员工内部流动管理办法技巧

　　员工内部流动是很多企业常见的现象，所以大部分企业都有制定一些管理员工内部流动的制度。下面是百分网小编为你精心推荐的员工内部流动管理技巧，希望对您有所帮助。

员工内部流动管理办法技巧

　　员工内部流动管理办法

　　1 目的

　　为使公司的各类人员在公司内部有序、有效的合理流动，达到人尽其才、各尽其能的目的，制定本管理办法。

　　2 适用范围

　　本管理办法适用于华春集团及下属分公司的员工流动、晋升进行管理。

　　3 正文

　　3.1员工内部流动的原则

　　3.1.1 有利于人员优势的整合和优化;

　　3.1.2 有利于员工的发展;

　　3.1.3 有利于业务发展的需要。

　　3.2 员工内部流动的需求

　　3.2.1 员工自我发展所提出的提高能力和丰富职业经验的需求;

　　3.2.2 员工综合评估的结果;

　　3.2.3 部门组织机构调整的需求;

　　3.2.4 岗位空缺的需求。

　　3.3 员工内部流动的方式

　　3.3.1 正常调动

　　3.3.2 竞聘上岗

　　3.4 员工可参与内部流动的条件

　　3.4.1 由本人提出调动须在原岗位工作三个月(含)以上，普通员工一年以上。组织调动不受此限制。

　　3.4.2 符合竞聘职位要求者;

　　3.4.3 直接上级同意其流动者;

　　3.4.4 对不符合上述条件但仍需进行流动者，由该人员所属部门的直接上级与集团人力资源部或所在公司人事部门共同审批，意见仍不统一者，由分公司总经理、集团分管副总经理审批。

　　3.5 员工内部5 员工内部流动流程和程序

　　3.5.1 员工流动流程(见图1)

　　3.5.2 员工流动方式

　　(1) 升职

　　(2) 降职

　　(3) 平级调动

　　(4) 竞聘上岗

　　3.5.3员工流动范围

　　(1) 部门之间

　　(2) 部门内部

　　(3) 公司(包括集团公司、各分公司)之间

　　(4) 公司(包括集团公司、各分公司)内部

　　3.5.4员工个人或组织提出调动需求时，均需报集团人力资源部(分公司人事部)，由其组织相关部门对此调动是否可行进行讨论。讨论结果按以下分类分别上报审批：

　　(1) 副部长及以上人员，按下表进行审批

调整类型	提出	讨论	审批	备案
集团公司、分公司内部不同部门之间的调整	本人、要人单位、人力资源部、人事部	由原部门、要人部门负责人和人力资源部/人事部讨论确定	总经理/主管副总经理/分公司总经理	人力资源部人事部
各分公司之间的调整	本人、要人单位、人力资源部、人事部	分公司总经理和人力资源部	总经理/主管副总经理/分公司总经理	人力资源部人事部
集团公司与下属分公司间的.调整	本人、要人单位、人力资源部、人事部	下属分公司总经理、人力资源部和分管副总经理	总经理/分管副总经理	人力资源部人事部

　　(2) 副部长以下人员，按下表进行审批

调整类型	提出	讨论	审批	备案
部门内部不同岗位的调整	本人、直接上级、人力资源部、人事部	部门负责人、人事部、副总经理	总经理/主管副总经理/分公司总经理（总经理）	人力资源部人事部
集团总部或各分公司不同部门之间的调整	本人、要人单位、人力资源部、人事部	原部门、要人部门负责人和人力资源部或人事部讨论确定	总经理/主管副总经理/分公司总经理（总经理）	人力资源部人事部
不同公司间的调整	本人、要人单位、人力资源部、人事部	两公司总经理和人力资源部、人事部	总经理/主管副总经理/分公司总经理（总经理）	人力资源部人事部
集团总部与下属公司间的调整	本人、要人单位、人力资源部、人事部	下属公司总经理、人力资源部和分管副经理	总经理/主管副总经理/分公司总经理（总经理）	人力资源部人事部

　　3.5.1.4员工需求申请表审批通过由被调动人原单位的人力资源部或人事部办理调动手续，安工作交接。接受人员的人力资源部或人事部必须凭部门负责人签字的工作调动交接清单办理相关进岗手续。

　　3.5.2 员工竞聘程序(见图2)

　　3.5.2.1 由用人部门填写《招聘人员需求表》，经理(含)以上岗位交人力资源部，部长以下岗位交所在公司人事部。

　　3.5.2.2 由用人部门和人力资源部或人事部依据《工资管理制度》共同确定招聘岗的薪资待遇。

　　3.5.2.3 职位描述确认后两天内由人力资源部或人事部在内部网络或其它媒体媒介上发布内部招聘信息，确保所有符合条件的人员及时得到内部招聘信息。

　　3.5.2.4 对主管以上岗位，由人力资源部或人事部依据“知识互补、能力互补、气质互补、性别互补”的原则，招集并成立由用人部门负责人、人力资源部负责人、人事部负责人，独立主持评选人(对招聘岗位有较深了解)等组成的评选小组，在招聘会上对招聘人员进行评估，并填写“内部招聘评估表”。

　　4.职务等级：

　　4.1.1职员

　　4.1.2主办

　　4.1.3主管

　　4.1.4副部长

　　4.1.5部长

　　4.1.6副总经理

　　4.1.7总经理

　　4.1.8董事

　　4.2公司职员晋升资格条件(原则上必须达到任职年限和考绩分数、任职资格和职位空缺时，给予晋升，但不作为理所当然晋升条件，特殊情况需报总经理批准)。

　　4.2.1服务年限晋升程序表：

晋升资格服务年限以上现行职务		主办	主管	副部长	部长	副总经理	总经理	董事
	职员	1
	主办		1
	主管			2
	副部长				2
	部长					3
	副总经理						5
	总经理								5

　　4.2.2 职员晋升主办级职员者，考绩分数年终必须在90分(含)以上者;

　　4.2.3 主办级职员晋升主管级职员者，考绩分数年终必须在90分(含)以上者;

　　4.2.4 主管级职员晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在90分(含)以上者;

　　4.2.5 副部长职级晋升部长职级者，考绩分数连续两年在92分(含)以上者;

　　4.2.6 部长职级晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗1-2个部门者，并且考绩分数连续三年在92分(含)以上;

　　4.2.7 副总经理级职员晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗3-4个部门者，并且考绩分数连续五年在92分(含)以上;

　　4.2.8 总经理级职员晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者;

　　4.3 职级晋升：职员必须具备无任何重大不良惩罚记录，公司依据实际情况按期举办管理职员训练，结训后，登记档案作为晋升的依据。

　　4.4 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。

　　4.5 晋升方式于每年12月份由人力资源部统一发放《晋升(任免)表》，请集团公司各部依据实际情况填写上报，经人力资源部汇总审核后结合个人职业生涯规划方案报总经理或董事会核准后公布实施。

　　5任免：

　　5.1.1主管(含)级以下职员考绩分数年终在85分以下予以降一级职务降至最低职时予以待岗;

　　5.1.2副部长、部长考绩分数连续两年90分以下者依次降一级职务或免职;

　　5.1.3副总经理、总经理考绩分数连续三年92分以下者依次降一级职务或免职;

　　6 员工流动后工作交接的时间要求

　　6.1确保被调动人员离岗后，该岗位的工作正常进行，被调动员工按以下时间要求办理工作交接：

　　(1) 主管以上人员或特殊岗位(HR人员、财务人员、审计人员)自接到调之日起30日后方可调入要人部门报到。

　　(2) 一般工作人员自接到调令之日起7日后方可调入要人部门报到。

　　(3) 如不能达到上述要求，须经被调动人员的直接上级与人力资源部或人事部共同协商，按协商结果执行。

　　(4) 特殊岗位(HR人员、财务人员、审计人员)，应视情况确定交接时限。

　　6.2 员工调动手续的办理

　　员工流动可行时，由集团人力资源部或分公司人事部填写“员工调动审批表”，通知员工原任、现任上级，办完手续后归入员工个人档案，由双方人事部负责档案交接。

　　6.3 员工试用期

　　6.3.1 试用原则

　　(1) 除特别人才经分管副总经理或总经理批准外，一般都有试用期。

　　(2) 试用期间双方任何时候都有可以按规定解除聘关系，聘用关系解除后，员工可到人力资源部或分公司人事部报到，等待新的工作安排或办理离职手续。

　　(3) 试用期间表现突出者可适当缩短试用期。

　　(4) 试用期不满意应适当延长试用期，最长不超过6个月。

　　6.3.2 试用规定

　　(1) 试用期自报到之日起算起。

　　(2) 员工内部流动试用期规定

　　A 高级管理人员为3个月

　　B 部门部长、工程师、技术人员为3个月

　　C 其它人员试用期为1-3个月

　　(3) 由组织提出的调动不设试用期，同质岗位可以不设试用期。

　　6.3.3 在试用期内经证明不适合在用人部门工作者，可解除聘用关系。

　　6.3.4 试用人员原则上每月考评一次，由直接上级负责，并报人力资源部备案。

　　6.3.5 试用期一般不得请长假(一周以上)，特殊情况如：结婚、直系亲属去逝、本人重病等情况请长假的将在规定试用期基础上延长相应的请假时间。

　　6.3.6 试用期员工一般不能晋升职位和工资。

　　7. 薪酬管理

　　7.1 员工调动离岗时由所在人力资源部或人事部出具员工工资证明单。

　　7.2 员工将员工工资证明交至新岗位人事部或人力资源部，正式开始工作后，其薪酬按该岗位薪酬标准发放。

　　员工内部流动的好处

　　合理的员工流动带来的好处应体现在以下几个方面：

　　(1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。

　　(2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。

　　(3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。

　　(4)合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。

　　员工内部流动的影响

　　(1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。

　　(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。

　　(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。

　　(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。

　　(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。

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