绩效考核的名言名句有哪些

　　绩效考核是很多企业实行的规章制度，然而有一些企业都会想知道绩效考核的一些名言。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核的名言，希望对您有所帮助。

绩效考核的名言名句有哪些

　　绩效考核的名言名句

　　1、绩效考核不等于绩效管理，绩效考核关注结果，绩效管理除了考核结果，同时对绩效达成的过程进行管理。

　　2、目标绩效管理是保证战略实现重要的管理工具。它通过明确工作内容及标准，保证了经营管理的确定性，保证了目标实现的确定性。

　　3、正确地导入目标绩效管理项目，要解决四个问题：①人员思想不统一;②指标设置不系统;③考核分数人为打;④过程管理不严格。

　　4、绩效管理是全员参与的项目，主要涉及4个部门：总经理负责推行，人力资源部负责组织，考评以一线部门为主，执行以员工为主。

　　5、解决问题不如预防问题：绩效管理对于企业管理系统，就好比如仪表盘对于汽车那么重要。显示整个企业的经营数据，对异常情况提出预警并作出及时调整。

　　6、目标绩效管理培训训后转化的方法：①企业内部组成绩效管理小组自己推行，②与其它企业学员结成绩效研究小组，共同探讨解决方案。③直接引进专家团队开展辅导。

　　7、针对管理层不可量化的职能部门如何来考核?不能量化的就流程化，不能流程化的就细化，不能定量的就定性，定性同样有方法。

　　8、目标与绩效管理体系对企业最重要的价值：①使企业目标达成具有确定性;②加强跨部门协作;③提升整体的执行力;④提升员工技能;⑤提高企业利润⑥合理分配多劳多得。最终提升整体管理水平。

　　9、绩效考核的模式有三种：①基于结果的考核，即KPI;②基于过程的考核，即GS;③基于素质的考核，即KCI。

　　10、“企业一切活动都是为了提高绩效、达成目标”，绩效管理是落实到人的管理。人的管理分两方面：①提升人的意愿，②提升人的能力。

　　11、绩效管理不是人和人比，而是结果和目标比，是事和事比，只有事和事比，才会客观，才会让内部的关系变得高效。

　　12、绩效管理不是额外的工作。因为做管理本身就应该做这些，只是现在有一套工作方法，让你知道在什么时候要做什么事。

　　绩效考核办法

　　等级评估法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每个部分的要求写下来，再根据每个工作人员的情况分等级评分，就跟现在一些学校的改革一样，不写成绩了，直接分A B C D 四个等级，每个科目的成绩都不一样。

　　目标考评法。大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。当然了，两方必须协商一致。

　　序列比较法。这是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不规定你要达到的工作标准。只是在最后把所有的人放在确定考评的模块进行比较。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

　　相对比较法与序列比较法差不多，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。但是它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

　　评语法

　　评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

　　绩效考核的误区

　　1.相信“绩效考核，一考就灵”

　　以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核，没有目标管理，没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为绩效考核，一考就灵，诸如员工的执行力问题，工作积极性问题，办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略，模式，组织，人员匹配，制度，流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

　　2.用考核代替管理

　　很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其它的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工目标实现上的偏失，以便及时对员工给予必要的支持，帮助和管理。在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的'。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一个管理工作。

　　3.设计过分复杂的考核体系

　　很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工考核指标不要超过3个，对管理者考核指标不要超过5个。

　　4.绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义

　　不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格，权重计算等。

　　5.激励个人主义

　　本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

　　6.重短期，不重长期

　　绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

　　7.只考业务，不考支持

　　《老板顾问》的调查显示，大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。

　　8.对考核的可能结果不做测算

　　这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常大，这一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。

　　9.平均主义与老好人思想

　　绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观，量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。

　　10.考核频率太高或太低

　　考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月或季)，支持人员的考核频率应该较低(季度或半年)。

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