薪酬与福利的风险管理问题

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薪酬与福利的风险管理问题

　　现在企业招聘管理时，为了吸引人才往往使用非常多的薪酬福利办法，但是这些方法往往都是有风险的。下面是百分网小编为你精心推荐的薪酬福利风险问题，希望对您有所帮助。

薪酬与福利的风险管理问题

　　薪酬与福利风险问题

　　1、制度风险管理：

　　哪些福利可以在风险管理中体现呢，普惠制的可以，比如社保公积金，住房补贴，交通补助等等，包括月度绩效工资，是可以体现的。但是类似年终奖这样的东西最好不要体现，你发多少，跟什么有关，很大程度上受制于企业发展情况，当你想要调整的时候，如果要重新修订制度，是非常麻烦的，不如不说。

　　在高层管理签约时，像年终奖是可以和年终绩效考核挂钩的，这个无妨。所以整体来看，涉及你需要控制的部分福利，不建议放进风险管理制度进行公示。因为对员工有利的东西，有没有制度依托，倒是不影响，风险管理更多的是要设计劳动规则，劳动纪律等等需要约束企业风险管理行为和员工工作规范的东西。

　　2、培训福利：

　　如今进入知识风险管理时代了，每个人都很重视自身的学习成长，所以出资培训对员工有很大的吸引力。比如一些企业就会设计：达到入职年限要求和岗位要求的，每年参加几次什么样的外部培训，更有甚者去读MBA的。大家都知道，出资培训要签订培训协议，设立违约金，培训协议中要标明花费的费用金额，要有财务票据支撑(机构提供的发票及出差报销的票据等等)，设计违约金的时候，夸大的意义不大，一旦仲裁还是会依照实际发生金额来进行计算。在MBA，各种认证培训，这种周期性比较长的培训费用支付，建议分期支付给个人，由个人先行垫付费用，避免不必要的使用法律手段解决问题。

　　3、福利房：

　　随着居住成本的增加，很多企业安排了员工福利房，区别于宿舍，福利房的档次较高，那么居住和迁出的条件设计，就比较复杂，在设计这个制度时，要充分考虑人力资源流程中人的进出机制，将交接时间控制住，当然要签订租住协议，企业当房东。这种福利的设计和风险管理较为复杂，且如果风险管理较为严格，员工会感觉的束缚，会起发作用。所以实操中不如考虑发放住房补贴。

　　4、股权期权：

　　对于员工的忠诚度的最高奖赏，无碍乎让员工成为企业真正的股东，所以对高管发放股权期权，中层发放部分期权是非常常见的方式。但发钱不是根本目的，根本目的是通过这种激励，提高员工的主观能动性。所以除了年底分红之外，恐怕要控制股权期权的变卖和变现时间，同时，在员工退出时的股权期权风险管理处理办法，要格外注意控制。

　　5、高管的个税：

　　高管的工资动则几十万上百万，按照我们国家的累进制的税收方法，要交的税收比较高，考虑到职业经理人的难处，企业可能会设计各种方式帮助其避免个税，方法有：违法解除法、商保收益等，具体方面不便在此探讨，但我想提醒的是，操作中一定要注意原始证据保留，不要让好心变成了坏事。

　　福利薪酬约定不明确的法律风险

　　(一)风险概述

　　基本工资与福利薪酬约定不明确的法律风险。

　　(二)风险解析

　　企业在与劳动者签订劳动合同时应将基本工资和福利薪酬分别列明。基本工资是指员工在法定工作时间内完成工作任务或劳动定额时企业必须支付的基本劳动报酬，包括除奖金、加班加点工资以及特殊劳动补偿性津贴以外的一切工资报酬。基本工资应符合法律规定的最低工资标准。如果用人单位没有分别列明很容易跟劳动者产生劳资纠纷。

　　(三)风险防范

　　在工资福利表中将所有的工资额进行明细说明并公示给每个劳动者。

　　薪资条款样本

　　本合同的工资计发形式为:基本工资+奖金+法律规定的各种津贴+本企业给予的各种津贴+加班加点工资

　　乙方的月基本工资元/月(其中试用期元/月)，奖金按照甲方的奖金评定制度确定。

　　加班人员必须填写加班申请表，凭加班申请表核算加班工资。

　　(四)法条检索

　　《关于实施最低工资保障制度的通知》(1994)第三条关于最低工资标准的组成，除《企业最低工资规定》中列举的扣除项目外，用人单位通过贴补伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入亦不包括在内。

　　《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》(1995)第五十四条最低工资不包括延长工作时间的工资报酬，以货币形式支付的住房和用人单位支付的伙食补贴、中班、夜班、高温、有毒、有害等特殊工作环境和劳动条件下的津贴，国家法律、法规、规章规定的社会保险福利待遇。

　　《最低工资规定》(2004)第十二条在劳动者提供正常劳动情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准：

　　(一)延长工作时间工资;

　　(二)中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴;

　　(三)法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。

　　(五)典型案例

　　1、案情简介

　　纪某系某市私营鞋厂职工，该鞋厂由于要赶活，1996年元旦后每天加班l小时，其中每月还有两个休息日不休息，但纪某的工资才领到320元。扣除加班加点工资报酬外，实际工资130元。而当地政府规定的最低工资标准是170元。企业认为纪某的工资320元已经高于当地最低工资标准，因而不同意向纪某增补工资。因此纪某向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求该鞋厂支付不低于当地最低工资标准的工资报酬。

　　2、案例评析

　　根据《劳动法》和《工资支付暂行规定》的规定，如果劳动者为企业提供了正常劳动，企业支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地最低工资标准，本案中纪某扣掉加班加点后的工资明显低于政府规定的最低工资标准，所以笔者认为理应补齐其工资差额，最终仲裁委也支持了纪某的请求。

　　薪酬福利机制遇到的问题

　　(一)缺乏与时俱进的薪酬福利管理机制

　　一成不变的薪酬福利管理机制已经很难适应现代企业的发展了，或者说阻碍了企业前进的道路，部分企业还依旧按照传统的方法去奖励员工，不能够做到与时俱进，在奖励员工的管理上，只注重那些工作看起来较为忙碌的员工，忽视了其他员工的工作能力，不一定工作忙碌的就是为企业效力的主要人员，所以说部分企业缺乏与时俱进的薪酬福利管理机制;部分企业还存在一定的平均主义思想，同一部门或者同一个阶层的员工，所获得的薪酬福利差别不是很明显，这让在部门中职位稍微高一点的员工心里产生不平衡的情绪，使得企业的一些老员工对企业的发展缺少了积极性，不愿意为公司全新全意的效力与付出，企业缺乏有效的激励管理机制，就很难长远发展[3]。

　　(二)对薪酬福利的观念淡化

　　部分企业就薪酬福利方面，没有合理的观念，薪酬福利机制观念淡化，没有争取的认识到薪酬福利的有利因素，在实行薪酬福利上几乎含糊过去，只在口头上对员工说实行薪酬福利，但从未落实到具体的行动上，让员工工作的积极性越来越低，会出现对工作不认真，不负责，怠慢工作情况的出现，企业必须重视薪酬激励的作用，恢复员工工作的积极性，否则员工与企业很难同步发展，(三)绩效考核缺乏规范

　　绩效考核是肯定员工个人能力的体现，部分企业对员工的考核大多都是应付，只凭借印象，缺乏规范性与科学性，部分企业为了避免员工产生内部矛盾，对员工进行绩效考核之后，发放薪酬，不偏不倚，使得不同职位的人的薪酬大多都一样，这样的企业考核方法，根本就是没有用，没有对员工的绩效考核进行科学考量，一定程度上否定了员工的工作能力，忽视了员工的利益，不能够真正反映出员工对工作所做出的贡献，员工对于企业的绩效考核也不会太认真，进而对工作大大减少了责任与义务。

　　薪酬与福利的风险管理问题

　　1、缺乏薪酬战略规划

　　企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

　　2、薪酬理念不明确

　　薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

　　3、未注重薪酬的内部公平性

　　在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

　　4、薪酬结构不平衡

　　薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

　　5、薪酬晋升通道单一

　　在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

　　6、薪酬与绩效脱节，无法挂钩

　　在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

　　7、薪酬激励不及时

　　由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。

　　薪酬诊断可以发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。在进行薪酬诊断时，需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断，采用科学合理的办法，从战略的角度进行宏观把握，并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行薪酬诊断。企业只有根据薪酬诊断中发现的问题，不断对薪酬体系进行改革，才能不断推进企业向前发展。

　　薪酬管理中会出现哪些危机

　　任何管理行为都需要危机公关，薪酬管理作为企业管理中很敏感的一块，更需要做好危机公关。薪酬管理涉及员工切身利益，同时也是公司成本中最大的一部分，需要谨慎对待。另外，其他HR模块也许只涉及少部分人群，但薪酬管理模块几乎涉及所有员工，当管理的对象是有思想有主张的一个群体时，沟通工作将变得极为重要。那么，我们在薪酬管理中会遇到哪些危机呢？

　　1.发薪时间推迟

　　按照《工资支付条例》等规定，企业在每月的发薪时间应按时发薪，如遇节假日应提前发薪。但实际操作中，如果没有很好地规划工作流程，或出现突发情况，就会使实际发薪时间推迟。发薪时间推迟会给企业带来较大的风险和挑战，这时就需要做好危机公关。

　　2.新政策落地，影响一部分人的利益

　　任何一个方案都不可能让所有人都欣然接受，尤其薪酬方面的政策往往会使某些人员的利益受影响，这一点在改革性薪酬政策落地时尤为常见。随着企业的发展，我们发现内部的一些政策或制度变成了前进道路上的阻碍，想要进行变革。变革就意味着改变不合理的状况，而取消或改造不合理的政策势必会影响一部分人的利益，就算不涉及利益面，也可能会改变员工原有的工作习惯，给保守者带来不安感。所以，在政策落地时会面临不小的挑战和压力。

　　下面举一个例子。

　　某知名企业已经创立八年，老员工都拥有较高的期权和薪酬，但是企业至今尚未建立起成型的考核机制。在企业创立初期，大家都干劲十足，随着公司规模扩大，盈利状况变好，很多老员工开始贪图安逸。通常，这些老员工还都身居高位，是中高层管理者，对公司的影响较大。加上公司一直没有设立管理层能上能下的考核机制，企业内的安逸和懈怠氛围给未来的发展设置了重重障碍。

　　基于这样的背景，企业想要建立新的管理干部考核机制，并重新调整期权和薪酬的结构，加大管理层的浮动工资比例。这样的政策，其难点不在于方案设计，而在于落地。一些既得利益者显然会跳出来反对。

　　这便是需要做好危机公关的典型事件，处理不好这些内部危机，就有可能使方案流产。

　　3.薪酬数据核算有误

　　尽管我们已经尽了最大的努力保证薪酬的准确率，但还是不能百分百地避免薪酬核算错误。这种错误往往并不是终端计算出了问题，而是前端数据收集和整理中犯了错误。这些错误可能出在统计手法上，也可能是各部门对薪酬政策的理解有误。后者在接下来的环节是很难被察觉的，所以最终的薪酬数据难免会出错。这时就需要做好危机公关。

　　员工通过核对，发现某些项目的金额与实际应得不一致时，就会反馈给薪酬核算者。当错误只涉及个别人时，风险相对较小，也易于沟通。但如果涉及的人员很多、金额很大时，危机公关工作就比较棘手。

　　4.薪酬信息泄露

　　薪酬信息泄露是一件非常敏感的事情，企业必须明令禁止。如果泄露事件发生在公司内部，可能会引起员工心理失衡，直接向主管上级或HR发难。这种内部混乱，轻则会对员工的士气产生冲击，重则会引发劳资矛盾。如果泄露事件发生在公司外部，会对公司经营和企业形象造成不可预计的影响。另外，外泄的薪资信息如果被竞争对手掌握，有可能诱发点对点的恶性挖角，对人员稳定性产生很大的危害。这时，危机公关就显得尤为重要。

　　5.由劳资纠纷引发的管理风险

　　劳资纠纷更多属于员工关系的范畴，但如果其中涉及薪酬和福利方面的争议，薪酬管理人员就要参与进来。常见的和薪酬福利相关的劳资纠纷包括加班费的核算、奖金的发放方式、病假和事假期间的薪酬、离职补偿金等。加班费是争议的焦点，加班费的核算和弹性工作制之间边界模糊。在实际管理中，从成本等因素考虑，企业通常会对员工的加班费采取模糊处理的方式。例如，有些企业，员工在工作日加班的情况很普遍，但是这些企业并不会支付加班费，取而代之的是在绩效奖金等项目中体现员工的这部分付出。而员工也明白，要在企业内获得更好的发展，就需要多付出、多花心思。这就形成了劳资双方间的一个默契。而一旦发生劳资矛盾，员工就会放弃默契，从这个“薄弱的模糊地带”入手，要求企业补偿加班费。

　　另一种常见的劳资纠纷会发生在裁员时。如果裁员范围很广，就要把相关人事管理方面的准备工作都做好，防止被裁人员情绪变化引起的风险。

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