人力资源管理制度15篇（集合）

　　在社会发展不断提速的今天，制度使用的频率越来越高，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。拟起制度来就毫无头绪？以下是小编精心整理的人力资源管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

人力资源管理制度15篇（集合）

人力资源管理制度1

　　摘要：随着社会经济的不断发展，企业进行市场竞争，虽然表面上是产品、服务和技术的竞争，但最为核心的应当是人才的竞争，加强企业人力资源管理制度的创新研究，也是有效提升企业核心竞争力的关键。本文将阐述我国企业人力资源管理制度存在的问题，结合知识经济时代人力资源管理的发展趋势，探究企业人力资源管理制度的创新研究。

　　关键词：企业人力资源管理管理制度发展趋势市场竞争

　　一、企业人力资源管理制度的重要性

　　随着我国的社会经济发展，知识经济时代的到来，也让各个企业明白了知识作为企业战略资产额重要性，而知识经济的核心就是人力资源，因此企业人力资源管理制度也代表了企业拥有专门知识、能力和技能的总和。在激烈的市场竞争中，企业大都已经明确认识到人力资源管理制度是获得唯一持久竞争优势的来源，而加强企业人力资源管理制度也就是提升企业核心竞争力的保障。面对日益激烈的市场竞争环境，企业应当更为重视人力资源的开发与管理，通过具体细致的人力资源管理工作，发挥人力资源的潜能，并合理配置企业人力资源，及时应对外部环境的变化。而加强企业人力资源管理制度的创新研究，首先应当明确认识到企业人力资源管理制度现状及存在的问题，并且探究知识经济时代企业人力资源管理制度的发展趋势，才能分析出企业人力资源管理制度的有效创新途径。

　　二、企业人力资源管理制度现状及存在的问题

　　我国的企业人力资源管理制度正处在希望尝试却不知该如何入手的尴尬情况，与正常的规范化企业人力资源管理制度要求相比，在人力资源管理机构方面、人力资源管理人员配备、人力资源存量和企业人力资源管理制度的实施方面都存在一定问题。

　　1.现状。

　　改革开放以来，我国企业人力资源管理制度也不断进行发展，但传统的计划经济体制仍影响着大部分企业的传统人事管理模式，我国企业虽然先后推行了三项制度改革、奖勤罚懒、社会保障体制、全员劳动合同制、下岗分流再就业的劳动人事制度改革，但由于我国社会经济发展的不平衡，不同性质的企业在管理理念和制度方面都存在着较大差异。部分企业能够结合自身实际情况，结合国外企业的先进人力资源管理制度与技术，并在企业发展实践过程中不断创新，从而取得了较好效果。但大多数企业还没有设置专门的人力资源管理机构，人力资源管理制度也大多由行政部或总经理办公室兼任，传统管理模式的僵化，也使得人力资源机构在设置方面，无法充分发挥自身职能。而人力资源管理人员的配备也仍以传统人事管理模式进行操作，并且从事人力资源管理工作人员的综合素质也具有较大差异。我国企业大多为劳动密集型产业，但劳动力资源数量虽然较多，但在劳动素质方面却普遍较低，企业人力资源管理机制缺乏有效的奖惩制度，导致人力资源流动现象普遍，不利于企业的'长期发展。企业人力资源管理制度也不应只局限在制定环节，更应当加强人力资源管理规定的贯彻执行，以调动员工的创造性和积极性为主，并对企业员工的行为进行规范，从而取得实现企业的发展目标。

　　2.存在问题。

　　我国企业人力资源管理制度存在的问题根源是在传统的人事管理阶段，虽然现今人力资源管理逐渐受到企业领导层的重视，但仍有大部分企业运用着传统劳动人事管理，管理思想并不符合知识经济时代的发展。在管理方式上，也并没有认识到人力资源的重要性，忽视了对员工创造性和积极性的引导。我国企业人力资源管理制度正处于传统人事管理向人力资源管理的过渡阶段，但受到以往长时间的计划经济影响，人力资源管理环节基础工作过于薄弱，并没有建立完善的人力资源管理体系。而人员绩效考核也没有成为企业所重视的人力资源管理工作，在奖惩制度方面也并不符合激励管理理论的要求，特别是在人力资源规划和制度建设方面，大多数企业只将人力资源管理制度指定为简单的人力资源规划体系，并没有发挥企业人力资源管理制度应有的效用。并且我国企业人力资源管理制度之所以不能统筹管理全公司的人力资源，也是由于企业人力资源管理部门的定位过低，在我国的大多数企业内部人力资源管理部门大多数时间和经历都用来处理各种行政事务，大量的基本管理工作不仅带来了巨大的工作量，还得不到其他同事的认可，这种情况下，企业人力资源管理制度并不能很好执行企业经营战略，也无法参与进企业战略的决策过程，这也导致企业无法充分发挥人力资源管理制度带来的竞争优势。对企业人力资源管理制度存在的问题进行调整，应当首先转变企业传统的人事管理观念，并不能将企业人力资源管理制度简单地理解为设计绩效体系或长期激励制度，应当在建立一系列体系时，营造出有效的配套支持系统，保证企业人力资源管理制度能够充分的贯彻落实。企业人力资源管理制度问题的原因在于人力资源体制改革制度滞后，导致人力资源发挥的空间受到挤压，并不能得到均衡发展，而不健全的市场调节机制，也造成企业人力资源使用机制的弹性共振失衡，无法构建有效的企业人力资源管理机制。

　　三、企业人力资源管理制度的创新途径

　　企业人力资源管理制度的创新途径主要从三个角度进行探究，即制度方面、人才方面、企业方面。

　　1.制度方面。

　　企业在发展的过程中，是否具备一套完善的企业制度、企业管理体系，是决定一个企业是否能够长足发展成功的关键。因此，要想实现企业人力资源管理制度的创新，首先应当制定一套科学合理的企业人力资源规划制度。企业人力资源规划关系着一个企业的生存与发展，因此，在人力资源规划中，应当注意与实际情况相结合，在规划过程中应当注意人力资源战略规划的灵活性以及稳定性的统一，运用相对科学的方式，以及根据符合企业发展策略制定与企业人力资源管理制度相匹配。

　　2.人才方面。

　　企业人力资源管理制度的创新途径在人才方面要秉持以人为本的管理观念。以人为本即将人作为企业发展的核心力量，尊重人才，注重培养人才，进而帮助企业人力资源管理制度的创新。人作为企业生产要素中最重要的环节，重视人才的培养是一个实现资源共享的过程。将人才的培养放在企业人力资源管理制度的创新途径的首要位置，将有助于企业的经营和长足发展。在知识经济时代，注重人才培养，秉持以人为本的管理理念，才是企业长足发展的关键，才能真正实现企业人力资源管理制度的创新。企业只有把以人为本的管理放在第一位，充分尊重员工的感受，才能够赢得员工的信任，才能拿出更加端正的工作态度和工作热情。因此，企业应当重视人才的发展，以人为本的管理理念才是企业人力资源管理制度创新的重要途径。

　　3.企业方面。

　　企业人力资源管理制度的创新途径从企业方面来看，企业需要通过加强企业文化建设，进而增强企业的凝聚力。从宏观角度来看，多数成功的企业都拥有属于自己的特色企业文化，优秀的企业文化是帮助企业立于不败之地的重要保障。通过对企业文化进行建设，可以有效调整企业人力资源管理制度，进而实现有效的企业人力资源管理，形成一套比较完整的企业人力资源管理制度体系。企业文化在企业发展过程中占据了很重要的地位，一个具有特色的企业文化有助于实现企业人力资源管理制度的创新。当前我国企业的人力资源问题仍未得到恰当的解决，对于企业人力资源管理制度的创新也仍处于初期实践阶段，因此，企业需要充分树立好正确的企业文化价值观，根据企业的实际情况，以及员工的自身实际情况，采取适合企业发展的企业人力资源管理制度的创新途径。

　　参考文献：

　　[1]张金麟.论国有企业人力资源管理的制度缺陷与创新[J].中共云南省委党校学报,20xx(02):118-121.

　　[2]林泽炎.当前企业人力资源管理制度建设需要关注的几个特点[J].中国人力资源开发,20xx(03):82-85.

人力资源管理制度2

　　第一章总则

　　第一条

　　为了规范山西金晖煤焦化工有限公司(以下简称公司)的人力资源管理情况，特制定本制度。

　　第二条

　　本制度以《中华人民共和国劳动法》、其他相关法规以及公司管理原则、政策、规定等作为主要编制依据。

　　第三条

　　公司人力资源管理工作由以下七个环节构成：

　　(一)招聘与任用;

　　(二)薪酬与福利;

　　(三)考核;

　　(四)异动;

　　(五)员工发展;

　　(六)员工管理;

　　(七)教育培训。

　　第四条

　　本制度适用于公司全体员工。

　　第二章招聘

　　第五条

　　招聘及招聘原则

　　在因员工离职、组织机构调整、业务发展需要以及其他原因造成的岗位空缺或者为公司的未来发展储备人才的情况下，需进行招聘。

　　(一)公司招聘的基本原则是实行公开招聘，全面考核，择优录用;

　　(二)招聘员工的基本素质要适合所需岗位的任职资格要求。

　　第六条

　　对外招聘程序

　　(一)对外发布招聘信息;

　　(二)报名登记;

　　(三)资格审查;

　　(四)考核(面试、复试);

　　(五)报批、录用;

　　(六)岗前培训;

　　(七)模拟上岗或试用;

　　(八)转正。

　　第七条

　　聘任(解除聘任)的审批权

　　(一)总经理由董事长聘任(解聘);

　　(二)副总经理，由总经理提名，报董事长进行聘任(解聘)的审批;

　　(三)财务负责人的聘任(解聘)，按《公司法》有关规定执行，人选由总经理提名，报董事长聘任(解聘);

　　(四)部长(主任)由总经理聘任(解聘)，副部长(副主任)由部长(主任)提名，报总经理聘任(解聘);

　　(五)主管、科员的聘任按照分级管理原则由用人部门聘任，解聘需出具解聘报告，并上报总经理审批;

　　(六)法律顾问、投资顾问、技术顾问等专家顾问的聘用(解聘)由用人部门报总经理审批;。

　　(七)解除员工劳动合同的，按分级管理原则报总经理审批。

　　第八条

　　解聘和辞职

　　(一)聘任期内失职、渎职、违法乱纪造成重大损失或不能胜任本岗位工作的要随时解聘免职;

　　(二)受聘的管理人员在聘期内本人要求辞职的，必须提前一个月写出辞职报告递交至直接上级和人力资源部，在辞职被批准后并完成所有辞职手续后方可离岗。对于擅离岗位造成的损失应追究责任人的责任;

　　(三)管理人员在聘任期内解聘、辞职者，由其直接上级指定人选代理，需进行内部招聘的，应通知人力资源部在一周内公布出内部招聘通知。

　　第九条

　　员工接到任职通知后，应于一周内将移交手续办理完毕，就任新职。其薪资待遇自晋升之日起按新的岗位待遇执行。

　　第十条

　　部门经理任期二年，副总经理任期三年。管理人员任期届满后，重新进行竞聘。特殊岗位与特殊情况经董事会批准后可结合具体情况执行。

　　第三章竞聘上岗

　　第十一条

　　为了提高公司管理人员的素质，确保优秀人才的才能得以充分的发挥，并在公司内最大限度的为员工提供实现职业生涯规划的机会与平台，除了按照公司章程由董事会任命的人员外，其他管理岗位一律实行竞聘上岗制度。

　　第十二条

　　竞聘上岗的原则

　　(一)不断提高管理人员的知识层次与能力水平，为德才兼备的优秀人才提供更广阔的发挥才能的空间;

　　(二)使员工的职业生涯规划在公司内部的实现成为可能;

　　(三)公平竞聘，择优录用，能上能下，能进能出。

　　第十三条

　　竞聘各级管理岗位的人员必须满足该岗位的职务说明书中所规定的任职资格要求。

　　第十四条

　　管理人员竞聘上岗的步骤：

　　(一)成立管理人员竞聘审查考评领导小组

　　除了招聘人力资源部部长外，竞聘其它部门的管理人员时，必须与人力资源部部长共同组成领导小组，招聘基层管理人员时，必须与用人部门的部长共同组成领导小组。

　　(二)由人力资源部公开招聘信息

　　包括：岗位名称、岗位责任、任期目标和具体要求。同时，公开具体的报名时间、答辩方式，考评程序以及注意事项等。

　　(三)竞聘上岗的人员报名

　　应聘人员要在内部招聘信息公布后的一周内到人力资源部领取竞聘上岗申请表，认真填写后，交招聘审查考评领导小组。

　　(四)确定竞聘上岗人员候选人：

　　由招聘审查考评领导小组经过集体讨论与研究后，从符合竞聘条件的报名人中选出2~3名竞聘上岗候选人。

　　(五)准备书面答辩材料：

　　参加招聘竞聘上岗的候选人必须认真准备书面的答辩材料，答辩材料的内容必须与其所应聘的岗位紧密相关，主要内容有：

　　1.个人简历;

　　2.岗位责任、任期目标和完成本岗位工作的措施意见(岗位责任、任期目标可按各部门与岗位的工作职责范围自行设计);

　　3.改进管理的建议和设想;

　　4.对竞聘上岗所持的态度，今后的努力方向;

　　5.上岗后需要上级领导解决的外部条件;

　　(六)召开管理人员招聘竞聘上岗答辩会：

　　由领导小组主持，请部分管理人员和一定范围的员工代表参加，答辩时间分别为：高层1小时，中层45分钟，基层30分钟，其中1/3时间用来自述，2/3时间用来回答提问。

　　(七)经领导小组讨论后，确定人选，并按有关规定进行聘任。

　　第四章录用

　　第十五条

　　新招聘录用的人员必须试用，经试用合格后方可转正成为正式员工。

　　第十六条

　　新招的员工在试用期内，如果因品行或能力问题而不适合岗位的要求，公司可根据具体情况通知当事人中止试用并解除试用劳动合同，新招员工在试用期内也可以向公司提出中止试用和解除试用劳动合同。

　　第十七条

　　员工一经录用，必须遵守公司所有的规章制度，并按以下要求办理好相应手续：

　　(一)填写《基本情况表》;

　　(二)签订《试用劳动合同》;

　　(三)递交1寸彩色照片4张;

　　(四)递交身份证复印件、学历证(学位证)复印件、常住户口复印件各1份;

　　(五)递交原工作单位的任职及表现的相关证明材料。

　　第十八条

　　试用期限

　　(一)对于新招聘的员工，要按不同的岗位确定不同的试用期限如下：

　　1.管理人员、专业技术岗位人员试用期为3个月;

　　2.营销人员试用期为6个月;

　　3.生产工人及辅助工种的试用期为3个月;

　　4.试用期限最长不超过6个月，如经试用部门提议(或试用人员申请)、送人力资源部审核，报分管领导审定同意，可适当缩短或延长其试用期限(营销人员如需延长试用，其延长期最长不超过3个月)。

　　(二)当在职员工的职位发生提升时，要对其实行试用(同级调岗或副职升正职免试用)，试用期一般为3个月，业绩优秀者可按第十九条转正程序申报缩短试用期，提前转正。

　　第十九条

　　转正(或延期)申报程序

　　(一)试用期满(或试用人员提出提前转正)后，试用人员愿意转正(或延期转正)的，由试用人员提出转正(或延期转正)申请和试用期自我总结报告，部门签署试用鉴定意见;

　　(二)送人力资源部审核;

　　(三)由该岗位的隔级上级进行审批，同意转正的，由人力资源部行文正式聘任。

　　第二十条

　　试用人员试用期的工资待遇，原则上按公司现行工资方案以及试用岗位工资标准的最低档次的70%执行;存在特殊情况的，由人力资源部与当事人面议商定。

　　第二十一条

　　公司劳动合同的期限为：长期合同5年;中期合同3年;短期合同1年;试用期合同1-6个月。

　　第二十二条

　　劳动合同的签订：原则上公司要与机要岗位人员、专业岗位人员及重要岗位人员签订长期合同;与普通岗位人员签订中期合同;与临时工签订短期合同;与试用人员签订试用合同。当试用的员工试用期满并被批准转正后，即可协商签订正式劳动合同;对于公司的特殊岗位，要根据实际情况来特别约定年限，实际聘用期限依据聘约确定。

　　第二十三条

　　机要、重要、专业岗位的界定

　　(一)机要岗位的界定：办公室秘书、人力资源与档案管理人员、电脑管理员;

　　(二)重要岗位的界定：部门负责人以上岗位，营销系统管理岗位，供应系统管理岗位，中、高级专业技术岗位;

　　(三)专业岗位人员的界定：有初级以上专业技术职称或其他相应的专业技术任职资格并经公司聘任为财务、工程技术岗位等系列专业岗位的人员。

　　第二十四条

　　合同的续签、变更、解除、终止等，按原合同约定条件及相应条款执行。合同管理按公司《合同管理制度》的相关条款执行。

　　第二十五条

　　发生劳动合同与劳资关系纠纷时，先由公司人力资源管理部门，按照公司的政策制度及公平合理的原则调解处理;如人力资源部调解无效，则报请劳动争议调解委员会调解;调解不成，任何一方均可向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。也可以直接向当地人民法院起诉。

　　第五章

　　员工异动

　　第二十六条

　　员工的异动是指员工的工作岗位或者职责发生变动，包括员工的晋升、降职、迁调、解聘、辞退、辞职等。本公司基于工作上的需要，可调任某一员工的职务及工作地点，被调员工应予以配合，服从公司的安排，按规定时间到新的岗位报到(有特别约定者除外).第二十七条

　　各部门负责人应根据部门所属人员的个性、学识、能力等，将人员进行适当调配，以便人尽其才，才尽其用。

　　第二十八条

　　晋升包括：

　　(一)组织阶梯的晋升，即职位级别的上升;

　　(二)职级变更，即被聘为更高一级专业技术资格、职位等级上升等;

　　(三)工作扩大化，员工被赋予更大的责任，工作范围扩大。

　　第二十九条

　　员工的晋升必须有利于企业的发展方向，有利于员工的`成长，晋升的重点对象主要有：

　　(一)在工作目标完成方面具有优异表现的员工;

　　(二)在工作创新方面具有杰出贡献的员工;

　　(三)在管理、技术等领域表现出较高的才能或者潜力的员工;

　　(四)人才稀缺度较大且对企业的影响较重的员工;

　　(五)为企业储备的接班人员。

　　第三十条

　　员工降职的内容与操作同晋升互为逆向。

　　第三十一条

　　员工的迁调是指公司基于工作上的需要，对员工的职务或服务地点进行变动，奉调人员离开原职时应在规定的时间内办妥移交手续，赴新职单位报到。

　　第三十二条

　　员工接到调职通知后，属于公司部门正副职以上岗位人员应于7日内、主管及其以下人员应于5日内办妥移交手续，前往新部门报到;特殊情况下经公司总经理批准可适当延长交接时间，但累计的交接时间不得超过两周。

　　第三十三条

　　调职人员离开原职时应办妥移交手续，才能赴新单位报到，不能按时办理完移交手续者，要经总经理批准，并延期办理移交手续直至移交清楚后，方可赴新职位就任。调职人员移交手续按离职程序办理。

　　第三十四条

　　调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管领导代管或由直属主管领导指定人员代管。

　　第三十五条

　　员工确定岗位后，在一年内不得变动工作岗位，以下三种情况除外：

　　(一)因工作需要由公司或部门领导提出对员工进行岗位变动的;

　　(二)因员工身体原因无法从事原岗位工作的;

　　(三)员工在工作期间学历、职称、技术等级发生变化的。

　　第三十六条

　　辞退是指用人单位出于某种正当理由，终止与某员工的劳动关系，有下列情形之一者，公司有权提出辞退：

　　(一)在试用期内，发现员工不符合录用条件或经过试用后仍不合格者;

　　(二)严重违反公司规章制度者;

　　(三)行为触犯了双方签订的劳动合同中有关辞退条款者;

　　(四)办事不力、玩忽职守且情节严重者;

　　(五)不服从岗位调动者;

　　(六)擅自离职为其它公司工作者;

　　(七)贪污、盗窃、赌博、营私舞弊但尚未构成刑事处分者;

　　(八)无理取闹，打架斗殴，严重影响社会秩序者;

　　(九)由于公司机构调整，人员优化组合，公司内部无法安置者;

　　(十)员工患非职业病或非因公负伤，医疗期满后仍不能从事原工作者;

　　(十一)不能胜任岗位工作，经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任者;

　　(十二)按公司目标管理制度要求，考评不合格者。

　　第三十七条

　　对于被辞退的员工，公司一次性发放所欠该员工的基本工资及其他政策待遇。

　　第三十八条

　　解聘是指公司或部门对员工的岗位职务解除聘任出现下列情况之一者，公司或部门有权解聘：

　　(一)拒不执行上司指派的与公司业务或岗位职责相关的工作任务达三次者;

　　(二)违反公司有关管理制度，经三次书面警告或经济处罚仍不改者;

　　(三)打架斗殴，情节严重者;

　　(四)侵占公司财物达500元以上者;

　　(五)一年内连续考核三次不及格者。

　　第三十九条

　　辞职是指员工根据劳动合同的规定，在一定条件下申请并被批准离开单位、终止劳动合同或辞去原职务，有下列情况之一受聘人有权提出辞聘或辞职：

　　(一)按照《劳动法》、国家的相关法规以及公司的有关规定，个人的合法权益得不到保证的;

　　(二)公司无法提供所需基本的工作条件与工作保障的;

　　(三)公司所承诺的薪金及劳动保险等待遇无法兑现的;

　　(四)因身体不适等个人原因的;

　　(五)对所担任的工作不能胜任的。

　　第四十条

　　除名

　　(一)员工无正当理由无故旷工，经批评教育无效，连续旷工5天，或一年以内累计旷工10天，公司有权予以除名，终止劳动关系;

　　(二)员工达到除名的规定期限时，所在部门应填写《员工自动离职审批表》，经部门负责人签字认可后，报人力资源部备案并予以除名;

　　(三)被除名处理的员工不计发当月工资、经济补偿金部分。

　　第四十一条

　　开除是给予因触犯法律或违反公司规章制度的员工一种最严厉的行政处分形式，是公司根据相关规定做出的强制命令犯错误的员工离开职位，从而终止劳动关系的行政处分，员工出现下列情况之一，公司有权做出开除处理

　　(一)造成公司利益、形象和信誉受到损害者;

　　(二)严重违反操作规定程序，发生重大责任事故，造成人身或设备重大损失，给公司造成重大经济损失者;

　　(三)以不正当手段使用公司名义、财产和内部商业秘密从事与公司无关的活动，为个人谋取私利，情节严重者;

　　(四)营私舞弊，挪用公款5000元以上，收受贿赂20xx元以上者;

　　(五)由于失职、渎职或工作失误，导致公司财物及人身安全受损，或导致公司形象严重受损，并在社会上产生不良影响的事故直接人;

　　(六)蓄意破坏，偷窃、毁弃公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司遭受严重损失者;

　　(七)泄露、遗失公司机密文件或重要资料，损害公司利益与声誉情节严重者;

　　(八)制造、传播谣言，诽谤他人造成恶劣影响者;

　　(九)触犯中华人民共和国法律受刑事处分者;

　　(十)煽动、唆使他人怠工、闹事者;

　　(十一)玩忽职守，发生问题隐瞒事实真相，或知情不报，给公司造成直接、间接经济损失5000元以上者;

　　(十二)犯有其他严重错误者。

　　第四十二条

　　部门开除员工，须先调查核实犯错事实，然后填写《开除员工审批表》，详细写明开除理由，部门负责人签名后按表上程序报批。

　　第四十三条

　　员工被开除处理，计发当月应得工资，经济补偿金不予发放。

　　第四十四条

　　公司辞退员工应以书面形式提前30天通知员工本人;普通员工申请辞职，应以书面形式提前30天通知原聘任部门，中层管理人员申请辞职，应以书面形式提前60天通知公司，高层管理人员申请辞职，应以书面形式提前90天通知公司，相关部门按权限解聘后，送人力资源管理部门办理离职手续，未经批准以前不得离职，仍需在原工作岗位继续工作，擅自离职者以旷工论处。若员工向部门递交辞职申请书30天(中层60天，高层90天)后仍未答复，可视为同意辞职，员工可直接办理辞职手续。

　　第四十五条

　　凡合同期未满而中途辞退或辞职，在获得批准后，根据岗位情况需要，可有7天的工作交接期，以保证工作的连续性，在交接期间工资正常发放。

　　第四十六条

　　对解除劳动合同员工经济补偿金支付的规定：

　　(一)在合同期未满因公司原因提前辞退员工，公司根据员工在本企业的工作年限，给予每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，发放补偿金的月工资标准按公司相关政策确定的固定岗位工资标准发放，最多不超过十二个月，工作不满一年的按一年的标准发给补偿金;

　　(二)下列范围可获得经济补偿金：

　　1.在合同期未满，经与劳动合同当事人协商一致，由公司解除劳动合同的;

　　2.员工患非职业病或非因公负伤，医疗期满后仍不能从事公司另行安排的工作，由公司解除劳动合同的;

　　3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由公司解除劳动合同的;

　　4.由于公司机构调整，人员优化组合，公司内部无法安置，由公司解除劳动合同的。

　　(三)非因以上四种情况，因个人其他原因提出辞职解除劳动合同的，不予支付经济补偿金;

　　(四)被公司除名、开除者，一律不支付经济补偿金;

　　(五)对员工的补偿金，由公司一次性发放。

　　第四十七条

　　因故离开本公司的员工(包括调任、辞职、被辞退、被除名或开除)，不管因何种原因离开本公司，均应按规定与公司的相关部门办理完工作移交手续和离职手续后方可离职，否则，公司将记录在案，永不使用，并保留追究其责任的权利。

　　第四十八条

　　工作移交手续包括：

　　(一)职责事务事项移交;

　　(二)所经管财务事项移交;

　　(三)未办理或未了结事项移交;

　　离职人员应将其负责的公物及经办事务逐件列具清楚，在其直接上级的监督下清点并移交给该岗位的接任人员，并且三方要在离职交接清单上签字确认。

　　第四十九条

　　以下岗位人员在离职时，须经公司审计员进行离职审计后方可离职：

　　营销人员、采购员、管理人员、公司经营班子成员以及董事长认为需审计后方可离职的其他人员。

　　第五十条

　　离职手续办理程序

　　(一)个人提出解聘申请，报岗位的直接上级审核并签署意见后，由岗位的隔级上级负责人审批;

　　(二)部门行文解聘申请人职务;

　　(三)离职申请人员根据部门解聘职务文件到人力资源部办理离职相关手续;

　　(四)离职申请人员将相关移交手续结果交人力资源部;

　　(五)人力资源部审核并同意后办理劳动合同解除手续报公司审批;

　　(六)人力资源部根据公司审批意见处理离职人员的劳动关系。

　　第六章员工管理

　　第五十一条

　　工作时间规定：

　　公司员工每周工作时间不超过48小时，每天加班时间不超过3小时，每月累计加班时间不超过36小时。倒班的除外。

　　第五十二条

　　考勤规定及管理办法

　　(一)正常工作员工应与早上8:00前进入公司，12:00下班，下午200(10月1日——次年4月30日为1：30)上班，6：00(10月1日——次年4月30日为5：30)下班。倒班的除外;

　　(二)员工出差应填写《出差申请表》，办完审批手续后，送人力资源部备案;

　　(三)凡迟到或早退每分钟处罚5元，达5分钟(含5分钟)者，每次罚款30元。迟到、早退超过30分钟(含30分钟)以上，按旷工半天处理;超过2小时(含2小时)以上，按旷工一天处理。每旷工半天，除扣发半天工资外、另罚款50元/半天，每旷工一天，除扣发当天工资外、另罚款100元/天;连续旷工或累计旷工达规定时限，予以除名处理;

　　(四)以上罚款，从违规者每月工资中相应扣除;

　　(五)出现以下情况，每人次扣部门考核得分1分，但每日的扣分与周的扣分不能累计计算：

　　1.50人以下的部门，每天迟到人数超过二人(含)或每周迟到人数累计超过五人(含)的;

　　2.50-100人的部门，每天迟到人数超过三人(含)或每周迟到人数累计超过八人(含)的;

　　3.超过100人以上的部门。每天迟到人数超过五人(含)或每周迟到人数累计超过十人(含)的。

　　第五十三条

　　劳动纪律

　　(一)严格遵守工作纪律，不迟到、不早退、工作时间外出应向有关领导请示，并办理有关外出手续。

　　(二)上班时间应注意以下事项，违反以下事项者，每项/次罚10元并扣减考核得分;

　　1.上班时间应佩戴工作卡;

　　2.上班时间坚守工作岗位，不随意窜岗;

　　3.上班时间不允许闲谈、吃零食或打瞌睡;

　　4.上班时间不得干私活、看与工作无关的书刊;

　　5.服从领导安排的各项工作。

　　第五十四条

　　假期种类及天数

　　(一)员工除公司规定每周休息外，国家法定休假日为：

　　1.元旦1天(元月一日);

　　2.春节3天(正月初一、初二、初三);

　　3.“三八”妇女节半天(三月八日下午，仅针对女员工而言)。

　　4.“五一”劳动节3天(五月一日、二日、三日)

　　5.国庆节3天(十月一日、二日、三日)。

　　(二)婚假

　　员工在公司连续工作满一年者，符合法定结婚条件，凭结婚证明，经公司领导批准，给予带薪婚假3天(女满23周岁，男满25周岁可享受7天婚假)，配偶在外地工作并需要到该地完婚的，另给予实际路程假。

　　(三)产假

　　已婚女员工在公司连续工作满二年，年龄在21周岁以上者生育第一胎，给予产假90天，已婚女员工在24周岁以上生育第一胎者，增加晚育假14天，已婚男员工，年龄在23岁以上且生育第一胎者，可给男方护理假3天;做计划生育手术(结扎、引产)的，按规定享受7天假期，并办理有关请假手续。

　　(四)工休假

　　员工在公司连续工作满三年，每年可享受4天的带薪假期(国家法定节、假日除外)，连续工作满五年，每年可享受6天带薪假期，连续工作满10年以上，每年可享受8天带薪假期。工休假当年享受，不能累加休假。

　　(五)工伤假

　　员工因工负伤住院，住院期间的工资照发;出院后继续休养，须经公司指定医院鉴定确认，公司人力资源部核查属实。休养期间按原岗位基本工资计发。

　　(六)丧假

　　员工祖父母、外祖父母、父母、配偶、子女、同胞兄弟(姐妹)、孙子女、外孙子女去世时，给丧假3天，到外地奔丧的另加路程假。

　　(七)探亲假

　　凡在金晖连续工作满三年，单身者父母在外省、婚后配偶在外地(指从孝义出发当天不能往返，下同)，每年可享受20天假期，往返路程另计;已婚者父母在外地每四年可享受探亲假15天，往返路程另计。

　　(八)事假

　　员工遇事须在工作日办理的，事前应申请事假，事假不经批准的一律按旷工论处，事假达半天起(含半天)不计发工资(确因特殊情况经公司领导批准同意除外)。

　　(九)病假

　　员工因个人原因患病需请病假，病假期间不计发工资。请病假2天以上的，在病假结束时，需凭医院相关证明(如：药费单、医生证明、住院证明等)销假。有作假行为者按旷工论处。病假一年累计不能超不二个月，原则上超过二个月按自动辞职处理(特殊情况经批准同意的除外)。

　　第五十五条

　　假期有关规定

　　(一)所有员工的请假按公司规定的管理权限审批后，由所在部门登记并核发准假条，销假时，请假人凭准假条到原核发准假部门核销，超假期而未按时核销又不办理续假手续的按旷工处理。每月月终后5天内由所在部汇总上月请假数据报人力资源部门备案。

　　(二)公司规定的婚假、丧假、工休假、探亲假，且在规定的期限的，发给固定岗位工资，其他假期不发工资，月内累计请假不超2天，请假期间的浮动岗位工资按足额计发;超过2天，按实际天数扣除当期浮动岗位工资。

　　(三)员工产假按固定岗位工资的70%计算生活费，生活费在员工休满产假恢复工作后发放。

　　(四)请假期间享受工资的，要在假期满3天内到所在部门销假，经公司人力资源部门核实同意后随工资发给。

　　日工资标准额按”月实发基本工资标准÷当月日历天数”计算。

　　第五十六条

　　请假审批权限：

　　(一)工人：1日以内由班组长审批，2-3日由工段长，4-7日由车间主任审批;7日以上由车间主任审核后报分管副总审批。

　　(二)科员：

　　1.1日~3日(含3日)由部门负责人审批;

　　2.3日(含)以上5日(含)以内由分管副总审批;

　　3.5日(不含)以上报上部门负责人、分管副管审核后报公司总经理或其授权人审批。

　　(三)部门领导：2日(含)以内由分管副总审批，2日以上(不含)公司分管副总审核后报公司总经理(或其授权人)审批。

　　(四)公司分管副总由公司总经理审批。

　　(五)公司总经理由董事长审批。

　　第五十七条

　　公司实行退休制度，管理岗位、技术岗位员工男性年满60岁，女性年满55岁，工人岗位男性年满55岁，女性年满50岁，应办理退休，退休后按照国家相关规定领取养老保险。特聘人员年龄可放宽5岁。

　　第五十八条

　　公司应保证退休人员的实际月收入不低于当地的最低生活保障线，对实际月收入不足当地最低生活保障线的部分予以弥补。

　　第七章教育培训

　　第五十九条

　　为配合企业发展的需要，开发员工的潜能，提高员工素质和能力，对员工进行各种教育和培训。

　　第六十条

　　员工的教育和培训应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主，员工应通过教育和培训充实自己的知识，提高自己的实际工作能力。

　　(一)对高层管理人员，重点培养现代企业管理所需的理论、观点和思维方式，提高决策的科学性、系统性和前瞻性，形成一支初步具备职业经理人素质的高层管理人员;

　　(二)对中层管理人员，重点培养适应企业管理和发展需要的知识和技能以及不断更新这些知识和技能的方法和手段，提高职业素养，开始建立中级职业经理人队伍，并为公司的发展储备一批合格的人才;

　　(三)对专业技术人员应接受各自岗位的专业技术培训，了解有关法规，掌握本专业的基础理论和较强的实际操作能力，提高专业技能;

　　(四)对基层人员，重点培养其所从事岗位所需的知识和技能，挖掘有发展潜力的培养对象，掌握各职能部门的专业知识、竞争能力、自信心、合作精神、职业道德，能胜任要求不断提高的各项工作;

　　(五)所有员工都应学习公司、本部门的各项规章制度，掌握各自的岗位职责和要求，学会业务知识和操作技能。

　　第六十一条

　　培训的方式

　　(一)岗前培训：

　　1.新进员工实施一、二级岗前培训，其中一级培训由人力资源部组织实施，培训内容包括：企业基本情况、安全法规、规章制度、行为规范等;二级培训由用人部门负责组织实施，培训内容包括：岗位职责、工作程序、业务流程等岗位应知应会的基本知识和要求;

　　2.对因工作需要发生岗位变动(如：升职或改变原工作职责或改变到与原岗位工作性质不同的岗位)的员工，必须进行新岗位的岗前培训，此项培训由岗位所在部门负责，内容与新进员工的二级培训内容相同。

　　(二)在岗培训：

　　1.根据企业的需要，公司每年统一组织安排在岗培训;

　　2.人力资源部制订年度培训计划(内容包括培训的重点、目标、项目、内容、对象、人数、课时、形式、经费等)，报公司批准后按计划组织实施;

　　3.各单位(部门)根据本单位(部门)需要组织实施二级培训;

　　4.以下情形安排相关人员进行在岗临时培训：

　　(1)设备更新;

　　(2)管理改革;

　　(3)新开办项目。

　　(三)脱产培训

　　由企业选送的带薪脱产培训的人员，培训时间超过一个月的，要事前与公司签订培训协议，明确双方的责任和权利，其薪资原则上按基本年薪或基本工资发放，亦可在双方签订培训协议时由双方商定。

　　第六十二条

　　为了鼓励员工自学，员工参加专业资格或职称考试、培训、学习，按下列规定给予带薪假期：

　　(一)经人力资源部部长审批同意参加各种(类)专业(执业资格)、职称考试的员工，每门考试课程给带薪假2天;需要到外地考试的，另给路程假。

　　(二)经人力资源部部长审批同意参加高等教育学历自学考试的员工，每门考试课程给带薪假1天。

　　第八章附则

　　第六十三条

　　本制度由颁布之日起实施，在本制度颁布之前的相关规定与本制度有相抵触的，以本制度的规定为准。

人力资源管理制度3

　　为使新职工全面提高职业道德素质，成为合格的医务工作者，具有良好的医德、医风，每年对新分配的工作人员进行上岗前教育。岗前集中教育的时间不得少于两周。

　　1.岗前教育的主要内容：

　　(1)政治理论和思想道德（包括邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观及社会主义荣辱观、十七大精神等；

　　(2)卫生事业路线方针政策；

　　(3)医疗卫生管理法律、行政法规、部门规章和诊疗护理规范、常规；

　　(4)医疗服务职业道德、行为规范；

　　(5)医疗卫生机构工作制度、安全措施及各级各类人员岗位职责；

　　(6)了解当前卫生改革与发展情况、当地医疗卫生工作概况及所在单位基本情况（院史、发展规划等；

　　(7)现代医院管理有关内容。

　　2.医院对各类人员岗前培训情况要进行考核，考试合格者方可上岗。

　　3.执业（助理）医师、药剂人员上岗前要进行集中宣誓仪式，护理人员举行岗前宣誓及授帽仪式。誓词可按照希波克拉底誓言、中国医师协会推荐的.医师宣言、国家药学会指定的中国药师宣言、南丁格尔誓言等，并结合实际确定。

　　4.岗前教育集中培训应与试用期教育结合起来。新上岗的医务人员在试用期内，除进行专业技术培训外，仍须坚持岗位教育培训，并在转正前作出评价。

人力资源管理制度4

　　一、目的:

　　保持公用物品合理使用,降低消耗节约能源,培养班员良好的生活习惯。

　　二、范围:

　　适合人力资源部安全储备基地。

　　三、方法和控制

　　3、1人人都有爱护物品,维护物品,保护物品的'义务和监督合理使用权利;

　　3、2养成良好的节约习惯,杜绝浪费,树立勤俭节约的思想;

　　3、3提倡节约用水,严禁长流水,合理安排个人洗漱,衣服洗涤;

　　3、4提倡节约用电,严禁长明灯,做到人走灯灭,按时作息关灯;

　　3、5正确使用公用物品,座小登保持正确姿势防止损坏,物品用后及时归位。未经他人的允许,严禁随意动用他人物品;

　　3、6所有公用物品按规定位置摆放整齐有序,使用完之后按照规定的位置摆放,公用物品严禁挪为私用;

　　3、7存包房用于存放个人物品,个人物品分类摆放整齐。钥匙由班长个人保管,非开放时间保持上锁;

　　3、8雷雨天时主动关闭门窗,防止雨侵,主动收取阳台易掉物品,防止坠物;

　　3、9陌生人到访需事先询问清楚方可允许来访。外出时需反锁防盗铁门,关闭阳台并上锁;

　　3、10非正常原因损坏公用物品,须按照价赔偿损失或负责修复,严禁故意损坏、破坏公用物品,违规者予以视情况予以相应处罚或处分;

人力资源管理制度5

　　1.人员招聘及录用

　　（1）人员招聘需根据公司发展需要，报请总经理及董事长批准，进行人事招聘，各部门需做到人职匹配。

　　（2）各部门需添置人员，需由部门经理填写“招聘申请表”交至行政部，由行政部根据公司有关组织结构规定及人事管理制度制定相应的招聘计划，确定招聘的途径、费用、形式等后，报总经理审批。

　　（3）录用：经面试合格人员，应携带身份证复印件、毕业证复印件、两张一寸免冠照片按规定时间报到，填写员工入职登记表，选择工号，录入考勤指纹之后进行试岗！

　　2.员工试用

　　新到岗职工均有1至3个月的试用期，试用员工应认真学习公司的各项规章制度，参加公司及部门组织的各项培训，遵守公司各项制度。试用期满后，部门负责人将会对试用期表现做出测评，由行政部纳入个人档案。

　　如果能力突出，可提前申请转正。如需延长试用期，则以不超过1个月为限。在试用期内，职工在试用期间被证明不符合录用条件者，所在部门应将考核鉴定报行政人事部。行政部将对新员工的工作进行审查，以确定是否符合工作标准，如果不符合，则予以辞退。

　　3.员工转正

　　试用职工应在试用期满前十五天写出本人试用期工作总结。员工在行政部领取《转正申请表》，提交所在部门申请转正，所在部门经理应在该职工试用期满前十天总公司行政人事部提交对该职工试用期的书面考核鉴定、转正意见并附上该职工试用期总结和转正申请。之后交由总经理批准，方可转正。

　　转正员工须与公司签订正式的劳动合同。合同一经签订、鉴证，双方必须严格执行。

　　4.内部调动原则：

　　公司根据工作需要，本着人尽其才、发挥潜力的原则，鼓励合理的人才内部流动。程序：用人部门填写《员工内部调动申请》→行政部经理审批→总经理审批→行政部留档

　　5.晋升

　　依据：业绩突出，并具有进一步发展潜力及奉献公司的精神。程序：上级主管提名→管理层审核→总经理批准→行政部留档注：晋升手续办理之后，需把现有工作移交结束后，方可上任。

　　6.培训

　　员工培训的.基本任务是：通过各种形式的培训，使全体员工达到本岗位工作所要求的政治思想、专业知识和工作技能的规范标准，并根据业务发展的需要和现代科技、管理的进步，适时地对员工进行更新知识的培训。各部门负责的培训工作：

　　（1）协助行政人事部贯彻执行公司有关员工培训的制度和规定。

　　（2）根据公司要求，制定本部门员工培训计划，并向行政人事部反映员工对培训工作的意见和要求。

　　（3）对本部门的员工进行相关业务知识的培训和考核，并将培训计划和培训考核结果报行政人事部。

　　●内部培训

　　内部培训时，所有参与员工需准时参加。培训时应认真听课做笔录，培训结束后参加培

　　训考试。

　　●外派培训

　　前提：工作表现出色，有进一步发展潜力，忠诚奉献公司

　　程序：相关部门推荐→领导批示→签订《培训协议》→行政部留档注：无行政部留档，所有费用不予报销。

　　7.员工离职

　　员工离职分为辞职、解雇、开除、自动离职四种（试用期内员工及公司双方均有权提出辞职或解雇，而不负担任何补偿。离职前须与公司结清各项手续）。

　　辞职：试用期期满之后，员工辞职需提前一个月通知公司，到职日期结算工资，但不结算任何福利。

　　自动离职：凡无故擅自旷工三天以上者，均作自动离职论，不予结算任何工资、福利。解雇：工作期内，员工因工作表现、工作能力等不符合本公司要求，无法胜作本职工作，公司有权解雇，届时结算工资及福利。

　　开除：员工因触犯法律，严重违犯公司规章制度或犯严重过失者，即予革职开除，计薪到革职日止。

　　注：不论何种离职，均需依照以下程序：离职人员→行政部取《离职通知单》→主管领导审批→行政部主管→总经理审批→行政部文员取《离职人员手续清单》→按清单内容依次办理手续→财务→行政存档入职一年内离职人员需要交纳工装工本费500元。

人力资源管理制度6

　　人力资源工作管理制度对于企业的长期稳定发展至关重要。它能够帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工的`工作满意度和忠诚度，进而提升整体组织效能。良好的人力资源管理也有助于降低员工流动率，减少因人员变动带来的成本损失，维持企业运营的稳定性和效率。

人力资源管理制度7

　　信息时代背景下，传统的分散的档案信息资源管理方式已经不能适应社会需求，如何深入的发掘档案信息资源的潜在价值，完善档案信息资源的管理程式，是档案管理所迫切需要解决的问题。档案信息资源整合因其可以解决现在档案利用受限，实现档案信息资源面向公众的“整管整取”，而受到普遍采用。但是我国档案信息资源整合还不成熟，迫切需要完善。本文拟对策问题进行研究。

　　一、档案信息资源整合的涵义与功能

　　所谓档案信息资源整合，就是在我国档案工作“统一领导，分级管理”体制下，对分散形成的档案进行分散保管，用网络技术连接区域性综合档案馆保管基地，通过以区域内档案实体整合与数字档案信息整合两种方式来进行管理的模式。

　　从其具体功能来看，主要有三点：第一，档案信息资源整合有利于完善馆藏结构。档案信息资源整合是以整体化的理念，有利于打破行业、地域和机构的界限，有利于完善馆藏结构。第二，信息资源整合有利于地区信息配置的优化。整合区域内档案信息资源接收范围的统筹规划，使档案信息机构朝着自动化、集成化和智能化的知识组织方向发展，缩小了地区间的“数字鸿沟”。第三，档案信息资源整合有利于实现档案社会功能。档案信息资源的整合是搭建信息共享的平台，更好开发利用档案信息资源，便于档案信息转化为社会财富。

　　二、档案信息资源整合中存在的问题

　　基于上述档案信息资源整合的重要功能，我国也加快了这方面的建设步伐。20xx年6月，国家档案局了《数字档案建设指南》，旨在实现档案信息资源的整合和利用。尽管我国大力重视档案信息资源的整合，但仍然存在诸多问题。

　　1、制度层面：档案管理体制不合理

　　我国现存档案工作实行的分级、分专业管理体制，暴露许多弊端，已经不适应档案信息资源整合工作的开展：大量档案资源长期散存在各单位，处于非专业管理状况，管理混乱，损失难以想象。由于档案管理无序，查找利用困难，更难以服务社会；重复建设，财力、物力浪费严重，同时，综合档案馆馆藏结构单一，服务功能弱化。因此，为确保以后不再造成新的档案资源分散，必须通过资源整合理顺管理体制和建立起新的规范化运行机制。

　　2、技术层面：档案信息资源整合技术落后

　　档案信息资源整合不仅包括档案实体的整合，还包括数字档案信息的整合。除档案实体的整合在基层馆内借助技术整合，还要在一定程度上进行地域范围内，更大范围的整合，传统档案硬件设施不齐全无法完成整合的任务。除了人员技术掌握能力外，档案部门普遍设施不齐全，目前档案部门没有充分利用现有技术提供的条件来开展这方面工作，突出表现在一些档案保管单位连最基本的目录都没有编制完整，更谈不上档案目录中心的建立。全国档案目录中心历经二十余年的建设，至今没有完成充分说明了这一点。

　　3、人力资源层面：档案人员综合素质不高

　　信息化条件下，加强档案信息资源的整合不仅依赖于档案管理制度和技术，与档案人员的综合素质也是密不可分的。总的来看，我国目前档案人员的综合素质还亟待提高，一方面受档案馆人员自身学历、专业、知识面等条件的制约，不少人面对社会各阶层、各行业的信息需求，显得力不从心，人员流动性也比较大；另一方面部门人员知识结构不合理，尤其是缺乏能适应档案资源整合需要的人才，这些现状使得档案馆档案资源整合工作无法正常开展。

　　三、档案信息资源整合的对策建议

　　当前我国信息化建设、电子政务建设以及档案部门现代化建设为我国档案信息资源整合提供了前提条件。针对上述问题，为了更好地促进我国档案信息资源整合力度，我们必须从制度建设、技术强化以及人才队伍建设方面予以努力。

　　1、制度层面：强化档案信息资源整合的制度保障

　　强化档案信息资源整合的制度保障是档案信息资源整合建设中的关键因素。具体来讲：一是要明确整合主体，建立约束机制。档案信息资源的整合要有制度作为保障，明确档案信息资源整合主体。在设置上必须进一步调整档案馆网布局，明确整合建设中主体部分，进而建立约束机制。二是规范管理档案信息整合的工作环节。无论是档案工作的社会各环节配合，还是档案工作本身的运行机制都要规范。另外，还要加强对整合部门的监管，使制定的.相关规定与制度落实到实处。

　　2、技术层面：推动档案信息资源整合的数据库建设

　　在数字技术支撑下，信息数字化已广泛应用于其他信息领域，档案资源整合建设的核心内容是档案信息资源库的建设，因而，建立起资源配置合理、特色突出、利用方便的档案信息资源库是重点。档案数据库是档案信息资源整合中的“细胞”组织，根据工作要求建立档案管理数据库，将各部门各单位在网上流转的档案信息通过oa系统自动存到档案数据库。主要建库工作见图1所示：

　　3、人力资源层面：加强档案信息化人才队伍的建设

　　只有不断提高档案人员的综合素质，才能使档案信息资源整合研究与建设工作更优质、高效地开展。一是档案从业者要有良好的知识素养。档案人员必须具备一定的语言文字素养和丰富的历史文化知识。二是要掌握熟练的信息处理能力。不仅要适应网络信息技术操作的要求，还要具备运用数字化、网络化技术手段进行档案信息管理系统的软件开发、档案信息网站的设计与维护、数字档案馆的构建等能力。三是要具有扎实的业务能力。档案信息资源整合工作是一项综合性很强的工作，这就要求档案人员熟练地运用业务知识，运用现代科技手段对档案信息展开分析和整合。

人力资源管理制度8

　　为认真贯彻执行党的干部路线、方针、政策，建立科学规范的干部选拔任用考核管理工作制度，形成富有生机与活力的用人机制，推进医院干部队伍建设，结合我院的`实际，特制定干部选拔任用考核管理工作意见。

　　1.制定干部选拔任用工作的原则、范围和条件；

　　2.制定科室领导职务任免年龄规定;

　　3.干部选拔任用工作程序：

　　(1)成立测评考察小组；

　　(2)民主推荐和民主测评；

　　(3)笔试；

　　(4)演讲答辩；

　　(5)确定任用人选；

　　(6)实行公示和试用期制度。

　　4.对科室领导干部进行述职测评，实行动态管理。每年组织对科室领导干部进行一次民主测评，测评结果作为提拔或是否继续任用的重要依据。

人力资源管理制度9

　　薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励；使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此，探索和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。

　　传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴:

　　1、宽带式薪酬的模式

　　宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

　　宽带薪酬管理模式基本条件:员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

　　宽带薪酬管理模式的重点:重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

　　宽带薪酬管理模式的作用:首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

　　2、全面薪酬的模式

　　“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考。

　　“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点:

　　a.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的'薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

　　b.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

　　c.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

　　3、自助式薪酬的模式

　　建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式――自助式薪酬管理方式。

　　采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点:

　　a.自助式薪酬管理模式的前提条件:员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

　　b.自助式薪酬管理模式的重点:尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

　　c.自助式薪酬管理模式的作用:满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如晋升机会和发展机会，这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

　　d.注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

　　总之，现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点，因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中，应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式，并提高绩效评价的公平和公开程度，这样才能促进薪酬模式设计的有效性，提高企业的核心竞争力。

人力资源管理制度10

　　为了规范公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内、外部环境，运用科学合理的方法，有效进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础上制定组织架构、岗位编制、人员配置、招聘、入职培训、岗位培训、绩效评价、薪酬分配、职业发展、控制人员流失率、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种各样适合的人才，以保证公司战略发展目标的实现。

　　（一）确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求，得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能

　　（二）在预测公司末来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内；

　　（三）大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度，有助于调动员工的积极性，建设一支训练有素、运作灵活的员工队伍，增强公司适应未知环境的能力；

　　（四）进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，预测公司潜在人员过剩或人力不足的问题，能够及时采取应对措施；

　　（五）减少公司关键岗位及关键技术环节对外部招聘的依赖性；

　　（六）充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

　　人力资源部是人力资源规划的归口管理部门，其他职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作。

　　（一）负责制定、修改人力资源规划制度，负责人力资源规划的总体编制制度工作；

　　（三）负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导；

　　（四）年初编制《公司年度人力资源规划书》报各部门负责人审核、总经理审批；

　　（五）将审批通过的《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。

　　（一）需要人力资源规划专员提供真实详细的历史和预测数据；

　　（二）及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。

　　（一）人力资源规划应根据公司内外部环境的变化而经常调整；

　　（三）人力资源具体规划措施的灵活性及规划操作的动态监控。

　　人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

　　（二）战略目标适应人力资源规划应当同公司的战略发展目标相适应，确保二者相互协调。

　　（一）人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的提供；

　　人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

　　中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。

　　包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。

　　个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。

　　人力资源规划环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确定人员供需平衡政策→人力资源方案讨论与制定→编制人力资源规划书

　　（一）收集整理数据。分公司人力资源处在正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要各类数据

　　（如小表所示）。人力资源规划专员负责从数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据；

　　（二）人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划；

　　（三）人力资源部应制定《年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、人力资源负责人、公司总经理审批后，向公司全体员工公布；

　　（四）人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及《年度人力资源规划工作进度计划》，下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申请表，在限定工作日内由各部门职员填写后收回；

　　（五）人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述、统计并分析，制作《年度人力资源规划环境分析报告》，由审核小组完成环境分析的审核工作。

　　公司人力资源环境分析审核小组成员由公司各部门负责人、人力资源部人力资源环境分析专员、人力资源部负责人构成；

　　（六）人力资源部应将审核无误的《年度人力资源规划环境分析报告》报请公司高级管理层审核批准后方可使用；

　　（七）在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地向人力资源部提出与人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

　　（一）《年度人力资源规划环境分析报告》，经公司高级管理层批准后，由人力资源部人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和提供的情况，结合公司战略发展方向、公司年度计划、各部门经营计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测与分析。

　　管理人员判断方法，即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉，自下而上确定末来所需人员。具体方法为：根据业务增减，职能部门领导提出人员需求量→报上级领导进行估算平衡→领导层决策。

　　经验预测法也称比率分析法，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力的等进行预测。由于不同人的经验会有差别，不同员工的能力也有差别，特别是在管理人员及销售人员当中，他们在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测需求时，要注意经验的积累和预测的准确度。

　　德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达到一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的.预测并说明修改原因。一般情况下重复3-5次之后，专家们的意见即趋于一致。

　　这里说的专家，可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理。即可以来自企业内部，也可是外请的。专家的选择基于他们对影响企业内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法奏效，应掌握以下技巧。

　　第一，要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员的安排情况和生产趋势的资料。

　　第二，不要过分询问人员需求的总的绝对数字，而应关心可能需要增加人员的百分比，或者某些关键人员（如部门经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。

　　第三，允许专家粗估数字而不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。

　　第四，使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。

　　第五，对人员的定义和分类，在职务名称、部门名称上要统一，保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。

　　趋势分析法是一种定量分析方法，其基本思路是，确定组织中哪一种因素与劳动数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断末来的人力资源需求。

　　确定适当的与聘用人数有关的组织因素→绘制组织因素与劳动力数量关系图→计算每人每年的平均产量（劳动生产率）→确定劳动生产率趋势并调整→对预测年度情况进行预测。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员变化成比例。根据这两个条件，对学校来说，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量。例如，某医院预计每天将接受150个住院病人，而每个护士护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。在运用趋势分析法预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测末来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。

　　（三）人力资源需求预测的步骤。人力资源需求预测步骤如右图所示。

　　（四）人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《年度人力资源需求趋势预测报告》，报请公司领导审核、批准。

　　（一）人力资源供给预测的主要内容包括内部人员拥有量预测和外部供给量预测。内部人员拥有量预测，即根据现在人力资源及其末来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。

　　（三）人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源情况可进行趋势预测进行分析之后，制作《年度人力资源供给趋势预测报告》，并上报公司领导审核、批准。

　　人力资源部负责人审核批准《年度人力资源供给趋势预测报告》以及《人力资源规划供给趋势报告》之后，有公司人力资源部组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”。

　　（一）人力资源规划供需平衡决策工作成员由公司高层、各职能部门负责人、人力资源部相关人员构成；

　　（二）人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析会、人力资源规划供需预测报告会和公司人力资源规划供需决策会。

　　（一）人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组定下工作日程后，指定专门人员完成会议决策信息整理工作，并且制定《年度人力资源规划书制定时间安排计划》；

　　（二）人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。

　　（一）人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划局具体项目计划，编辑《年度人力资源规划书》，报经人力资源部全体员工核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总经理批准。

　　（二）人力资源部负责组织实施《公司年度人力资源规划书》内部员工沟通活动，保障全体员工知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

　　（三）人力资源负责应该将《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文档存档。严格控制节约程序并将《年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

人力资源管理制度11

　　本《人力资源部管理制度》旨在明确人力资源部门的职责、工作流程及管理规范，以提升组织效率，优化人才资源配置，保障企业战略目标的实现。

　　内容概述：

　　1.组织架构与职责分工

　　2.员工招聘与选拔

　　3.培训与发展

　　4.绩效管理

　　5.薪酬福利

　　6.员工关系与劳动法规遵从

　　7.人力资源信息系统管理

人力资源管理制度12

　　物业人力资源管理制度的.重要性体现在：

　　1.提升效率：通过规范化的流程管理，减少人力成本，提高工作效率。

　　2. 人才保留：良好的制度能吸引和留住优秀人才，降低员工流失率。

　　3.服务质量：有效的激励机制能激发员工潜能，提高服务质量和客户满意度。

　　4.法规遵从：避免因违反劳动法规导致的法律风险和经济损失。

人力资源管理制度13

　　酒店人力资源部管理制度对于酒店运营至关重要，因为它：

　　1.保证了人才引进的质量，为酒店提供优质的`服务基础。

　　2. 提升员工技能，增强员工满意度，降低人员流动率。

　　3.通过绩效管理，激发员工潜力，提高工作效率。

　　4.合理的薪酬福利可以吸引和留住人才，保持团队稳定性。

　　5.良好的劳动关系有助于提高员工的工作积极性，减少法律风险。

　　6.强化企业文化，增强团队凝聚力，塑造酒店品牌形象。

人力资源管理制度14

　　人力资源管理制度是企业管理的核心组成部分，它涵盖了招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等多个领域。这一制度旨在确保组织能够有效地吸引、发展和保留人才，同时激发员工潜力，促进企业目标的`实现。

　　内容概述：

　　1.招聘与选拔：定义招聘流程、职位描述、面试标准和录用决策程序。

　　2.培训与发展：制定员工技能提升计划，包括入职培训、专业技能培训和领导力发展。

　　3.绩效管理：设定考核指标，进行定期评估，与员工沟通反馈，用于决定晋升、奖励和改进方向。

　　4.薪酬与福利：设计公平、竞争性的薪酬体系，包括基本工资、奖金、福利和激励机制。

　　5.员工关系：处理员工投诉，维护良好的工作环境，促进员工参与和满意度。

　　6.劳动法规遵从：确保所有人力资源政策符合当地劳动法规和行业标准。

人力资源管理制度15

　　为提高员工综合素质规范企业运作模式，使企业健康发展，现制定员工考核管理办法。通过考核检查员工学习和掌握各自岗位知识情况，增强员工自觉履行岗位职责意识以达到企业用人的标准要求，从而提高企业整体管理水平，以最终达到提高物业管理服务质量为目的。

　　一、考核分类

　　新入职员工考核、员工工作绩效考核、提职提薪考核、续约考核。

　　二、考核形式

　　(一)定期考核及定期考核时间、考核对象

　　1、定期考核分为半年、年度考核。

　　2、考核时间约为6月底、年末。

　　3、考核对象：操作层员工、助理员、助理经理、副经理、经理。

　　(二)不定期考核，主要通过员工日常工作能力、贡献展示，为企业与员工续约、优秀员工的提职、提薪进行的考核。

　　三、考核内容

　　考核内容主要分为：德、能、勤、绩四个方面

　　1、德：指员工的思想品质、职业道德、团队精神、维护公司利益、遵纪守法、廉洁奉公等方面。

　　2、能：指员工驾驱工作的能力、专项与综合业务知识水平、所在岗位的胜任程度及对员工发展潜质的综合估价。

　　3、勤：指员工在工作积极性、主动性、爱岗敬业精神、工作出勤率等方面。

　　4、绩：指员工的工作业绩、工作贡献、完成工作的数量和质量、工作中有无突出成绩。

　　四、考核依据

　　依员工岗位职责要求为考核依据。

　　五、考核原则

　　对各岗位员工的考核，要以客观事实和考核标准为依据，实事求是、力争公平公证，为公司的用人需求，提供可信的资料依据。

　　六、考核执行

　　1、新入职员工考核：

　　试用期满申请转正的员工须对入职以来的工作情况进行总结，员工所在部门(分公司、专业分公司)经理或执总按《新员工转正考核审批表》内容逐项评定并综合鉴定，并将考核结果于3个工作日内报公司人力资源部。

　　试用期满考核时间为：试用期满前一周进行。

　　经审批后，人力资源部于3个工作日内填发《转正通知单》通知员工所在部门。合格转正员工将在5个工作日内签订劳动合同。不合格者将延长试用期。延长试用期最多不超过一个月，不合格者予以辞退处理。

　　助理员及以下员工的转正审批由人力资源部负责;助理经理及以上员工转正由人力资源部审核报公司领导审批。

　　2、员工工作绩效考核

　　员工工作绩效考核主要通过半年、年度的定期考核和以日常的不定期考核为参考依据，对员工的工作、贡献做出综合评价，年度考核的内容是以工作绩效考核为主，辅以员工年度个人总结、述职自我评估、人力资源部与被考核人谈话及与其他员工谈话了解情况的形式进行。工作绩效主要为：经营管理指标完成情况、楼检平分情况、岗位全员工作完成情况、业户满意率调查指标完成情况等。公司人力资源部负责具体组织实施全体员工的考核工作。

　　七、经理、副经理的考核

　　经理、副经理的考核分为定期和不定期考核。

　　(一)不定期考核主要形式为：公司领导、人力资源部人员对被考核者日常工作状态、工作能力的调查了解，并随时将考核了解情况汇报公司总经理办公会指导具体工作。

　　(二)定期考核形式为：半年和年度考核。

　　半年考核：

　　1、被考核者对半年的工作进行总结

　　2、人力资源部人员对其进行德、勤、能、绩四个方面内容的民主评议(中层管理人员民主评议表)，其中：忠实于中海企业、中海利益、廉洁自律、工作作风为重点检讨方面。

　　3、汇总被考核人综合考核情况，为公司决策人员任免、提薪提职、续约、解聘等提供可靠资料。

　　年度考核：

　　1、年度考核为公司对员工的工作能力、工作绩效的综合考评，决定公司用人制度的检讨。为此，被考核人必须对本人的一年工作进行全面的述职(北京中海物业管理有限公司中层管理人员述职报告)，报告主要分：德、勤、能、效四个方面，从中真实的反映出本人工作状况。其中：工作绩效、经营管理目标完成情况、忠实于中海企业、中海利益、廉洁自律、工作作风为重点检讨方面。

　　2、人力资源部人员对其进行德、勤、能、绩等多方面的综合民主评议和情况了解。

　　3、综合日常考核、业务知识考试、项目经营管理情况、半年考核情况，对考核做出较全面的综合评估并报公司总经理予以决定被考核者任免、提职提薪、奖金发放、续约、解聘等。

　　4、人力资源部出具年度全员考核综合报告汇报公司领导。

　　八、助理经理的.考核

　　由被考核人对半年、年度的工作进行总结，由经理进行分别谈话并根据考核内容进行综合评估，考核结束将员工考核结果报公司人力资源部。

　　九、助理员及以下员工的考核

　　助理员及以下员工的考核实施由各部门经理负责，经理将考核结果评估报告报公司人力资源部备案，用已对人员的提职提薪、任免、嘉奖、解聘作参考材料。

　　十、季度考核

　　季度考核形式为：各部门经理负责进行员工考核。并将考核结果报人力资源部。

　　十一、提职、提薪、嘉奖考核

　　员工通过各自岗位的工作能力展示和积极的进取精神必将得到公司的认可并给予员工提职、提薪、嘉奖的机会。

　　员工的提职、提薪由公司领导、部门经理提议申请，由公司人力资源部负责实施考核并报公司总经理审批。