大学管理人员绩效考核方法

　　大学的正常运行与长远建设离不开稳定人力资源的支持，如何完善大学行政管理人员的绩效考核工作是影响大学管理队伍发展的一个重要问题。下面是百分网小编为你精心推荐的大学管理人员绩效考核知识，希望对您有所帮助。

　　大学管理人员绩效考核技巧

　　1.建立合理的考核标准与完善的考核指标体系

　　要想提高大学行政管理人员绩效管理工作的效率，关键就是要从大学行政管理人员的实际工作特点出发，建立一套与之相符合的考核标准与考核指标体系。因此也就要采取科学的方法，将定性与定量有效结合在一起，在常规的绩效考核内容上再对指标进行细化，将德、绩、勤、廉等作为一级指标，结合实际岗位特点设定合理的分级指标，建立一套全方位、多角度的绩效考核指标体系。

　　2.建立科学的日常考核机制

　　大学行政管理人员的绩效考核工作要保持与日常工作检查和工作部署的统一和同步，做好行政管理人员的日常考核记录，将其作为年终考核行政管理人员的依据，提高年终考核的公正性。同时还要加大检查与控制绩效目标执行情况的力度，对于其中出现的问题要及时采取解决措施，确保能够有效实现绩效目标。

　　3.采取科学有效的考核组织形式

　　对于大学来说，其在进行行政管理人员绩效管理工作的时候要将专家考评与民主测评结合起来，用同一个标准来考核所有的行政管理人员，并将个人打分与组织打分结合在一起，实行主体与客体分离体制。

　　4.选择具有全面性的考核主体

　　在选择考核主体的时候，要结合行政管理人员的实际工作特点来选择兼具全面性与针对性的考核主体，并且还要对考核主体与考核对象的素质、关系等因素进行考虑，确保考核结果的合理性与公平性。

　　5.建立先进的绩效考核反馈体系

　　完善绩效考核结果的反馈也是提高大学行政管理人员绩效考核工作效率的一个重要途径，要及时向大学领导反馈考核结果，为其今后进行有针对性的工作引导提供依据。同时还要及时将考核结果向考核对象反馈，加强双方的交流与互动，形成一个良性循环的过程。综上所述可知，改进大学行政管理人员绩效管理工作能够为大学的可持续发展创造一个更加有利的环境，因此在今后，大学要更加重视对行政管理人员的绩效考核，通过建立完善的考核标准、考核机制、考核形式等措施，逐步实现大学行政管理人员绩效管理工作质量的进步。

　　大学管理人员绩效考核存在的问题

　　首先，绩效考核的内容缺乏针对性。当前许多大学行政管理人员的考核标准往往都是全校统一的指标，内容十分笼统，缺乏针对性的考核内容必然难以将行政管理人员的绩效情况全面有效反映出来。其次，绩效考核的方式缺乏科学性。很多大学当前针对行政管理人员绩效考核采取的方式都是在年底由考核对象写出总结并填写年度考核表，再由群众进行测评，排名靠前的则推荐为大学优秀员工，其余全部为称职。这种考核方式带有一定的晕轮效应和近因效应，难以得到认同度高的考核结果。

　　再次，绩效考核的主体缺乏合理性。大部分大学进行行政管理人员绩效考核的主体都是具体所在部门的相关领导和同事，而行政管理人员所服务的对象没有被纳入到考核主体中，不合理的考核主体降低了绩效考核结果的全面性与公正性。

　　最后，绩效考核的.结果缺乏完整性。对于一个完整全面的绩效管理系统来说，其应该包括四个方面的内容，分别是绩效目标、绩效控制、绩效考核以及绩效反馈。当前大学行政管理人员的绩效考核工作片面集中在绩效考核中，忽视了过程评价的重要性。

　　大学职工考核的必要性

　　大学教职工绩效考核是一种激发教职工工作热情和调动教职工主观能动性的关键因素，在大学人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前大学教职工的考核方式难以充分发挥其应有的作用。针对大学的特特殊性，建立能够达到大学教职工绩效考核的预期效果的考核机制十分必要。从高等教育的职业特点、教职工的工作内容、面向服务的对象加以分析，大学教职工绩效考核工作具有如下特点。

　　第一，教学、科研是大学承载职责中的两大重点，教书育人和科学研究两项工作本身就是比较复杂的智力与体力相融合的劳动，单纯采用定量考核的方法来衡量大学教职工的工作既不公平也不准确。

　　第二，大学教职工的教书育人工作是按照学期或年度进行的，可以采用定期考核，但是科学研究工作的周期存在不固定性，一项课题研究可能需要几年的时间，很难采取定期考核的方式。

　　第三，大学岗位设置中系列类别较多，除教书育人外还有服务育人、管理育人，每种岗位系列的考核考察侧重点区别很大。

　　第四，同一教职工的考核需若干职能部门协同完成。如各学院行政秘书，除完成学院内部承担的工作外，还要面对人事部门、资产部门、财务部门、后勤等。

　　大学教职工绩效考核的缺陷

　　第一，霍尔效应。大学中的绩效考核是由行政部门和部门领导直接对教职工进行评估的过程，包括教学状况、学生评价、工作状态、业务发展活动等。而忽略了教师思想品质和其他表现。因此往往出现仅注重个别事实或特征而决定最终考核结果，这就是霍尔效应。这种现象很可能会导致考核不全面、不公正。例如，在考核工作中考核者发现被考核者的请病次数偏多，因而对其产生了不好的印象，最终给了较低的评价。而实际上，这位教职工工作积极虽然请假较多，但未影响工作，而且工作效果较好。所以，因考核者的主观分析导致低估或高估被考核人的考核。只有多方面考核、立体式观察，重视多种事实而不为单一事实所影响，才能使考核误差减到最低。

　　第二，近因效应和首因效应。从心理学角度上讲人们比较容易记得最近发生的事情，而发生较早的事则容易淡忘。这就造成在对教职工的工作作出评价时，最近的留给部门领导的印象对考核结果产生了“过分”的影响，这就是近因效应。近因效应致使本应对整个考核周期工作表现的考核却仅取决于考核期末最近一小段时间内的表现，导致考核结果并不能反映整个考核期间内教职工的表现。首因效应主要是指“第一印象”问题。一个人给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使其本人已经同这个“第一印象”有很大差别。

　　第三，暗示效应。暗示是人们所具有的一种特殊的生理现象和心理现象，它可能是有意的，也可能是无意的。心理学家研究表明，人们在日常工作生活中，总是不断地通过一定的语言、表情、动作向别人发出各种信号，这些信号中对接收者不断地产生影响，其个人对事物的判断也因此而受到影响。在考核过程中的暗示，都会使考核受到影响。

　　第四，调和倾向。对某些部门领导来说，尤其是那些不愿意得罪人的考核者来说，简单地给教职工一个高的评价或给一个较低的评价但年终时会给一些补偿，使被考核者减少意见。这样的考核者认为，这样的做法使每个人都不会感到了不公平对待，认为这样可以让整个团体和谐。然而，考核中的这种“中庸”的态度实际上很少能在教职工中获得好感，并且在奖罚过程中起到了副作用。这种做法对于那些绩效出类拔萃的教职工来说，无疑也是不公平的。这种倾向在大学的人事管理中特别常见。一味地力求平均，不仅打击了表现优秀的教职工，而且还鼓励了不努力工作的人。以上是大学教职工绩效考核中的几种缺陷，多数是由于考核过程中主体、客体的主观意向造成的，因此，要想避免原有缺陷的根本方法就是运用客观考核来代替主观评定。尽可能量化考核标准、全面摄取绩效数据这样才有利于公平、公正、公开。

【大学管理人员绩效考核方法】相关文章：