绩效管理的艺术与方法技巧

　　绩效管理是很多公司关注的内容，绩效管理也是有其艺术的。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效管理的艺术与方法，希望对您有所帮助。

绩效管理的艺术与方法技巧

　　绩效管理的艺术

　　1.协调一致且高度相关的KPI指标。优秀的绩效管理系统不会对所有的数据进行衡量，它应该专注于与公司战略目标相关的关键数据和KPI。找到这些KPI指标，是建立绩效管理系统的第一步。

　　这可以保证绩效系统不是为了数据而生产数据。我们可以想象成，利用这个系统建立起一种“通用语言”，管理层可以利用它们来引领业务。保证公司上下对这种统一的标准达成共识，可以帮助整个组织专注于真正重要的事务上。

　　在一些公司当中，不同品牌、不同地区、不同关键行业客户所采用的数据标准均不一致，尽管公司建立了中央数据中心，但是公司内部使用的数据当中只有20%来源于该中心。因此，在不同部门之间建立协调一致的KPI标准可以有效地解决这一问题。

　　2.通用的数据分类系统。找到关键的KPI之后，我们需要用统一的信息架构和标准化的数据定义对这些数据进行分类。这一步是为了建立“单一的真相来源”，这些数据全面、及时而且准确，不管这些数据来自于哪里或由谁提供。

　　一旦公司建立起定义和收集数据的标准，我们就可以自动匹配这些数据到常规的汇报系统当中，从而解放了财务部门的员工，让他们专注于更加有价值的事务。这一部分的最终目标是要建立一个统一的数据储存库，所有的相关数据都在此进行分类和存储。

　　3.整合管理汇报系统。接下来，我们要建立一个标准化的信息架构，将财务、运营和人力资源等职能纳入到统一的管理汇报系统当中。这种汇报系统不仅包含过去业绩的数据记录，也包含对未来业绩的预测;它既包含内部产生的数据，也包含市场、客户和经济趋势的相关外部数据。它既能向上延伸，也能向下挖掘，为组织架构的每一级别提供对应的报告;它能够为管理层提供一个360度的视野，包含财务、人力、运营和销售等不同的信息源。

　　4.简单易懂的数据显示界面。在这些管理汇报之上，需要有一套简单易懂的数据显示界面，它能够协助高管对数据进行总结和提炼。某种意义上，这些界面比报告更加重要，因为它们能够帮助高管集中到重要的信息上，并帮助他们找到关键的业务洞察。

　　设计精良的数据界面可以用一种可视化的形式将数据呈现出来。它展示的数据丰富程度大大超越了传统的电子表格和报告。它还可以帮助高管在不同的KPI和趋势之间建立可视化的联系。

　　5.实时业务分析能力。在标准化的管理汇报之外，优秀的绩效管理系统不可缺少深入业务内部进行实时分析，并且对不同业务管理者的问题进行反馈的能力。这样系统既可以增强财务部门和业务部门的能力，前者可以更快速地对后者的请求进行反应，而后者可以利用系统对业务进行分析。市面上有很多软件可以根据类似的特殊请求生成报告。

　　随着时间的推移，组织会发现很多类似的实时分析可以进行标准化处理。我们曾经与一家公司进行合作，发现很多所谓的特殊请求实际上是对同一类数据的反复请求。通过对这些“FAQ(frequently asked questions)”进行分类和预先准备，财务部门可以建立一种固定的`流程，快速低成本地响应这种需求。

　　随着大数据的广泛应用，企业的业务分析系统将引入海量的外部客户信息。特别是在零售业，公司常常会捕捉大量的客户信息，主要是能够揭示产品关联度，促销和营销活动效果的交易历史。越来越多的零售商开始利用这些数据来提升业绩，它们可以通过分析提升促销的效果，更加精准地定价，并且对零售渠道的价值进行量化。

　　绩效管理方法

　　相对评价法

　　(1)序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　(2)相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　绩效考核制度

　　一、考核目的:

　　为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

　　二、考核范围:全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。

　　三、考核原则:

　　3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;

　　3、2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

　　四、考核公式及其换算比例:

　　4、1绩效考核计算公式=kpi绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

　　4、2绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

　　五、绩效考核相关名词解释:

　　5、1绩效考核:为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

　　5、2kpi(keyperformanceindex):即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

　　5、3360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

　　5、4个人行为鉴定:是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

　　六、绩效考核细则

　　6、1kpi绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50﹪。

　　6、2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

　　6、3个人行为鉴定考核

　　6、3、1个人行为鉴定考核总分为100分

　　6、3、2迟到、早退一次每次扣除2分

　　6、3、3旷工半天每次扣除5分依次类推。

　　6、3、4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0、5分

　　6、3、5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推。

　　6、3、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

　　6、3、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

　　6、3、8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励

　　6、3、9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

　　6、3、10在rohs推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

　　七、考核时间:

　　7、1月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

　　7、2年度考核:在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

　　八、考核等级/比例:

　　8、1个人绩效津贴比例:

　　根据个人职务、职等、层级分类，f1-8不做考核，其他人员参照<薪资管理办法>中的考核工资标准。

　　8、2个人绩效津贴给付比例:

　　优等:当月绩效基本津贴×120﹪;

　　甲等:当月绩效基本津贴×100﹪;

　　乙等:当月绩效基本津贴×90﹪;

　　丙等:当月绩效基本津贴×80﹪;

　　丁等:当月绩效基本津贴×70﹪。

　　8、3个人绩效考核等级标准:

　　优等:当月绩效考核91分以上

　　甲等:当月绩效考核80-90分

　　乙等:当月绩效考核70-79分

　　丙等:当月绩效考核60-69分

　　丁等:当月绩效考核59分以下

　　九、年度考核规定及薪资提升标准:

　　9、1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据

　　9、2进入公司不满3个月者不参加年终考核。

　　在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下:

　　优等:薪资上调二级档位

　　甲等:薪资上调一级档位

　　乙等:薪资档位不变

　　丙等:薪资下调一级档位

　　丁等:解雇

　　9、2生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。

　　十、考核纪律:

　　10、1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

　　10、2各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

　　10、3考核工作必须在规定的时间内按时完成。

　　10、4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

　　十一、考核仲裁:

　　11、1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

　　11、2考核小组负责处理以下事务;

　　a、对考评人的监督约束

　　b、考核投诉的处理;

　　c、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;

　　d、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

　　11、3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

　　11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

　　十二、绩效面谈

　　12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

　　12、2绩效面谈的内容详见考核表背面的<绩效面谈表>，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

　　十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

　　十四、本办法的解释权由人力资源部负责

　　十五、本办法自公布之日起执行。

【绩效管理的艺术与方法技巧】相关文章：