绩效考核结果应用方法是什么

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绩效考核结果应用方法是什么

　　绩效考核结果的应用，包含了许多的方面，但是有很多的企业都不知道绩效考核结果是如何应用的。下面是小编为你精心推荐的绩效考核结果应用方法是什么，希望对您有所帮助。

　　绩效考核结果应用方法：

　　首先针对人员的招聘和选拔，通过绩效考核，形成较合理的岗位量化指标，明确招聘目标要求，使招聘工作有明确的方向;绩效考核结果，一直是企业作为人才选拔的重要参考依据，这种以考核结果说话的选拔方式，能避免用人过程中出现的主观意识和盲目性。实际操作中，为避免绩效考核中出现数据结果不准确的问题，要采用一个较长考核周期的数据结果进行综合考量。

　　其次是针对试用期员工考核，新员工进入公司后，就参加公司试用期员工的考核，试用期员工考核周期一般为三个月，头一个月考核内容为：职业道德、企业文化和价值认可、团队融合度、基本工作能力、综合素质;第二个月考核内容为：专业知识、岗位工作能力、团队融合度、执行力、工作量完成情况;第三个月，考核按照该岗位正式员工考核标准进行，绩效考核结果为合格，综合评定达到良好以上，可转正。

　　再次是员工行为引导，每次考核完成后，各部门都要进行一次考核总结会，对考核情况进行一次分析总结。做考核目标完成情况分析，引导员工工作按照公司制定目标和部门目标看齐，统一思想，达成一致，只要绩效考核指标制定合理，考核过程规范，通过绩效考核结果，就能直观反映出员工在现有岗位上的胜任情况。绩效考核既能帮助员工查找工作漏洞，也能发现员工优势和特点，合理制定职业发展规划，取长避短，按照员工特长进行岗位调配，避免内部人资浪费，使员工更好地融合到公司发展中去;

　　最后是打造绩效伙伴关系，传统的工作由部门经理下达工作任务，员工遵照执行这种单线沟通方式。通过绩效考核结果，可以与员工进行沟通，吸纳员工对绩效改善的意见和建议，探讨出对绩效改进的方法结果。这样员工对绩效的改善的过程配合度更高。经过与员工的共同探讨，使员工明白部门经理公司的目标要求，然后按照这个要求去努力前进。通过绩效考核的结果，可以让部门经理与员工进行双方面的互动工作，这样有利于部门经理与员工之间建立一种绩效合作的伙伴关系。

　　绩效考核结果应用的注意事项：

　　1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。

　　大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。

　　在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价(我们公司之前就是这样做的)，这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是年度考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。

　　因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。

　　需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。

　　2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。

　　绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制;也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制!我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。

　　譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同?“在既定时间内，你所完成的工作成果叫‘业绩’”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量?有没有出现货物积压?是否造成了后期的退货?退货中的货损货差有多大?回款率指标如何?营销的成本投入多大?客户满意度的评定有没有出入等等……

　　注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。

　　3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。

　　在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。

　　在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。

　　因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。

　　4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。

　　针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。

　　我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理(“病例档案”之前曾分享过)。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。

　　5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。

　　在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。

　　实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。也正因为如此，我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。

　　在企业绩效改进过程中，我们崇尚团队合作共同进步的理念，重点关注绩效后进的员工，对他们进行特别的帮教辅导与关爱，给他们“开小灶”，从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。对后进群体的“不抛弃，不放弃”，也深深的“打动了”他们，鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情，从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能，提高自身的综合素质，为变后进为先进，变平庸为杰出提供了有力的支持。这样做，让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升，与此同时，也有力促进了公司的团队建设，增强了员工的向心力与凝聚力，有效降低了人员流失带来的负面影响和危害，推动了公司良好雇主品牌的建设。

　　6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。

　　在一个绩效考核周期结束之后(尤其是半年或年度结束)，我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。只有通过差距分析，让我们明确了上一周期中存在的差距，才能明确今后的改进重点，有的放矢地进行绩效改进。

　　确定了差距之后，我们还需要进行差距的原因分析，找到问题的根本原因所在(因为引发绩效差距的原因往往不止一个，我们应当先从主要的原因着手)，从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案，采取干预措施，从而有效指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。

　　干预措施可以从多个维度去考虑。譬如从提升个人绩效方面，从改进团队绩效方面，从主要部门甚至是公司整体方面等等，要分层次、分阶段的来做，以有利于绩效改进的顺利进行，并且确保持续有效。

　　干预措施有很多，譬如：针对个人的对工作重新设计、工作资源共享;针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争;针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。

　　另外，要提示大家，有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。譬如：5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”，可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……纯属雷人的“噱头”，曲解了5S的真正意义。

　　运用绩效考核的技巧：

　　1、薪资调整

　　对于绩效不良的员工，要降低绩效工资，促进尽快改善。绩效优秀的员工根据标准进行合理的调整。绩效结果运用于薪资调整能起到提高内部公平感的作用。

　　2、奖金分配

　　奖金分配的形势多种多样，但由于很多企业由于没有客观的绩效考核标准，导致增加了内部矛盾，严重的还导致员工离职。如果有公开透明的标准，员工都能自己算出该拿多少奖金，则矛盾会大大减少。

　　3、培训需求分析

　　管理者可根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，需要哪方面的培训。绩效考核的目的是帮助员工提高和改善绩效，帮助员工成长。

　　4、人事调整

　　对于连续考核优秀的员工，要予以晋升，对于连续绩效不良的员工，要降级或调岗。

　　5、员工职业发展计划

　　企业在实现战略目标的同时，员工也在实现自己的职业目标。通过绩效考核结果运用，可以使员工职业生涯实现有序发展，而员工职业生涯的发展，也促进了企业的发展，可以说是相辅相成，相得益彰。

　　对绩效结果合理进行运用，能使绩效考核的激励功能达到最大化。但要对绩效结果进行运用，则需要完善的流程及人事制度作支撑。

　　绩效考核评语方法：

　　一、直接排序法

　　直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

　　1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。

　　评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

　　2、优点

　　⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

　　⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；

　　⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

　　3、缺点

　　⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

　　⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。

　　二、对偶比较法

　　针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

　　1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

　　2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

　　三、强制分配法

　　该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。

　　四、书面描述法

　　一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

　　优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

　　缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

　　五、关键事件法

　　Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

　　优点：

　　1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的，可测量的；

　　2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

　　3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

　　4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；

　　5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

　　缺点：

　　1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

　　2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

　　3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

　　4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。

　　六、要素评定法

　　把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

　　缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。

　　七、行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。

　　八、360度考核法

　　“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

　　传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

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