公司绩效管理的四个规定动作

　　要制定绩效考核制度，通常要知道绩效管理规定动作。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效管理规定动作，希望对您有所帮助。

公司绩效管理的四个规定动作

　　绩效管理的四个规定动作

　　第一：绩效规划。

　　这里有一个 “STRONG”原则，需要在绩效规划这个环节清楚：

　　Strategy：公司的战略是什么?作为公司的一个单元，我的团队需要什么样的策略?

　　Tasks：要完成公司的战略，公司的主要任务是什么?我的团队的主要任务又是什么?

　　Resources：公司和部门有多少资源可以使用?还需要哪些资源来支撑任务完成?

　　Organization：组织架构和流程是否适应战略和任务的要求?能否有效利用资源?

　　Network：在战略实现和任务完成中，团队成员与其他团队的协作关系如何?

　　Growth：任务分解到这个层面，如何与与员工个人成长结合，让员工在成长中成功?绩效规划就是要促进解决好这些问题，并进一步地使管理者和员工在这些问题上达成共识。

　　如果企业和部门、管理者和员工工作时，这些都不清楚，或者各唱各的调，各干各的活，没法达成共识，那又怎能指望大家心往一处想，劲往一处使，凝心聚力为共同的目标而努力呢?

　　第二：过程管控

　　目标清楚了，在实现目标的过程中，管理者和员工一定要去检审：方向有否跑偏?有没有什么问题?该如何解决?要通过过程管控，把问题消灭在萌芽状态，把不确定的东西也进一步清晰化。只有过程的可控、在控，才有结果的可控、在控。尽量要避免，因为没有过程管控或过程管控不到位，等问题发生了才去追究责任，才去扣分扣奖金的做法。等问题出现再去追究，属秋后算账，于事无补了。

　　第三：评估分析

　　即便就是最严密的管控策略，也会因为环境变化等诸如此类的不确定因素，导致结果的实现和目标之间产生差异。如果我们只是遵循传统的考核模式，达到了目标我奖你，未达到目标我扣你的简单运作，无法促进个人和企业更好地去检审自身的不足，并加以改善，以促进下阶段工作更好的完成。正确的做法是要建立绩效检审机制，通过阶段性的考核，分析结果和目标之间的差异，产生差异的原因及应对策略，只有这样的考核，才是帮助企业和个人成功的考核。

　　第四：激励改善

　　如何让组织目标能更好的实现?要解决人的动力和能力问题。动力问题如何解决?要做到客观公正的考核，并将考核结果与薪酬挂起钩来。若干多干少、干好干坏一个样，大部分企业的大部分员工会丧失对工作投入的激情而影响到工作最终的完成。能力问题如何解决?管理者要在这一过程中扮演好绩效教练的角色。若员工没有完成绩效目标，管理者在绩效分析，明确产生差异成因的前提下，一定要通过绩效面谈的形式，让员工知道问题及改进方向，以避免问题的重复发生，也通过这样的举措提升员工的工作能力。

　　绩效管理如何帮助个人成功?若企业真正建立起了从绩效规划到过程管控，到评估分析，到激励改善的闭环管理运作平台，能显著提升老板的经营能力、管理者的管理能力和员工的自动自发执行能力，这些能力的提升，有助于每个人都成功地扮演好各自的角色，进而帮助到自身的成长。

　　绩效管理的知识

　　绩效管理是一个持续改善的过程

　　从绩效管理的全过程来看，绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中，最主要的环节其实是绩效的组织与实施。因此，所谓“取消绩效考核”，并不是说取消绩效管理，而是淡化了“考核”这个环节，转而对绩效的组织和实施环节加以强化。

　　要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善，才会有最终无需考核的优良绩效呈现。如此看来，绩效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核，变成“日常化”的天天都要做绩效实施。

　　个人绩效不等于组织绩效的分解

　　任何管理的核心都是绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，不仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作的流程，要促进员工学习，促进员工成长。

　　因此，仅仅把绩效看成是财务指标分解，看成是利润指标分解是不完整的，实际效果也不会好。

　　组织绩效不等于个人绩效的叠加

　　在实际操作中，组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的，否则就不会有损公肥私、贪污渎职了。

　　从企业来说，提高组织绩效才是根本，但是组织绩效不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现组织绩效，在完成组织绩效时，给个人的行为给予奖励和鼓励。

　　现今，关于绩效管理的工具、方法很多，但凡讲到绩效思路的时候，往往就是一句 “根据企业战略来制订绩效目标”一语带过。至于怎么理解企业战略，怎么结合企业战略制订绩效目标，就没人能说得清了。绩效思路是理念与落地的连接点，说它“实”，好像又没有抓手;说它“虚”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解从战略到绩效的连接呢?

　　战略不仅要明确，更要正确

　　事实上，相当多的企业没有战略，毕竟战略思路清晰的老板还不是很多，很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。

　　企业战略千万不能只有老板一个人知道，也不能只有公司高层知道，一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，这样才能真正把团队凝聚起来。

　　这是制订绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化，这些基本的依据也是可以变化的。但是这种变化就是牵一发而动全身的，所以，在制定的时候应当有超前意识。

　　根据实现战略的条件来制定任务

　　这些任务是一个大的框架，可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说，现在大多数企业的战略可以管3-5年，那么相应地，这个总目标也是3-5年的目标。当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。这就是我们常说的长期规划。

　　根据总目标划定每年的工作目标

　　这就是年度工作计划和目标。有了年度工作目标才能制订绩效计划。

　　根据部门分工，制订工作目标和任务

　　把这些目标和任务细化、量化，选出其中最关键的若干指标，编制成为绩效管理的指标。

　　制订各个岗位的`绩效管理目标和要求

　　确定部门的任务目标之后，还要将任务下达到员工个人身上。这就需要根据不同岗位的职责要求，结合部门的工作目标和任务来制定。

　　至此，企业战略落实到绩效管理的过程才算初步完成。后续还有绩效计划怎么制订，绩效辅导怎么实施，绩效评估怎么考核，绩效反馈怎么沟通，绩效运用怎么落实等环节。

　　绩效指标的设定

　　绩效指标的设定有一个基本原则，就是“二八原理”下的简化原则。HR不要为了显示自己的专业性而把绩效指标搞得非常复杂。绩效是需要全体员工去执行的，绩效指标复杂到员工们看得一头雾水，你让人家怎么执行呢?所以，设定绩效指标时一定要通俗、简单、易操作。

　　另外，绩效指标不要面面俱到。每年能解决一到两个大问题，每月能解决几个小问题，这就已经非常了不起了。市场始终在变化，绩效指标当然也要变化。总的来说，绩效管理只要抓住影响80%总体绩效的20%的指标就足够了。

　　一般来说，绩效指标只要掌握一个基本的指标总量就足够了，比如：对基层员工，绩效指标最好控制在5个以内，中层管理者的绩效指标不要超过8个，高层的绩效指标在10个左右。再多，就是大家互虐了。

　　绩效结果的运用

　　如果绩效考核结果最后没有被正确运用，那么之前的工作全都白费。

　　绩效结果的运用一定要遵循“三公”原则，即公开、公平、公正，就是要赏罚分明。否则，绩效管理就失去了意义。

　　绩效结果必须向员工公开，将结果告诉员工，帮助员工改善，这是绩效管理最根本的目的。这里说的“公开”，需要各部门主管与每个员工进行个别面谈，详细反馈绩效评估结果。在处理不同绩效结果的员工时，不应该看身份、看关系，而应根据统一的规则来执行，该奖励的就要奖励，该批评的就要批评。在处理时也要秉持公正原则，不能罚得重，奖得轻;也不可罚得轻，奖得重。

　　绩效考核原则

　　(1)考核坚持逐级考核的原则;

　　(2)考核坚持公平、公正的原则;

　　(3)坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。

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