企业知识型员工的管理方法技巧

　　企业竞争关键在于人才，其重中之中尤在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，所以企业知识型员工的管理是必要的。下面是百分网小编为你精心推荐的企业知识型员工管理技巧，希望对您有所帮助。

企业知识型员工的管理方法技巧

　　企业知识型员工管理方法

　　1.充分发挥员工独立自主性。

　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式及非正式。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

　　2.鼓励员工参与企业管理。

　　与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要适应这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。

　　3.创造一个良好的软环境。

　　良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为的边缘人。

　　4.正确的激励。

　　激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%至30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%至90%。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规律可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。

　　5.加强员工的培训与教育。

　　由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比。例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展和提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才。因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

　　6.管理方式分散化。

　　知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理。在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在企业中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。

　　知识型员工的特点

　　1.独立性

　　知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

　　2.创新性

　　创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。

　　3.骄傲性

　　专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。

　　4.流动性

　　在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素;知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

　　5.成就性

　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

　　6.复杂性

　　复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的`工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

　　中小企业知识型员工的管理方法

　　(一)进一步加强对知识型员工的社会关系网络管理

　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，企业的管理和发展与企业是否拥有或是否管理好知识型员工密切相关。因为知识型员工是企业的主要资源，他们所创造的价值是公司价值增值的源泉，所以他们的聪明才智体现出的价值越来越高、越来越明显。企业应该在充分发挥知识型员工独立自主性的同时，鼓励他们参与企业的管理并为他们创造一个良好的软环境。

　　良好的软环境就是注重人情味和投入感情，给予员工家庭式的情感抚慰。就像索尼公司懂事长盛田昭夫认为的：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。其实，人与人之间、企业与企业之间、人与企业之间都离不开最基本的情感。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家公司慷慨地为员工提供“软福利”——即能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便，同时也培养了企业与员工的感情。现在许多中小企业对员工定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，其实，中小企业也很有必要针对知识型员工举办各种活动。

　　同时，中小企业还应设立激励机制，并针对知识型员工设立适合他们要求的激励机制。正确的激励是人力资源管理的关键所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%—30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%—90%”。所以企业是否设立正确的激励机制，对激发知识型员工的创造力有很大促进作用。针对知识型员工的激励机制，美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

　　(二)改善知识型员工的社会关系网络质量

　　以工程师为样本的研究发现：员工每增加一个标准单位联系人，如果该联系人和员工不同组织，则员工的绩效评价会提高20%;如果该联系人是在不同地域办公的同事，则该员工的绩效评价提高28%;如果该联系人和员工在同公司但不同部门，则该员工的绩效评价将会24%;如果该联系人比该员工的层级更高，则该绩效评价将提高10%。因此，企业应采取有效措施提高员工，特别是知识型员工的社会网络质量，以利于知识型员工更好地了解组织中和组织外的知识地图，甚至直接获取异质信息和知识，从而取得更好的工作效果和工作效率。

　　企业在办公设施的设计和布局方面，应设计开放性的办公平台和多样式的沟通环境等，通过培养和支持现有的网络关系来保证知识型员工相互交流。与此同时，企业还应建立有效的教育培训机制，并建立外部网络。知识型员工的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该充分利用外部知识网络，建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式，最大限度地促进企业知识共享、提高企业知识型员工相互交流的机会。

　　(三)针对知识型员工在清晰的管理架构下进行明确分工

　　清晰合理的组织结构是一项软性管理基础设施，是在组织结构正常合理之下，且各个层次上的各个管理者的职能、权限都清晰合理。我觉得知识型员工是不喜欢“模糊”的，越是清晰准确的结构与分工，越能让知识型员工感觉舒适快意。

　　(四)与知识型员工建立责、权、利对等的平等互利合作关系

　　责任、权力、利益对等，至今不失为管理当中应当遵循的一个基本规律，尤其是对于知识型员工，企业不仅要强调责、权、利对等，而且更要强调企业与员工、员工与员工之间是一种新型的平等互利的合作性关系，而不是主仆关系。

　　(五)对知识型员工恰如其分的管理授权

　　对于知识型员工来说，授权是必不可少的。我曾经到过一个企业实习，表面看公司生产、营销、管理部门等高管人员都很多，但公司能做决策的只有老板一人。许多高管大多呆不了一两年，短的甚至呆不了一两个礼拜，据说这家公司至今还在苦苦追求能够在公司长期呆下去的高管。然而，只要企业的管理不能授权，高管就不可能象企业所希望的那样留下来。

　　(六)了解知识型员工工作的变化性和挑战性

　　知识型员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性，单调乏味的重复性劳动，无法让知识员工释放自己的知识能量和心理能量。因此我认为，不同的工作要不同的人来做，做事的人并不是越历害越好，而是什么样的人干什么样的工作。例如让张飞干诸葛亮的活，那刘备死定了;反过来让诸葛亮上阵杀敌，无名小卒也可以取其首级。

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