车间主任绩效考核方法有哪些

　　有很多的工厂都会制定一些绩效考核的制度来管理员工，包括车间主任。下面是百分网小编为你精心推荐的车间主任绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

车间主任绩效考核方法有哪些

　　车间主任绩效考核方法

　　一、实施目的

　　1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力。

　　2.让员工更明确地了解自己的工作职责和工作目标。

　　3.不断提高企业员工的工作能力，提高工作业绩，提高员工工作的主动性和积极性。

　　4.作为员工薪资调整、培训与发展、职务调整等决策的依据。

　　二、考核实施细则

　　1.工作绩效考核

　　(1)原料供应。保证各生产车间供料充足，因供料不足而影响生产正常进行的事故，每发生一次，减____分。

　　(2)产品产量。产品甲，较生产计划每增减1%，加(减) ____分;产品乙，较生产计划每增减1%，加(减)____分。

　　(3)产品质量。产品合格率低于企业规定的标准的情况每出现一次，减____分。

　　(4)物料回收率较公司规定每增加(减少)1%，加(减)____分。

　　(5)生产成本控制。生产成本控制较计划每增加(减少)1%，减(加)____分。

　　(6)对工艺流程提出改进，提高了生产效率，加____分。

　　(7)每周五上午11点前将本周的工作情况及下周的生产计划汇报给生产部经理，未能在规定时间内完成该项工作，扣____分，因特殊事情耽搁除外。

　　(8)每发生一人次轻伤生产事故，减____分;重伤事故发生率为0。

　　(9)车间人员技能培训完成率应达到100%，且培训抽检合格率应在90%以上;抽检合格人数每少一人，减____分。

　　2.工作能力考核

　　(1)专业知识能力。精通本岗位所需的相关专业知识且能灵活应用到工作实践中来。

　　(2)业务能力。处理本职业务可靠、正确，工作场所井然有序，能够独立开展工作，并且能够在工作过程中不断积累知识和经验。

　　(3)适应能力。适应本岗位工作，对接手的新工作能很快根据经验和知识储备，稍加努力即可圆满完成工作。

　　3.工作态度考核

　　(1)责任感

　　对待工作充满热情，踏实肯干，能够善始善终地完成本职工作，遇到工作失误时，不回避责任，不转嫁他人。

　　(2)出勤率，严格遵守上下班时间、没有迟到、早退、缺勤，正常情况下能够做到全勤.

　　(3)主动性，在完成本职工作的同时，积极向领导提供合理化建议和有价值的信息，主动关心相关业务，有进一步改进和改善工作的热情和增加工作量、提高工作质量的愿望，遇到困难工作，能够主动承担并积极完成。

　　三、考核说明

　　1.考核工作成立考核评议小组，负责对考核工作的管理、指导和考核结果的最终审定，考核评议小组由生产部经理、人力资源部经理及其他相关人员组成。

　　2.人力资源部对车间主任的考核工作给予指导和协调，生产部经理具体负责相关工作事宜并组织相关人员对其实施评估。评估结果于次月____日前提交给企业人力资源部。

　　3.人力资源部在收到车间主任的《月度绩效考核表》后对其进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。

　　4.人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于次月____日前报总经理审批，并于此月____日前将考核结果反馈被考核者。

　　车间工人绩效考核方法

　　1、目的

　　1.1 为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案;

　　2、适用范围

　　2.1 生产部所有车间员工(试用期后);

　　3、本考核方案

　　3.1 分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为;

　　3.2 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资(奖金)为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行;

　　4、考核绩效计分方案

　　4.1 工作表现(扣分共30分、奖励共5分)

　　4.1.1 上班迟到、早退扣3分/次;

　　4.1.2 工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成);

　　4.1.3 脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次;

　　4.1.4 上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次;

　　4.1.5 在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次;

　　4.1.6 不写请假条，无故旷工扣5分/次;

　　4.1.7 对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次;

　　4.1.8 做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。

　　4.1.9 工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。

　　4.2 工作技能(扣分共22分、奖励共10分)

　　4.2.1 不按规定摆放物料扣2分/次;

　　4.2.2 对本岗位的设备不熟悉扣3分/次;

　　4.2.3 公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次;

　　4.2.4 因操作失误造成物料损失扣8分/次;

　　4.2.5 对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次;

　　4.2.6 熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。

　　4.2.7 生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。

　　4.3 执行制度(扣分共33分、奖励共15分)

　　4.3.1 不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次;

　　4.3.2 存在跑、冒、漏检现象扣2分/次;

　　4.3.3 在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次;

　　4.3.4 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;

　　4.3.5 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次;

　　4.3.6 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次;

　　4.3.7 对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次

　　4.3.8 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。

　　4.3.9 参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的奖5分/次

　　4.4 敬业与合作(共77分)

　　4.4.1 物料浪费未及时阻止扣4分/次;

　　4.4.2本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经组长和车间主管同意)扣5分/次;

　　4.4.3 不服从公司和车间领导指挥扣8分/次(例如不服从工作安排、临时安排等);

　　4.4.4 本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次;

　　4.4.5 与同事之间打架、斗殴扣10分/次;

　　4.4.6 破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

　　4.4.7 泄露公司机密、经营机密扣10分/次;

　　4.4.8 无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。

　　4.5 日常行为(共38分)

　　4.5.1 上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次;(没有发服装的除外)

　　4.5.2 故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次;

　　4.5.3 未经主管领导同意就私自外出扣3分/次;

　　4.5.4 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次;

　　4.5.5 对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次;

　　4.5.6 损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。

　　4.5.7 本岗位卫生不干净扣3分/次。

　　5、绩效工资(奖金)处理办法：

　　5.1 员工请假(事假)超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资(奖金)。

　　5.2 扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发绩效考核工资(200元就是200分;扣1分就是扣1元钱);

　　5.3 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰(无绩效工资)。

　　5.4 每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。

　　5.5 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖(1分就是1元钱)。

　　绩效管理的基础

　　一、绩效管理变成了绩效考核绩效管理执行不下去，很多的时候是由于组织将绩效管理做成了绩效考核。一个完整的绩效管理体系应该包括绩效计划制定、过程辅导、业绩评价(即通常所说的"绩效考核")，绩效结果反馈及运用;其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的'双赢。但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将绩效管理变成了"绩效考核".通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是"罗文"，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!

　　二、领导将绩效管理看成只是人力资源部的事绩效管理做不好，是企业各级管理者的事，而不是人力资源部一个部门的事。通常，企业中有一种普遍的认识，认为人力资源管理是人力资源部的事，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然也就是人力资源部的事;所以，大家在执行过程中只作一些指示必须作的工作，而不真正将其作为一项管理工具去用，导致只是为了得出结果而作，使得绩效管理流于形式，过程管理化为空谈。这也是绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。

　　所以，绩效管理中的角色定位很重要。绩效管理实施过程中，人力资源部充当的是流程制度的制定者，工作表格的提供者和管理顾问的角色。各级管理者才是绩效管理的真正实施、推进者。因为绩效管理的过程管理，包括目标达成共识、绩效辅导、业绩评价等是在日常的管理过程中通过上下级间的沟通达成的，而不是到最后了指出下属的问题就了事。

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