值是每个员工工作的真正要点。在流程化企业里，失败的团队中没有胜利者。

　　再次，流程之间的工作具有团队性。团队工作不只限于一线，为了实现整个企业寻求更大的目标，子业务流程负责人和其余的流程团队必须学会合作，将子业务流程统一起来形成总业务流程，参与其中的人员和业务流程负责人必须相互合作，形成更大的业务流程团队，使单个业务流程的人员融人企业整体业务流程之中。这些都要求流程化企业的绩效考核要以团队为单位。

　　因此，在流程化企业中，考核的对象是流程团队。流程团队负责整个任务的完成，它是由完成任务需要的所有人员组成，是以任务为导向的。按团队在组织中存在时间的长短可以分为长期流程团队和临时流程团队。长期流程团队是长期存在的，它打破了部门界限，将不同职能部门具备不同知识和能力的人员组织起来，形成一个长期性的团队。这个长期性的团队是为某一个流程存在，相对于临时流程团队而言，存在的时间更长，也更稳定。而临时流程团队不同的是，它是为了完成某项任务活动的所有流程而组成的临时性的团队。当流程完成后，团队就会解散，所以，它通常只是为了完成一些非程序化的任务而存在的。

　　三、考核过程的实时性

　　工作绩效的测定结果应该能为管理者提供很有价值的有关公司状况的最新信息，管理者只有利用这些信息，才能在改善公司运营方面做出有效的决策，特别是在业务流程化管理运营之后，由于职能部门的消失和弱化，要想了解各环节对总目标的贡献率和适时控制偏差，实时对工作绩效进行测定就是基本的需求。

　　传统的职能制组织中现存的考核系统都存在不足，很多时候都是根据工作完成后的结果做出最终评价，做不到及时考核实时监测。一般来说，职能制组织的考核过于倾向财务工作。在最初开发绩效评估系统时是为了使公司能将财务统计结果汇报给股东和税务部门，后来又成为帮助管理层做出决策的支持工具，但并没有派上很好的用场。当一位管理者知道了公司年收入、成本和利润这些数据时，会了解企业的限制因素，但对于如何在未来取得更好的绩效却可能心中无数。另外，职能制组织对非财务性的工作进行了细分，但这种细分与企业整体目标之问没有清晰的关系。绩效考核体系的发展是因为高层管理者要求部门经理改善其职能范围内的工作绩效，并通过对员工的工作表现加以了解。评估的内容有成本、工作速度以及生产效率等，必要时还会使用不同的变量，但是，所评估的各个项目与公司所预期的结果之间并没有清晰的确定联系。评估结果出来后，也并不能指导员工的努力方向。因此，这种传统的考核缺乏实时性，不能及时地了解工作绩效，这就对绩效的提升缺乏有效的促进作用。

　　而在客户经济时代的流程化企业中，工作是用流程方式不问断地连续完成的，企业需要用新的方法和思路来进行绩效考核，要与客户的需求相协调，要实时对工作绩效进行测定，以及时纠正偏差而不致被快速放大。为此，要明确：在流程化企业中考核工作是管理的基本组成部分，而不是统计工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企业经营得如何，而是及时了解问题解决问题使企业经营得更好。考核既不是工作的终结，也不是为了考核而考核，而应该是加强企业绩效整个系统的一部分。因此，考核工作必须建立在认真地对企业进行全面分析的基础上，考核应将企业的总体目标与团队任务联系在一起。只有这样，对绩效考核的认识才会导致采取正确的行动，进而从整体上改善企业的经营业绩。

　　四、考核对象的活动性

　　在传统的劳动分工理论指引下，职能制组织结构是按功能进行划分的，各职能部门将一个过程分成若干小块，考核局限于部门或个人的T作。而流程化企业的业务流程是由具有一定逻辑关系的活动组成，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，体现在为客户创造有益的价值。所以，流程化企业考核的最基本单元是完成每一流程任务的具体活动，这正是作业成本法体现的客观要求。

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