绩效工资制度所存在的问题

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绩效工资制度所存在的问题

　　在学习、工作、生活中，制度使用的频率越来越高，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的绩效工资制度所存在的问题，仅供参考，希望能够帮助到大家。

绩效工资制度所存在的问题

　　绩效工资制度所存在的问题

　　(一)绩效考核的体系不够健全，工作难以量化。绩效考核须设计全面完整的考核内容，才能综合考察员工的素质与能力，获得科学而实用的效果。现在有许多绩效考核评价体系，但完全是科学的、合理的评价体系，很难建立。全面的考核内容至少包括成绩考核、能力考核、态度考核、出勤考核、潜力测评、适应性评价，每一内容还需细分，如工作质量、工作技能、独立工作能力、合作精神、交流能力、创新能力等具体项目，但实际制订时考核内容是不可能全面的，绩效管理体系不够科学，造成绩效管理在绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈的执行中出现偏差，往往只看到了绩效考核或评估的结果，而忽视了对绩效管理全过程的把握，结果使绩效工资管理出现偏差，流于形式，无法起到应有的效果。

　　(二)工资结构问题仍然存在。绩效工资的目的不是削峰填谷，而是为了体现劳动价值，优化和提升工作效率。但是由于我国长期的事业单位文化，导致拿死工资成为普遍现象，这对于工作效率和工作创造性是一个极大的抑制。劳动价值体现差距不明显的缺陷，员工之间工作质量和工作强度的差异在该方案中难以得到体现，由于工资总额由上级政府相关部门按标准确定，使得单位的绩效工资改革方法灵活性明显不够，如我局下属有21家事业单位，其中公益一类有17家，占我局事业单位约80%，规定公益一类绩效工资总量的70%作为基础性部分固定发放，仅有30%列为奖励性绩效工资，由主管部门自行制定方案发放，使得奖励性绩效工资操作空间不大，影响了按劳取酬分配制度的贯彻落实力度因此，难以达到协调收入分配和调动工作人员工作积极性，实现事业单位高效率运作的初衷。

　　(三)绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资强调个人的付出与收获正比例的关系，个人劳动付出越多，得到的薪酬就应该越多，体现了按业绩分配的原则。但个人是工作在团队之中的，事实上，离开团队，个人是一事无成的，这与合作、团队精神相违背，过于强调个人成就的独立性，强调对个人绩效的奖赏，实际上破坏了团队工作。绩效工资的核心是绩效考核，既然如此，往往鼓励员工之间的竞争，残酷的竞争破坏员工之间的信任和团队精神，也不可避免的影响组织的和谐的人际关系，造成员工之间会保守经验，这种竞争产生反作用，使得员工之间为了争夺绩效工资而进行零和博弈。

　　绩效工资制度制定流程

　　结合我司的具体实战经验来谈下究竟怎么制定绩效工资制度。我司用的团队协作软件是日事清，公司规定所有的事务都需要写到日事清，完成后标记完成。

　　所以公司工作人员的工作内容、工作成果都可以在日事清中查看，有记录、有沟通，避免绩效考核时无据可依。

　　首先我司成立项目或者指定一个目标时，会在日事清看板中添加一个分组来作为项目总体规划。

　　然后将项目拆解，在分组中分为几个维度添加N个看板，比如阶段性任务、预期成果、人员安排、报销等等。在各个看板下添加具体任务，完成后勾选表示完成，并且对应预期效果。

　　看板作为团队的任务集，而日事清的日程就是项目成员个人的任务集。项目成员在日程中具体安排自己每日的工作，完成后勾选完成。将项目拆解到个人，个人拆解到每日进行安排。

　　然后个人每天利用日事清的一键生成功能写工作日志，根据自己的任务的完成情况生成工作日志后，再添加收获、遇到的困难等等内容，方便领导查看，及时沟通。

　　而领导指定看板计划时会经常遇到下发任务，在看板中选择具体任务然后下发给具体的组员。这项任务会到组员的日程列表中，方便组员每日的任务安排。

　　在日事清的看板中添加具体任务时，可以打开具体任务添加备注，降低沟通成本。

　　这样所有的工作内容在日事清中全部记录、每日都有汇总，结合实际成果可以具体制定激励指标。

　　绩效工资奖励制度

　　目的本制度根据员工薪资奖励福利制度及人事管理制度规定，制定绩效工资的有关事项。

　　工资原则员工薪资福利奖励，依据社会水准，行业水平，物价指数变化，本人执行所担任工作的能力、经验、年龄以及公司发展阶段等因素确定。

　　适用对象办公室及生产车间员工

　　1、奖金/提成：根据各岗位与公司业绩的关系，由部门主管根据员工岗位技能、工作经验、态度等综合表现按岗确定绩效工资的定级。

　　2、行政奖惩：所有主管及班组长、线长以上级别的干部均有部门行政奖罚权，最低奖惩为通报表杨和通报批评，涉及金额50200元不等(以50元为一级递增)，奖惩决定由各主管公示后人事部执行并在当月工资中体现。行政奖惩是上一级主管对员工在工作中的执行情况、工作差错等综合表现的及时衡量和评判的有效手段，奖惩力度由主管自己掌握(应考虑被奖惩员工的工资水平、事件的性质、初犯或屡犯等方面)。可由以下方面组成：主动参加公司培训等各项团体活动; 入职后通过自学取得正规相关文凭或者相关研发技巧;提出合理化建议、改进流程并被采纳;对每个岗位操作流程都熟悉。

　　3、工龄奖根据在公司服务的年限来划分。可分为定期晋升和增加年假1.员工在公司服务满一年以上，每月享有一天带薪病假，每年享有5天带薪年假，可在本岗位淡季申请休假(需上级批准)，当年有效，不休不补。

　　4、根据员工在职经验，定期晋升组长，主管。

　　5、根据生产进度和完成情况，公司从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门员工的绩效工资来分配。

　　6、定期对员工进行机器操作考核，对于操作规范并通过考核的给予当月工资(a%)奖励，反之，扣除当月工资(a%)。

　　绩效工资制度所存在的问题

　　很多同行总想着把绩效考核做得既全面又科学。但往往我们花了很多时间和精力，精心设计出来的绩效考核方案推行起来总是困难重重，难以落地；或者执行起来怨声载道，流于形式。其实，绩效考核方案是越简单，越容易执行，就越有效。下面，我将从我们公司绩效考核存在的问题入手，来给大家分享我们公司绩效考核实践过程。

　　我们在绩效考核推行过程中，总是遇到这样、那样的问题，要如何解决呢?就以我之前的公司为例，来看看我们的绩效管理过程中，经常会存在哪些问题?

　　从总部HR中心调入这家高科技子公司任人力资源负责人，我的第一个任务，就是进行绩效管理改革。因为对公司绩效管理现状不太了解，为此我花了半个月的时间，与公司高层、中层、基层就公司目前的绩效管理现状进行了访谈。

　　然后对目前公司绩效管理的现状进行了总结，总的来说：公司目前奠定了一定的绩效基础。具体有以下几个方面：

　　1、全体员工对绩效有了一定的认识，在实际工作中已初步形成了绩效导向的工作氛围；

　　2、初步形成了绩效考核的大致框架，积累了部分历史数据；

　　3、绩效考核的结果得以在奖金、调薪、晋升等方面应用；

　　4、通过绩效考核，暴露了公司运营上的一些薄弱点，诸如供应商供货品质较差、销售订单计划性不强，研发设计不足、项目开发和新产品导入流程执行不够好、售后退货率较高等；

　　但是，公司的绩效管理总体呈现管理无效，推行阻力大，管理者怨声载道，员工无所谓、整体满意度极低等现象。总结一下，大致存在以下八个方面的问题：

　　问题一：各个部门的考核重点集中体现在一些常规性、日常性的工作上，绩效考核的总体牵引力不够。

　　这是公司战略规划不明确及各部门目标不清晰造成的。建议采取以下对策：

　　1、梳理确定公司的战略规划，对每一个发展阶段提出明确具体的工作要求；

　　2、确定公司各部门高管的工作目标，以此确定对各部门的考核方向。

　　问题二：各部门对绩效的重视程度较低，绩效考核推动的阻力较大。

　　这是由于公司高层没有带头营造好的绩效氛围，也没有形成自上而下的压力传导机制。我们建议公司高层管理者成立绩效管理领导小组（或人力资源委员会），明确小组的职责，包括但不限于，积极学习绩效管理理论、绩效考核方案讨论、公司及部门绩效氛围的营造，绩效宣贯，积极执行并推动绩效管理改革等。

　　问题三：考核工具适应性低，未形成一个完整的考核体系。

　　这个问题造成的直接表现就是，有些部门有考核且在执行，有些部门就完全流于形式，而有些部门根本无法执行下去，不了了之。这就要求我们选择的绩效考核方案具体较好的针对性、兼容性和灵活性。用以在全公司推行，形成一个完整的考核链来实现各部门的联动。

　　现在存的PBC、OKR、KPI、BSC、MBO、360等各种绩效考核工具，这些工具各有优劣，没有最好，只有最适合。我们公司最后选择PBC，它的针对性、适合性、灵活性都比较好。关于PBC的绩效考核方案设计，我将在后期课程中进行分享。

　　问题四：考核指标值设置不合理。

　　这个问题具体表现在有些目标设置过高，很难达成。有些目标设置过低，没有挑战性，有些指示的计算方法有问题。造成绩效考核后，大家对绩效结果难于认同。这就需要：

　　1、重新检讨各部门的考核指标，指标选择及目标值的制定都需上、下级共同确定；

　　2、各部门分管领导需要参与和审核其分管部门的指标及目标值。其目的是设置合理且有挑战性的目标，推动部门整体绩滧提升。

　　问题五：各岗位作业难易程度不一，有些岗位的指标很难量化，考核的公平公正性难以保证；

　　有些考核指标容易量化，有些考核指标难以量化，量化程度较高的部门考核压力相应较大。同样，由于岗位作业难易程度不一，考核的公平公正性难以保证。怎么办呢?

　　1、有一个很有效的办法，就是对同类别岗位考核结果进行强制分布。又有人问，如果这个岗位只有少数几个人或甚至一个人，怎么强制分布?那就需要进行横向拉通评审或纵向拉通评审。横向拉通，是几个同级但不同岗位的人员拉通后再强制分布，如同一分管领导的几个小部门负责人就可以横向拉通后再进行强制分布。纵向拉通，是指某个岗位不同考核周期的拉通，可以通过查阅这个岗位以前的考核数据来确定本周期的考核结果。也可以在年终考核时用于调整年终考核结果。

　　2、对于难于量化的指标，可以提高上级领导主观评价的比例，以平衡由于指标特性造成的公平性不足的问题。

　　问题六：为考核而考核，难于达到整体绩效提升的目的。

　　这个主要是因为绩效规范性不够，造成公司的绩效工作停留在为考核而考核的阶段，而未进入到绩效管理的阶段。这就要求：公司绩效考核流程的各阶段都需要规范进行，特别是绩效辅导、绩效面谈及绩效改善计划等都需要真正地落实到位。怎么落实呢?

　　1、绩效推进部门（人力资源部）需要进行绩效规范性调查和绩效规范性公示等措施，加强各部门绩效规范性管理；

　　2、通过宣导、培训、辅导等方式，促进管理层掌握好绩效管理的技巧，提高管理层的绩效管理能力，使绩效真正成为各级管理人员的管理工具。

　　问题七：绩效工资占比较低，激励力度不够。

　　我们很多时候为了降低绩效推行的难度，缓和上下级的矛盾，会选择较低比例的绩效工资。其实这样做很容易造成各级人员对考核结果不重视，达不到绩效考核的目的，最终使公司的绩效考核流于形式。

　　绩效工资是绩效考核结果应用的一种最直接、最有效的方式。一定要很好的利用起来，我们的解决措施就是：

　　1、提升绩效资金占比，高层建议40%以上，中层建议30%以上，基层20%左右，比较合适。

　　2、将月度奖金合并为季季或年度奖金，基层人员可以月度考核，中层及研发人员建议季度考核，高层建议半年度或年度考核。

　　这样有利提高员工对考核结果的重视，进而有进行绩效改善的动力。

　　问题八：绩效考核结果反馈不及时。