常用的绩效评估方法有哪些

　　绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，绩效评估的方法是什么呢？下面是百分网小编为你精心推荐的绩效评估方法，希望对您有所帮助。

　　常用的绩效评估方法

　　结果导向型绩效评估方法

　　业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。

　　业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

　　目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

　　关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time—based）。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

　　个人平衡记分卡（BSI），是哈佛大学的罗伯特。卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。

　　主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

　　行为导向型的绩效评估方法

　　与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。

　　关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

　　行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的.有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。

　　行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。

　　360度绩效评估法，360度考核法是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

　　特质性绩效评估方法

　　除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

　　图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表，每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉，几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。

　　其它绩效评估方法还有：直接排序法、对比法、强制分布法（硬性分布法）、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

　　绩效评估以什么为导向

　　一种以问题为导向的绩效评估模式

　　问题取向的评估模式。顾名思义是以问题为导向，评估是为了解决某一特定的问题。根据这一评估理论，评估者在设计评估指标体系时，应该重点关注有助于解决实际问题的指标，并增大其指标权重，而不是继续沿用以往泛泛的评估指标体系。问题导向的评估理论强调，评估不是目的，而是手段，开展评估是为了帮助解决组织当前面临的问题。因此，随着组织面临问题的变化，评估者需要及时调整评估的框架与指标体系。也就是说，评估应当根据环境的变化，组织所面临问题的变化，采用动态的评估方式，而不是静态的评估方式。

　　例如，我们新方案提出要引导患者看病到基层，而现在大医院“大小通吃”，问题的在哪里呢？显然就是付费体制的问题。因此，我们在在构建评估指标体系时，就应该重点设计与引导基本医疗下沉到基层的相关评估指标，包括，大医院处理不同疾病的指标，对不同疾病的治疗制定不同的付费（奖励）系数，对患者到基层的奖励，基层处理问题的能力等等。假如我们依然以病人的数量来衡量一个医院的绩效，大医院人满为患的局面一定不可以打破。看病难的问题也不能解决。

　　问题导向的评估模式具有以下特点：第一，需要通过评估解决的问题非常明确。第二，通常采用一些技术分析方法。问题导向的绩效评估模式的优点在于，评估的目标非常明确，以解决实践中的问题为取向。其缺点在于，过于工具主义，有可能矫枉过正，或产生新的问题。

　　一种以实用为导向的评估模式

　　以实用为取向的评估模式是强调评估应该以实用为导向，从而保证评估的结果能够真正得到应有，并产生影响。

　　以实用为导向的评估模式，评估者应该与能够实际应有评估结果的人密切合作。也就是说，评估者首先应该考虑的是，哪些相关利益群体可能会使用评估的结果，从而有效地集中精力，与预期能够采用评估结果的利益群体密切联系与配合。这样才能保证评估工作结束后，评估的结果能够得到采用，发挥真正的效益。

　　实用导向的评估模式优点在于评估的结果能够真正得以采用，能够有效利用稀缺的评估资源，发挥评估的效用。缺点在于，评估者容易被委托方所误导，以至于产生不客观、不公正或不全面的评估结论。事实上，我们很多的绩效评估都是一种以实用为导向的。

　　一种以问责导向的绩效评估模式

　　这是近三、四十年来西方国家开始流行问责研究。这是由于西方国家政府不断庞大，效率低下，财政不堪重负，社会福利出现危机。另一方面，随着公民意识的增强，人们不再仅仅是希望政府取之于民、用之于民，而且期望政府能够高效使用公共资源，提供多样化的、高品质的公共服务。因此，公共部门需要通过建立绩效问责系统，以确保公共服务提供者能够对自己的行为负责，恪尽职守，不断改进服务的质量。问责导向的绩效评估模式强调，组织开展绩效评估的目的不是为了管理者的政治目的或交易，通过评估来显示自己的绩效，而是通过评估，使管理者能够对相关利益群体做出社会交代并对结果负责。问责导向的绩效评估模式优点在于，评估的目的很明确，是为了组织的问责交代。通过问责导向的评估，组织的绩效信息得以公开透明，相关利益群体容易及时把握组织的绩效动态。它有助于监督公共组织不偏离公益的目的，有助于公共组织公共性的形成，有助于提升公共组织的社会公信力。问责导向的绩效评估模式能够为各相关利益群体所接受，特别是普通公众的理解与接受，并达到通过评估提升公共服务品质的目的。其缺点在于，由于压力较大，容易导致组织行为的扭曲。

　　当前，我们公立医院存在的普遍问题是组织偏离公益的目标，组织的公共性不强，而其最主要的原因就在于组织的问责性不高。我认为，不管是公立医院以什么形式出现，公立医院的的公益性多与少都与院长和地方长官的责任有关，各有各的责任。而建立在真正意义上的政府主导，以问责为导向的绩效评估模式是增进公立医院公共性的一个非常有用的手段。

　　社会绩效评估的动因

　　为了证明而评估

　　社会企业因为其特殊的双重使命特点，受到两种不同的制度逻辑影响：社会逻辑指导着它们的使命相关性活动，商业逻辑要求它们获取足够的利润来支持其运作。社会企业这种双重逻辑不仅要求它们对其非营利和营利的活动内容都要保持评估和责信，同时也受到来自两个领域的双重质疑。

　　而绩效评估虽然从理论上来说是可以提升社会企业的绩效和管理的，但在实践中却常常只起到一个符号化角色。许多社会企业进行社会绩效评估，仅仅是出于它们投资者的要求，并不是它们的主动行为。这种“自上而下”模式主要是建立在这样的前提假设下：它可以提升责信和透明度，从而提供更好的绩效合法性。而我们更期待的也许是一种“自下而上”的行为，即通过评估来更好地让利益相关方参与到管理中。

　　外部因素影响组织评估活动的机制已经被组织理论和资源依赖理论大量解释过。一方面，组织可能面临其他它们所依赖的组织的正式或非正式的压力，另一方面，组织会出于从特定类型的出资人上吸引更多资源的目的来投其所好。此外，一些孵化或加速类型的项目可能也会对组织产生来自同辈的影响。

　　为了进步而评估

　　这种动力来自于组织的理性化选择，它不仅源于一些外部资源的影响，更重要的是来源于领域内的专业化趋势。比如组织的理事会和员工可能会成为影响管理者使用结果导向的评估模型的关键人物。这种动因主要是出于理解组织的运作，即它要求回到这样的问题：社会企业的这些活动是否为组织带来了积极的变化？这个动机更多是把焦点放在了组织的管理和长远发展层面。

　　由于这两种不同动因的出现，如同社会企业的双重使命造成的制度逻辑冲突一样，它们也会在社会企业选择评估策略时产生推拉和摩擦。而如何从管理操作层面解决这一问题也是非常值得关注的方向。

　　【拓展内容】

　　绩效评估系统问题及解决方案

　　A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。20xx年xx月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。然而该系统在实施过程当中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

　　1、虽整个系统非常科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

　　2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其它工作；

　　3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？

　　4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。

　　5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

　　分析

　　一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取决于两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程当中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。

　　诊断

　　绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。

　　通过沟通，使员工对于：个人工作对公司实现目标的影响；和上级之间应如何共同努力，以维持、完善和提高工作绩效；如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同，以及行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。

　　企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。

　　对症下药，付诸行动

　　1、改变管理者和员工的观念

　　绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

　　2、设计三级评估体系

　　即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

　　3、建立绩效评估投诉制度

　　一般来讲，由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

　　4、实施大规模的绩效评估培训

　　这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。

　　使管理者和员工认识绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚。

　　对管理者而言，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，使员工具有进行日常决策的能力。由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。

　　培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例。

　　有效地处理问题。管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程当中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。

　　5、做好管理者和员工的工作

　　绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格；对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。

　　许多的管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作的时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2－3个周期以后，考评的双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作合作。通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，也可以找出工作中的优点、差距，能够有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。

　　A公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义。

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