绩效考核中存在的误区有哪些

　　绩效考核制度是很多企业关心的内容，然而有很多的企业都不知道绩效考核制度的一些误区。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核存在的误区，希望对您有所帮助。

　　绩效考核的误区

　　误区之一：一叶障目，不见森林

　　为什么要管理企业及企业内员工的绩效?目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么?如何实现该战略目标?企业关注、注重的是什么?企业重视并奖励员工的何种行为?如何创造价值?……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。

　　误区之二：照抄照搬，盲目模仿

　　企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。

　　误区之三：重绩效考核，轻绩效管理

　　绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。

　　然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励(发放奖金)工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。

　　误区之四：重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

　　绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。

　　绩效考核指标的基本原则

　　1)每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

　　2)越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。

　　3)配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。

　　上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西，作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。

　　绩效考核指标的概念

　　绩效考核指标，是绩效管理设计中的'一个重要环节，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理指标。常见的确定绩效考核指标的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等，主流商业管理课程均将绩效考核指标的设计与实施作为经理人的一项重要人力资源管理能力。绩效考核指标与企业的战略目标相一致。

　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

　　绩效考核指标要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

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