人力资源的战略规划集锦(15篇)
人力资源的战略规划1
【摘要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。
【关键词】战略规划；SWOT；企业应用
一、企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。
二、人力资源环境分析
通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。
内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。
外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。
三、人力资源存量及预测分析
1、人力资源存量分析
2、人力资源预测分析
（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。
（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。
四、制定人力资源规划方案
规划流程：
五、评价和控制规划方案
制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
结合案例，进行分析：
西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？
多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。
随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。
人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。
S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的'顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。
W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。
O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。
T：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。
总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
【参考文献】
[1]人力资源战略规划[M]。北京师范大学出版社，20xx。
[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[M]。北京：清华大学出版社，20xx。
[3]彭剑锋。人力资源管理概论[M]。上海：复旦大学出版社，20xx。
人力资源的战略规划2
摘要：人力资源战略规划是企业成功的关键之一，它能够帮助企业构建核心竞争力，提高企业的绩效和效益。
本文将为您介绍人力资源战略规划的重要性、构建方法、实施过程以及如何评估战略规划的效果。
一、人力资源战略规划的重要性
1. 提高企业的竞争力：人力资源是企业最重要的资本，只有通过科学合理的人力资源战略规划，才能够提高企业的核心竞争力。
2. 优化人力资源配置：通过对人才需求的分析，制定合理的人才招聘、培训以及激励计划，实现人力资源的优化配置。
3. 提高员工的：通过合理的人力资源战略规划，员工的工作内容和薪酬待遇得到合理的安排，员工的工作满意度得到提升。
二、人力资源战略规划的构建方法
1. 环境分析：对企业内部和外部环境进行分析，包括企业的战略目标、市场环境、人才市场等。
2. 人才需求分析：根据企业的战略目标和业务发展需求，确定未来一段时间内所需的人才数量和类型。
3. 人才招聘和培训计划：制定合理的人才招聘计划，根据人才需求分析制定合理的培训计划，提高员工的综合素质和技能水平。
4. 薪酬管理计划：根据员工的工作内容、绩效表现以及市场薪酬水平等因素，制定合理的薪酬管理计划，提高员工的薪酬待遇。
5. 绩效考核计划：制定科学合理的绩效考核计划，鼓励员工积极工作，提高企业的绩效和效益。
三、人力资源战略规划的实施过程
1. 领导重视：企业领导对人力资源战略规划的重视程度直接影响到战略规划的实施效果。
2. 组织实施：制定详细的实施计划，明确具体的责任人和实施时间，确保战略规划的顺利实施。
3. 监督评估：通过对战略规划的'监督和评估，及时发现问题和不足，制定相应的调整措施，确保战略规划的实施效果。
四、如何评估战略规划的效果
1. 绩效评估：通过对企业绩效和效益的分析，评估战略规划的实施效果。
2. 参与调查：通过问卷调查等方式，了解员工对企业的评价和满意度，以及对企业战略规划的认知和参与度。
3. 经验总结：总结战略规划的成功经验和不足之处，为下一轮战略规划的制定提供参考和借鉴。
人力资源战略规划是企业成功的关键之一，它能够帮助企业构建核心竞争力，提高企业的绩效和效益。企业需要重视人力资源战略规划，制定科学合理的战略规划，确保战略规划的顺利实施，不断提高企业的竞争力和核心价值。
人力资源的战略规划3
摘要：国有企业在进行改革的过程中，需要以战略规划的角度去思考企业人力资源管理，以保证其思路构建符合国企的未来发展和进步。因此，本文以探析国有企业人力资源战略规划思路构建策略为出发点，开展全面研究工作。
关键词：国有企业；人力资源；战略规划 ;思路构建
倡导从战略规划的角度去思考人力资源管理工作，是现代企业制度体系的重要内容。要想在未来市场竞争环境中，实现更好的发展和进步，国有企业就应该积极实现自身人力资源战略规划思路的调整和改善，以保证人力资源战略规划符合企业的未来发展趋势。
1 人力资源战略的概况
1.1 战略人力资源管理的含义
所谓战略人力资源管理是指实现人与企业的系统化管理，从而充分发挥人力资源的作用，以促进企业战略性发展和进步。具体来讲，可以从以下四个角度来探析其含义：其一，人力资源是获得竞争优势的基础性资源，处于首要位置；其二，以做好人力资源规划，制定人力资源政策，执行相应管理制度，实现人力资源的优化配置；其三，促进人力资源配置朝着竞争性增强的方向发展，使得其与企业发展战略相互吻合；其四，人力资源活动的出发点和落脚点都是实现企业的目标。
1.2 战略人力资源管理的特点
（1）战略人力资源管理的核心性，也就是说，战略人力资源在获取竞争优势的过程中，发挥着核心性作用，是决定企业组织经营成败的关键所在。
（2）战略人力资源管理的规划性，也就是说，战略人力资源管理的职能在于组织层次决策，做好规划和实践工作，而不在于执行具体事务。
（3）战略人力资源管理的统一性，也就是说，战略人力资源需要与企业战略规划保持一致，使得其朝着有利于促进人力资源关系发展的方向发展。
（4）战略人力资源管理的协调性，也就是说，战略人力资源管理活动要能够与其他各项实践活动之间保持吻合，并且产生相应的协同效应。
2 现阶段国有企业人力资源管理的现状以及问题
2.1 国有企业人力资源战略规划意识淡薄
一直以来，国有企业的'人力资源管理都将注意力放在事务性人事管理上，忽视了人力资源应该与企业发展战略相互吻合，即使将人力资源规划也纳入到企业规划体系编着过程中，但是仅仅是作为附属物而已。对于造成这种情况的原因，可以从以下角度来探析：国有企业生产导向的经营管理观念影响下，依然将人力资源管理作为辅助性工作，对于人力资源工作的定位也缺乏战略性和方向性，不具备规划的意识。
2.2 国有企业人力资源管理系统不健全
国有企业人力资源管理一直将注意力放在日常事务上，使得人力资源管理体系难以得以健全。具体来讲，其主要表现在以下几个方面：其一，人力资源战略规划意识淡薄；其二，文化变革管理、职业发展规划、内部提拔制度、后备管理制度、绩效考核制度，都跟不上企业发展战略的节奏，从而使得人力资源管理工作质量难以提高；其三，各个职能模块之间存在各种各样的矛盾，使得整个管理效率不断下降，影响人力资源管理效能的全面发挥。
2.3 国有企业人力资源管理制度执行不力
首先，国有企业还延续着传统的单一的招聘渠道，很容易与优秀人才失之交臂，存在的招聘录用制度执行不力的情况比较严重，难以为企业提供更加多的人才资源选择，从而使得人力资源招聘工作质量和效率难以提高；其次，国有企业人力资源绩效考核体系和培训体系完善，但是其执行效率不高，能积极开展绩效考核或者培训工作的企业数量比较少。
2.4 国有企业人力资源管理激励制度不全
国有企业在人力资源激励方面，依然没有形成全面的认识观，一般情况下都是以物质性奖励为主，没有从员工的需求出发，去采取措施满足其不同的需求。这种单一的激励手段表现出很强的刚性，却没有将员工薪酬、晋升、职业规划、工作认可纳入其中。另外，国有企业在工资改革的过程中，依然显得被动，没有形成以能力和贡献为尺度来衡量员工的价值，使得员工对于薪酬制度存在很多的不满。
3 国有企业人力资源战略规划思路构建策略
国有企业人力资源战略规划思路的构建，应该立足于目前存在的问题和不足，积极采取对应的措施进行改善和调整。具体来讲，可以从以下思路入手。
3.1 树立现代化人才资源管理观念
在国有企业改革的过程中，应该以现代化人才资源管理观念为引导，积极实现自我的不断完善和调整。对此，应该积极从以下几个角度入手：其一，积极将人力资源管理工作纳入到宏观经营的层次上，将其界定为改革的新动向；其二，积极引导企业正确认识自身人力资源管理方面的缺陷，积极尝试进行人力资源管理革新工作，以最大化地发挥人力资源的潜能；其三，积极开展战略性人力资源管理教育和宣传工作，优化人员机构，实现公司战略与企业人力资源发展的相互吻合。
3.2 促进人力资源管理战略化发展
其一，积极对外部市场、公司发展要求以及人力资源管理工作现状进行总结和归纳，在此基础上，找到人力资源管理战略化发展的切入口，建立有效的转变模式；其二，建立健全人力资源战略规划机制、文化变革管理机制、绩效考核机制、激励性酬薪机制、招聘选拨机制、技能开发机制和职业规划机制等，在此基础上，处理好各个职能之间的关系，使其处于和谐的状态下不断发展和进步。
3.3 转变人力资源部门的职能角色
对于国有企业来讲，人力资源战略规划需要实现人力资源部门职能的转变。也就是说，人力资源部门应该将自己定位为：依靠自己的知识和技能做出贡献，在此基础上成为直线部门的战略经营伙伴。具体来讲，其主要涉及到以下几个方面：其一，以战略执行者的身份，参与到主导企业战略决策过程中去，并且积极调整人力资源管理制度，使得其与企业发展战略相互吻合；其二，扩大人力资源管理部门在企业管理层的影响力，在企业遇到发展瓶颈的时候，可以从人力资源部门听取更多的意见和建议，以实现人力资源的最大潜能激发；其三，积极以顾客的视角去确定人力资源战略规划，使人力资源管理成为面向市场的行为主体。
3.4 提升人力资源工作者综合素质
首先，作为国有企业人力资源工作者，应该积极去接受现代化人力资源管理观念，去学习先进的人力资源管理知识、经验，为国企的人力资源管理改革提出自己的建设性意见和建议；其次，不断培养自己的战略决策能力、社交能力、变革管理能力、专业技能能力，为开展各项人力资源管理工作打下夯实的基础；最后，人力资源工作者应该注重处理好与企业高层、基层之间的关系，保证在实现人力资源管理战略化发展的过程中，合理地开展各项工作。
4 结语
综上所述，国有企业人力资源战略规划思路的构建，需要从国有企业人力资源管理工作现状出发，以战略性眼光去审视，并且使其朝着现代化、科学化、全面化、效能化的方向不断发展。在此方面还需要不断探索和尝试，随着经验的不断积累，我国国有企业人力资源战略化发展程度将越来越高，并且成为促进国企不断深化改革的重要环节。
参考文献：
[1] 卜凡静。企业战略性人力资源管理模式研[D].中国海洋大学，20xx.
[2] 杜春荣。建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，20xx.
[3] 刘长未。企业信息化环境下的人力资源管理及其运作机制研究[D].重庆大学，20xx.
人力资源的战略规划4
一、人才招聘与留住
1·1引入人才
随着市场竞争的加剧，人才的引入对企业的发展至关重要。未来三年，我们将加大招聘力度，通过多渠道、多方式招聘优秀人才，为企业注入新鲜血液。
1·2留住优秀员工
优秀员工是企业最宝贵的财富，我们将通过提供良好的福利待遇、培养发展机会和良好的工作环境，留住优秀员工，为企业长期发展提供稳定的人才支持。
1·3建立人才储备
为了应对未来的人才需求，我们将建立健全的人才储备机制，通过校园招聘、实习生计划等方式，培养和发展潜在的优秀人才，为企业未来的发展提供充足的人力资源。
二、员工培训与发展
2·1设计职业发展路径
为了满足员工的职业发展需求，我们将制定个性化的职业发展规划，为员工提供明确的晋升路径和发展机会，激发员工的积极性和创造力。
2·2 提供多样化培训机会
未来三年，我们将加大对员工的培训投入，通过举办内部培训、参加外部培训、开展岗位等方式，提升员工的专业技能和综合能力，为企业的发展提供有力的支持。
2·3激发员工学习动力
为了激发员工的学习热情，我们将建立学习型组织文化，倡导学习的重要性，鼓励员工参与各类学习活动，提高员工的学习动力和主动学习能力。
三、绩效管理与激励
3·1设定明确的绩效指标
明确的绩效指标是激励和管理的基础，我们将制定明确的绩效指标体系，确保绩效评估的`公平性和准确性，为员工提供明确的工作目标和发展方向。
3·2建立激励机制
通过建立灵活多样的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、福利待遇等，我们将激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
3·3实施绩效管理
绩效管理是激励的重要手段，我们将建立科学有效的绩效管理制度，包括设定目标、定期评估、及时反馈等环节，提高员工对绩效管理的认识和理解，促进员工的持续成长和进步。
四、组织文化建设
4·1倡导积极向上的文化氛围
企业文化是企业核心竞争力的体现，我们将倡导积极向上的文化氛围，鼓励员工积极面对挑战，激发员工的创新意识和团队合作精神。
4·2建立良好的沟通机制
良好的沟通机制是组织文化建设的重要保障，我们将建立畅通的沟通渠道，倾听员工的声音和想法，及时解决问题和反馈意见，提高组织的凝聚力和员工的归属感。
4·3加强员工参与感
员工参与感是组织文化建设的基础，我们将加强员工参与的机会和渠道，鼓励员工积极参与决策和问题解决过程，提高员工的主人翁意识和责任感。
通过以上四个方面的人力资源战略规划，我们相信企业将能够更好地应对未来的挑战，提升竞争力，实现可持续发展。
人力资源的战略规划5
摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。
关键词：人力资源；管理模式；企业
自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。
一、人力资源战略规划存在的问题
1。人力资源管理定位低
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行
企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要
目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的'不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任
二、战略性人力资源规划的实施
1。对企业不同发展阶段战略调整
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。
（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。
（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。
（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3。建立人力资源规划中的开发机制
美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
4。提高人力资源管理者的素质
加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。
参考文献：
[1][美]加里德斯勒。人力资源管理[M]。北京：中国人民大学出版社，20xx。
[2][美]詹姆斯W沃克。人力资源战略[M]。北京：中国人民大学出版社，20xx。
[3]黄新，论企业的人力资源管理[J]。湖南经济管理干部学院学报，20xx。
[4]牛凯兵，企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制[J]。企业活力，20xx。
[5]杜洋，徐鹏飞。，企业如何开展有效的人力资源管理[J]。机电信息，20xx。
[6]童亚南，王琪。企业管理的误区及应对策略[J]。市场周刊，20xx。
[7]尹燕科，孙亚萍。中国企业发展与人力资源规划[J]。当代经理人（下旬刊），20xx年03期。
[8]邵岩。关于现代企业人力资源规划的探讨[J]。赤峰学院学报，20xx年06期。
[9]李琪，陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[J]。商业经济，20xx年09期。
[10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[J]。人力资源，20xx年04期。
人力资源的战略规划6
受国际金融危机对中国实体经济冲击的影响， 钢铁产能过剩加剧， 需求增速持续放缓， 供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。 抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。邯钢经过 20xx 年-20xx 年的发展，基本完成了"产业转型、装备升级 ",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。 五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由 20xx 年的 256.6 吨/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 吨/人·年，劳动生产率增幅近 1 倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。
一、企业发展战略概述。
邯钢 1958 年建厂，经过 50 多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期， 取得了举世瞩目的成就，"邯钢经验"享誉全国。20xx 年河北钢铁集团的组建，为邯钢的战略发展制订了新的规划，注入了新的活力。
"十一五 "期间 ,邯钢依据国家 《钢铁产业发展政策 》和《钢铁产业调整和振兴规划 》，制定了以高附加值 、高技术含量精品板材为主要方向的 《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于 20xx 年底由国家发改委正式批准实施。 20xx 年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。 在"十一五"总体规划的指导下，邯钢加快"淘汰落后产能，装备升级改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、 盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。
20xx 年是邯钢发展 "十二五 "规划的开局年 ,公司 "十二五"总体战略目标是："着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。 建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标".
二、人力资源战略规划。
人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系，见图 2. 科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。
1.人力资源"十一五"规划。 "十一五"期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位。
总体思路：大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。
主要目标：推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。 控制主业人数：新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在 20000 人以内。 "十一五"末，人均产钢本部达到 550 吨 / 年。 具体措施：一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在 6%以下，技术业务人员为 10%以内。 二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。 三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。 积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，"十一五" 末，职工平均收入达到 5 万元 / 年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到 7 万元 / 年。
2.人力资源"十二五"规划。根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划，邯钢人力资源"十二五" 规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。
具体措施：一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划，依托公司"十二五"总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 "主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区" 的总体战略规划，实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略，深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6S"精益管理活动，实现"绩效一流，薪酬一流"的目标。 三是积极实施"人才强企"战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。 四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实"优化机构，简化岗位，强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在 1.5 万人，人均产钢达到 800 吨/人·年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。
邯钢人力资源管理在 20xx 年-20xx 年连续五年的滚动跨越发展中，明确定位，将人力资源规划与企业的战略目标系统联系，以供求预测为核心，制定人力资源规划战略，采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计，克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素，有效解决了 "新区建设、老区改造"过程中出现的岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。
通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索，主动适应内外部环境因素的变化，准确把握公司总体发展战略，卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施，对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。
三、人力资源规划实施。
依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过 20xx 年的战略起步到 20xx 年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的.成就。 邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。 第一步，20xx 年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期；第二步，20xx 年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期；第三步，20xx 年公司战略日渐成熟 ,全面推动钢铁主业 、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。
1.表观资源盘活期。按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于 20xx 年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为 20xx 年-20xx 年度人力资源运作的重点。 如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、 能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。
动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。 当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为，具有即时性和高效性。
应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点， 对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。 在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持"凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员" 的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为 3806 人。 新区所需人员以老区抽调为主的原则， 决定先期从老区抽调20xx 人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的 20%~30%先期配齐， 其他人员在 20xx 年底试生产前 5 个月到位。 20xx 年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施。
2.沉淀资源挖潜期。由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。 适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。 在充分调研论证的基础上， 20xx 年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源". 下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定"人才强企"前期规划。 由于激励政策对路和制度措施严格，20xx 年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。 在消化"入不敷出"因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134 人 ,其中盘活资源 1687 人 ,人力资源滚动推进计划 "表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。 在公司的统一部署下，全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到 6.5 小时/人·班作业时间标准的岗位，一律实施精减。 在"抓软肋、定措施"的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源"沉淀挖潜"期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供 2848人。 其中挖潜 1574 人，人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。 20xx 年-20xx 年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施。
3.人才资源涵养期 . 邯钢人力资源管理经过 "表观资源盘活""沉淀资源挖潜"两个阶段的发展，20xx 年进入公司"十二五"的规划发展期，随着公司"人才强企"战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略， 动态修正实施方向，"人力资源涵养 "成为邯钢人力资源 "十二五 "规划期 20xx年-20xx 年动态规划的具体目标。 为此制定了"管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。 全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。 围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求，实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。 平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人才辅以配套政策的激励，有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决 537 人，其中人才涵养措施贡献 1078 人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1. 动态规划决策路线。
四、规划实施效用分析。
20xx 年-20xx 年邯钢人力资源的动态规划与实施 ,是企业管理运筹学的具体应用。 规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期，通过五年的动态规划与实施，累计为公司新增岗位提供劳动力 6519 人。 其中方案实施获取直接效用 4339 人，按人工成本 8 万元/人·年计算，直接效益 3.4712 亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期， 邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。 实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。
五、规划后期实施方向。
随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。20xx 年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。 公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律，以"系统综合创效最大化"为目标，进一步创新发展"邯钢经验"。
邯钢人力资源部根据公司的总体战略目标，实施人力资源管理持续创新，为有效发挥人力资源在转变经济发展方式和公司转型升级中的基础作用，提供了充分的人才支撑和人力支持。 人力资源管理必须创新转型理论，掌握转型技术，取得转型方法。 以优越的管理制度激励人、深厚的文化底蕴陶冶人、美好的发展远景凝聚人。 继续推进"人才资源涵养"计划，继续深化精益管理集训、技术专题特训和操作人员轮训等针对性培训教育计划，实现质量顶替数量。 适时创建虚拟组织，组建技术或技能专家团队，以较少的人工投入获取更好的人力资源效益，强化一贯管理，优化编制定员，进一步提高全员劳动生产率，为"十二五"末邯钢公司劳动经济技术指标达到国内先进钢铁企业水平做出应有的贡献。
人力资源的战略规划7
随着社会的不断发展，企业面临着越来越多的人力资源挑战。为了更好地应对这些挑战，制定人力资源战略规划变得至关重要。下面，将介绍制定人力资源战略规划的步骤和方法。
一、明确企业的战略目标
企业的战略目标是制定人力资源战略规划的前提条件。只有明确了企业的战略目标，才能更好地确定人力资源战略规划的方向和重点。在确定企业的战略目标时，需要考虑企业的经营环境、市场竞争力、核心竞争力等因素。
二、分析人力资源状况
分析企业的`人力资源状况是制定人力资源战略规划的重要步骤。通过对企业人力资源的组织结构、人员数量、员工素质、员工流动等方面的分析，可以更好地了解企业的人力资源状况，从而为制定人力资源战略规划提供依据。
三、确定人力资源战略
在确定人力资源战略时，需要结合企业的战略目标和人力资源状况考虑。人力资源战略包括招聘、培训、考核、激励等方面，需要根据企业的实际情况和需求进行制定。例如，如果企业的战略目标是快速扩张，那么人力资源战略可能需要重点放在招聘和培训方面。
四、制定人力资源计划
制定人力资源计划是将人力资源战略转化为具体可执行的行动计划。在制定人力资源计划时，需要考虑人员数量、激励计划等方面。制定人力资源计划需要考虑到企业的长期发展规划，同时也需要根据市场和环境的变化进行调整。
五、实施和监控人力资源计划
实施和监控人力资源计划是制定人力资源战略规划的最后一步。实施和监控需要考虑到人力资源计划的执行情况，及时调整计划，同时需要对人力资源计划的效果进行评估和监控，以便不断优化和改进。
总之，制定人力资源战略规划是企业成功发展的关键之一。通过明确企业的战略目标、分析人力资源状况、确定人力资源战略、制定人力资源计划和实施和监控人力资源计划等步骤，企业可以更好地应对人力资源挑战，实现可持续发展。
人力资源的战略规划8
当今时代，企业发展过程中不再单纯地只依靠物质和资金投入的多少来换取企业利润的增长，而是更大程度上开始依靠与人才的发现和培养，提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维收到全世界企业家的关注，企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力，保障企业能长远的发展。
1新经济时代人力资源开发和管理的要求
新经济时代背景下，企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求，同时，员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧，因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。
在信息技术飞速发展的影响下，网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高，但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加，知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外，还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下，企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养，以保持企业旺盛的持续发展能力。
2新经济时代企业人力资源管理的战略规划
新经济时代下，企业人力资源管理与以往发生了很大的不同，时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求，企业应当积极应对这种新的挑战，将人力资源列为企业发展的重要战略。
2.1人力资源管理层次的战略化
在工业经济时代，由于企业整体生产经营的科技含量不高，员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作，因此与之对应的人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是，在新经济时代下，这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的需求，企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此，企业人力资源管理部门应当及时地转变角色，他们不再是具体工作的执行者，而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作，可探索人力资源外包路径实施完成。
2.2营造创新型企业文化
企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响，使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一，从而形成强大的生产力。因此，通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。
具体而言，企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新，从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性，每一个员工都来创新，对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维，人力资源工作应当制定各种具体的激励措施，鼓励员工挑战新问题、难问题，形成一种迎难而上的整体精神风貌。
2.1改造企业人力资源开发和管理工作
人力资源没有科学合理的管理，只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展，同职工深入交流沟通少，对水平较低的人才不够重视，无法让员工得到心理满足，是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下，无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的.特征———融合性，即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利，这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此，当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术，企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台，实现人力资源管理的信息化，不但能大大增强人力资源管理的效率，同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。
3结语
新经济时代下，企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展，主要是依靠人的发展，人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。
因此，企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度，结合信息化战略和企业文化战略，不断完善和优化企业人力资源战略。
参考文献:
[1]米玮.论新经济时代背景下企业人力资源管理的创新与发展[J].现代营销:学苑版，20xx(4).
人力资源的战略规划9
摘要：本文将围绕公司规划展开，通过合理的人力资源布局、培养和激励机制的建立，以及对员工发展和福利的关注，帮助公司构建核心竞争力。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源战略规划成为企业实现可持续发展的关键。本文将探讨如何通过人力资源战略规划，构建公司核心竞争力。
一、合理的人力资源布局
1、岗位分析与评估
通过对各岗位的分析与评估，明确岗位职责与所需能力，确保岗位与员工的匹配度，提高工作效率。
2、人才引进与选拔
根据公司发展战略，制定招聘计划，吸引并选拔具备核心竞争力的人才，确保人才储备与业务需求的匹配。
3、人员配置与流动
根据员工的能力和发展需求，合理进行人员配置和流动，使员工能够充分发挥自身优势，实现个人与公司的双赢。
二、培养和激励机制的建立
1、培训与发展
通过制定全面的，提供员工所需的技能和知识，培养员工的综合素质，提高员工的专业能力和创新能力。
2、激励与奖励
建立激励机制，通过合理的薪酬体系、晋升机制和奖励制度，激发员工的积极性和创造力，提高员工的'工作满意度和忠诚度。
三、员工发展与福利的关注
1、职业发展规划
为员工提供良好的职业发展通道和机会，通过岗位、跨部门交流等方式，帮助员工实现个人职业目标。
2、健康与福利
关注员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的工作幸福感和归属感。
通过合理的人力资源战略规划，公司能够构建核心竞争力，提高员工的工作效率和满意度，从而实现可持续发展。在未来的发展中，公司应不断优化人力资源战略规划，与时俱进，适应市场的快速变化。
人力资源的战略规划10
摘 要：摘要 ：在知识经济时代，企业竞争日益激烈，而竞争的本质为人才竞争，加强人力资源管理有利于提升企业综合竞争力。尽管很多企业已意识到这一点，但基于企业战略的人力资源规划具体落实上仍存在问题。本文针对企业如何做好人力资源战略规划工作提出建议，以供
关键词：企业人力资源论文
摘要：在知识经济时代，企业竞争日益激烈，而竞争的本质为人才竞争，加强人力资源管理有利于提升企业综合竞争力。尽管很多企业已意识到这一点，但基于企业战略的人力资源规划具体落实上仍存在问题。本文针对企业如何做好人力资源战略规划工作提出建议，以供大家参考。
关键词：人力资源；战略规划；企业
在市场经济条件下，企业的竞争优势从根本上决定了企业的发展前途，人力资源是企业的竞争资本。理论与实践证明，人力资源战略规范必须与企业发展战略保持高度一致，同时还要与各个层次的发展规划相协调，保持平衡发展。唯有这样，企业的长期规划与可持续发展目标才能得以实现。目前我国很多企业纷纷借鉴国外先进企业的人力资源管理模式，将人力资源战略规划作为企业发展战略的核心，但在人力资源战略规划具体实施环节仍存在不足，还需进一步改善。
1人力资源战略规划概述
1.1人力资源战略规划含义
人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一，所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下，各个部门管理人员共同参与下，通过对企业现有的人力资源状况进行诊断，同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计，从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。
1.2人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展，一方面了解企业目前的人事动态；另一方面科学预测企业未来人力需求，便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况，确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素，人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才，以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出，工资的总额取决于企业员工的分布情况，随着企业的不断发展，人力成本会逐渐上升，为避免成本上升、效益下降现象的出现，人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况，把人力成本控制在一个合适的范围内。人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面，人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长，调整有困难，且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息，能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的.积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台，让其看到自己的发展前景，从而确定自己的人生目标，积极努力争取，实现个人价值，这同时也有利于稳固企业发展。
2企业人力资源战略规划的制定方案
2.1人员选聘
人员选聘规划分四个阶段：一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库，尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划，为其提供发展平台；其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动，以便招揽人才；最后是通过校企合作，在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求，同时参考面试者的工作背景，对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念，在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标，并定期对试用者跟踪访谈，使其尽快融入到集体工作氛围，同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见，学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与，结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。
2.2员工教育与培训规划
对于企业来说，员工成长则是企业成长，为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围，人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员，其在提升企业核心竞争力，完成企业整体战略性目标中起到动力源作用，因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求，鼓励他们以自学为主，同时积极参加企业技能培训，强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时，人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准，这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外，对于企业外训工作，人力部门要本着学以致用的原则，挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动，同时按照企业相关规范制度管理外训活动，以最大限度的发挥外训效用。
2.3评估与考核体系规划
首先，评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序，不仅要考虑应聘人员的专业素养，还要重视求职者的非专业素养，如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次，试用期转正评估时，人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。
人力资源的战略规划11
原标题：企业人力资源与战略规划匹配分析
摘要： 企业需要高度重视人力资源与战略规划二者的匹配契合，笔者在本文中分析人力资源与战略规划匹配契合的重要性，探讨人力资源与战略规划间的关系，进而就二者匹配契合的基础进行阐述，最后论述二者匹配契合的途径。
关键词： 人力资源； 战略规划； 企业
一、企业人力资源与战略规划匹配的重要性分析
第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。
第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。
二、企业人力资源与战略规划匹配的基础
企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础； 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。
三、企业人力资源与战略规划的关系分析
企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。
（一） 企业人力资源对战略规划的支撑分析
第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。
第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的.市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。
（二） 企业战略规划对人力资源提出的要求
第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。
企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。
第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。
企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务； 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性； 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能； 反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施； 国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。
四、企业人力资源与战略规划的匹配研究
（一） 企业人力资源与战略规划的匹配模型
笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四因素在内的企业匹配模型。
企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。
在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。
战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。
战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。
（二） 企业人力资源与战略规划的匹配途径
第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。
第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。
基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。
参考文献：
[1]贺玫。人力资源管理与企业战略的契合[J].经营管理者，20xx,（4）。
[2]赵丕彪。简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，20xx,（2）。
[3]彭旭薇。人力资源战略与企业竞争战略的完美结合[J].新课程学习，20xx,（5）。
[4]陈庆。人力资源管理与企业战略发展探讨[J].现代经济信息，20xx,（5）。
[5]黄亨煜。基于战略的人力资源规划[J].中国人力资源开发，20xx,（7）。
人力资源的战略规划12
摘要：
文章介绍分析我国水利水电工程项目人力资源管理概况和存在的问题，并提出水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议。
关键词：
水利水电；企业；项目；人力资源
1、水利水电工程项目人力资源管理概况
水利水电工程项目人力资源管理基于管理的范围可以分为全过程管理和阶段性管理。全过程管理通常包括一个项目的准备、勘测设计、竣工验收直到试生产运行的整个过程。阶段性管理主要是指项目的设计阶段和施工阶段的管理。
改革开放后，我国水利水电项目工程管理实行了“三制”,即业主责任制，主要负责项目的筹资、建设、营运，以及招标发包；承包商招标投标制，主要负责招标投标；建设监理制，主要由监理工程师完成，负责监督和管理承包商的投资、施工进度和质量，并协调业主和承包商之间的关系。业主还要进行项目的组织规划和组织机构设置，确定项目经理和部门经理，明确组织内部各部门的职责，其管理形式可以有直线式、混合式、分布式、矩阵式等几类。承包商需要在现场设立组织机构，由项目经理负责来对工程进行管理，其管理方式一般有单一式、金字塔式、水平式等几类。监理工程师需要与业主签订合同，监理工程师一般由总监理工程师负责，控制施工现场的进度和质量。在组织规划确定之后就需要进行人员的招聘，确定从属关系，明确各个项目人员的责任和义务。招聘的人员可以是采用聘任制或者临时借用的人员。同时管理要注重技巧，建立合理的奖惩激励制度，以及绩效考核制度。我国水利水电工程项目人力资源管理的特征主要有：
（1）项目工程管理具有一次性的特征。项目工程管理是不能重复的，方案的执行是一次性的，具有单向性，这样就会给项目工程管理带来一定的风险，例如：技术风险、自然风险、政治风险、市场风险等。
（2）施工复杂性。项目的设计具有固定性，设计具有单一性，要综合各类因素进行设计，生产不能重复建设，施工过程中情况变化多样，没有固定模式，比较复杂。项目建设过程中涉及到很多的机构和部门，复杂的社会环境和自然环境都会对项目的施工造成影响。
（3）水电水利项目工程规模大、投资大。其建设和施工都具有比较大的国民经济效益和社会效益，是一项用于防治旱涝灾害的基础设施。如果水利水电项目工程建设失事，会对人民生命财产安全造成巨大的损失，所以对其建设和施工的过程有严格要求。其设计和施工的过程需要考察各类因素的影响，确保工程建设的安全运行。水利水电工程项目一般具有投资大、工期长等特征，需要使用巨大的人力、物力和财力，但是在很长的时间内财务效益比较低。
（4）施工环境条件比较恶劣。我国江河众多，湖泊众多，水资源丰富，充分合理地利用水资源既能防止旱涝灾害，又能服务于国民经济建设和人民生活。水利水电项目工程一般分布在水资源十分丰富的深山丘陵地带，施工条件和生活条件都非常艰苦，交通非常不便利。恶劣的施工条件更需要有良好的水利水电项目工程管理。
（5）工程项目施工需要有比较好的整体性和协调性。整个工程项目的施工是作为一个整体来完成的，每个项目都有独立的设计文件，但是各个项目之间又是相互联系和不可分割的，具有比较好的整体性，各个项目需要相互协调，对相互的协作要求比较高，一旦开工中间就不能够中止，涉及的专业知识和学科比较多，相互协作具有比较强的专业性。
2、水利水电项目工程管理存在的问题分析
水利水电项目工程管理的重点是人力资源管理，要明确业主、承包商、监理单位、招聘人员之间的关系，积极做好水利水电项目工程管理工作。
在市场经济条件下有很多因素会影响到水利水电项目工程的人力资源管理效率，必须引起我们的重视。
（1）不规范的市场经济秩序对人力资源管理造成的影响。在承包商的招投标过程中，压级压价、索要回扣、垫资接工程现象时时发生，承包商的利润被一再压缩，利润几乎微乎其微，给承包商造成巨大的压力，甚至超出了承包商的承受能力。由于建筑招投标市场是业主说了算，在有些工程项目中，压级压价的行为严重超出了承包商的承受能力，有些压级压价甚至达到国家额定预算造价的20%~30%,加之招投标过程的程序不规范，价格因素决定一切，往往出现“最低价企业中标”而不是“最优质企业中标”的现象。加之还存在索要回扣等寻租行为，更加降低了施工企业的利润率，如果还要求垫资接工程，则施工企业需要提前预付很大的一笔工程资金，这对施工企业流动资金的`机会成本造成很大的损失。在如此低的利润操作之下，承包企业为了获得经济利益，便会从施工过程的各个环节缩减成本支出，以便获得最大的经济效益。这样在施工过程中会出现对原材料的偷工减料，采用廉价的、质量差的建筑材料，在材料的用量上也会减少。同时缩减职工工资或者拖欠职工工资，职工的工资不能保证，用于职工的培训和职工的发展的成本支出就更少了，一方面对职工的积极性造成了损失，另一方面职工由于缺乏必要的培训，工作效率低下，对工程进度和工程质量造成影响，间接增加了成本支出。致使人力资源管理不到位，人力资源管理效率低下。水利水电工程项目对专业技能的要求比较高，涉及到多个学科和专业，需要对工程施工人员进行及时的培训，更新知识，才能保证工程的进度和质量。
（2）建设施工队伍严重失衡，建设监理缺乏有效性。目前，我国建筑行业的从业人员一直保持高速增长，但是从业人员以农村剩余劳动力为主，科学文化知识和职业技能水平低下，队伍结构严重失衡。建设监理工作的广度和深度都有待加强，许多承包商单位也兼任监理单位的职责，致使建设监理工作缺乏独立性和公平性。部分监理工作人员缺乏职业素养和责任心，工作走形式主义，致使监理工作效率低下，影响了项目工程建设实施的进度和质量。
（3）大多数水电水利企业的用人机制还是采用传统的行政人事管理方式，只见“事”,不见“人”,把“事”和“人”分开来对待，不能联系在一起。不见人与事的整体性、统一性和系统性，仅仅只强调事的静态的控制与管理，以事为中心，其人力资源管理的目的是控制人，把人当做一类成本，而不是一类可以增值的人力资源，只注重投入、使用和控制，而不注重提升发展和增值。动态的人力资源规划严重缺乏，不注重外界环境的变化，企业的发展目标以及企业的长期发展规划的建设。没有将人力资源的管理和建设与企业的长远发展目标和要求结合起来，缺乏人力资源动态战略规划。
（4）缺乏有效的激励制度和绩效考核制度。水电水利项目工程企业应该具有有力的创新环境和创新机制，并且创造能够发挥优秀人才能力的环境，要留住优秀人才必须要具有良好的奖惩制度和绩效考核制度。合理的工资报酬是留住优秀人才的前提条件，只有留住优秀的人才才能保证企业的技术水平具有先进性，同时奖惩激励制度要具有激励技术人才进行技术创新、变革以及进行价值创造的效能，只有这样才能增加企业的活力和竞争力，调动企业员工的积极性。良好的绩效考核监督作用，另一方面可以有效地激励员工。
3、水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议
（1）加强人才培训和人才引进。水利水电项目工程企业的发展不能只依靠技术精良、设备先进、资金充足以及信息资源丰富等优势，重要的是需要具有可以掌握先进的技术和设备，可以发掘和利用新信息，进行技术变革和创新的高素质、综合性人才队伍。对人力资源管理进行创新的目的是为了为企业提供更加有效的管理方式和手段，积极开发人力资源，增值人力资本，抓住机遇，为人力资源发展积蓄后劲，致使人力资源得到更好的发展。
（2）控制人力资源管理成本。对人力资源进行管理创新的主要目的是实现企业资源的有效配置，提高资源的利用效率，致使劳动生产率和经济效益得到提高。水利水电项目工程企业需要以科学技术为基础，是知识密集、信息密集、人才密集的综合体。控制人力资源管理成本，增强管理的科学性、预见性、目的性，达到揽才、育才、储才的要求。
（3）建立良好的市场经济竞争机制。建立规范和完善的市场经济秩序，保证经济活动的有序进行，减少不正当竞争。同时企业内部要建立严格的激励和奖惩制度，以及绩效考核制度，对员工实施有效的监督和激励。
参考文献：
1方海霞。培训在人力资源管理中的作用浅析[J].改革与开放，20xx（14）。
2谢水莲。电力企业人力资源管理探析---以灌阳县水利电业有限公司为例[J].才智，20xx（31）。
3冯格。论电力企业如何进行人力资源管理留住人才[J].广西轻工业，20xx（01）。
人力资源的战略规划13
1. 引言
人力资源部在企业中扮演着关键的角色，其战略规划对于企业发展至关重要。本文将从以下几个方面探讨人力资源部战略规划的重要性和如何制定和实施该规划。
2. 人力资源部战略规划的重要性
2.1 提升员工绩效
人力资源部战略规划有助于提升员工绩效，通过制定明确的目标和机制，可以激励员工追求卓越。
2.2 人才招聘和留任
人力资源部战略规划能够帮助企业吸引和留住优秀的人才，通过制定招聘计划和培养计划，提升员工的满意度和忠诚度。
2.3 组织结构优化
人力资源部战略规划可以促进组织结构的`优化，通过分析岗位职责和工作流程，提高工作效率和组织协作能力。
3. 制定人力资源部战略规划的建议
3.1 研究企业发展趋势
人力资源部应该密切关注企业内外部环境的变化，研究企业发展趋势，从而制定与企业发展相适应的战略规划。
3.2 确定人力资源目标
人力资源部应该与企业高层进行深入沟通，明确企业的目标和战略，从而为制定人力资源目标提供依据。
3.3 制定具体措施和时间表
人力资源部应该制定具体的措施和时间表，包括人员招聘、、绩效考核等，以确保战略规划的顺利实施。
4. 实施人力资源部战略规划的建议
4.1 加强沟通与合作
人力资源部应该与各部门建立良好的沟通与合作机制，以确保战略规划能够得到有效的执行。
4.2 监测和评估
人力资源部应该设立监测和评估机制，及时调整战略规划，确保其与企业发展保持一致。
4.3 培养人力资源团队
人力资源部应该注重培养和发展团队成员的能力和素质，提高团队的执行能力和专业水平。
人力资源部战略规划对于企业发展起到了至关重要的作用。通过制定和实施战略规划，人力资源部可以促进员工绩效提升、人才招聘和留任以及组织结构优化。为了更好地制定和实施人力资源部战略规划，建议研究企业发展趋势、明确人力资源目标，并制定具体措施和时间表。同时，加强沟通与合作、监测和评估以及培养人力资源团队也是必不可少的。
人力资源的战略规划14
1、引言
1.1 人力资源战略规划的重要性
人力资源战略规划是企业取得竞争优势的关键，通过科学、系统地规划和管理人力资源，可以提高员工的绩效和满意度，从而推动企业的发展。
1.2 文章目的和结构
本文旨在介绍人力资源战略规划体系的关键步骤和实施建议，帮助HR专业人士更好地规划和执行人力资源策略，提高企业绩效。
2、战略制定
2.1 分析外部环境
在制定人力资源战略前，需要对外部环境进行分析，包括政策法规、人才市场竞争情况等，以了解外界对企业人力资源的影响。
2.2 分析内部资源与能力
分析企业内部的人力资源现状、人才梯队情况以及组织文化等，以确定内部资源与能力的优势和不足。
2.3 确定人力资源需求
结合外部环境和内部资源，确定未来一段时间内企业所需的人力资源数量、结构和能力。
2.4 制定战略目标
根据人力资源需求确定战略目标，如提高员工满意度、降低人员流失率等，确保人力资源战略与企业整体战略一致。
3、目标设定
3.1 明确人力资源目标
将战略目标细化为具体的人力资源目标，如提高招聘效率、提升员工绩效等。
3.2 设定可衡量的指标
为每个人力资源目标设定可衡量的指标，以便评估目标的.完成情况。
3.3 制定时间节点
为每个目标设定明确的时间节点，以推动目标的实施和完成。
4、战略执行
4.1 招聘与选拔
制定招聘策略，采用科学的选拔方法，确保招聘到符合企业需求的人才。
4.2 培训与发展
通过培训和发展计划，提升员工的专业能力和职业素养，以适应企业发展需要。
4.3 绩效管理
建立科学的绩效管理体系，设定明确的绩效目标和评估标准，激励员工提高工作绩效。
4.4 薪酬与福利
设计合理的薪酬体系和福利政策，激发员工的积极性和归属感。
4.5 员工关系管理
加强与员工的沟通和互动，建立良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
5、评估与调整
5.1 监控战略执行情况
建立监控机制，及时了解人力资源战略的执行情况，发现问题并采取纠正措施。
5.2 收集反馈与数据
定期收集员工的反馈意见，以及相关数据，为评估人力资源战略的有效性提供依据。
5.3 评估战略有效性
根据反馈和数据，评估人力资源战略的有效性，发现并改进不足之处。
5.4 调整人力资源战略
根据评估结果，及时调整人力资源战略，以确保战略的持续有效性。
6、实施建议
6.1 加强与业务部门的沟通与合作
HR部门与业务部门之间的紧密合作，有助于更好地理解和满足业务需求，提高人力资源战略的执行效果。
6.2 建立绩效管理体系
建立完善的绩效管理体系，设定明确的绩效目标和评估标准，激励员工提高工作绩效。
6.3 制定激励机制
设计合理的激励机制，包括、晋升机会等，激发员工的积极性和创造力。
6.4 建立人才储备计划
针对关键岗位和高潜力员工，建立人才储备计划，确保企业未来的人才供给。
6.5 提供员工发展机会
提供员工的培训和发展机会，帮助员工提升能力，实现个人职业发展与企业发展的良性循环。
人力资源战略规划体系对于企业的发展至关重要，可以帮助企业提高绩效和竞争力。
人力资源的战略规划15
一、引言
2、随着市场竞争的加剧，企业在人力资源管理方面的重要性愈发凸显。为了更好地应对挑战，企业需要制定和实施一套有效的人力资源战略规划方案。本文将从以下几个方面介绍集团人力资源战略规划的关键步骤。
二、确定战略目标
4、分析企业发展战略：人力资源战略需要与企业发展战略相匹配，因此首先需要对企业的战略目标进行分析和理解。
5、确定人力资源目标：根据企业发展战略，确定人力资源战略的目标，如提高员工绩效、降低员工离职率、增加员工满意度等。
三、人力资源调研分析
7、内外部环境分析：了解企业内外部的环境因素对人力资源管理的'影响，包括行业竞争情况、劳动力市场状况、员工需求等。
8、组织文化和价值观分析：分析企业的组织文化和价值观对员工行为和绩效的影响，为制定人力资源策略提供依据。
四、制定具体计划和策略
10、招聘与选拔策略：根据企业的人力资源需求和目标，确定招聘和选拔的策略，包括招聘渠道选择、和评估流程等。
11、培训与发展策略：根据员工的需求和企业的发展需要，制定培训和发展策略，包括培训计划、岗位等。
12、绩效管理策略：建立科学的绩效管理体系，包括设定明确的绩效指标、制定绩效考核流程等。
五、实施与监控
14、实施计划：根据制定的人力资源计划和策略，组织实施各项工作，包括招聘、培训、绩效管理等。
15、监控与调整：及时监控各项工作的进展情况，并根据实际情况进行调整和改进。
六、评估与反馈
17、绩效评估：根据设定的绩效指标，对员工和团队的绩效进行评估，发现问题并采取改进措施。
18、员工满意度调查：定期进行员工满意度调查，了解员工对人力资源管理的满意度和需求，为改进提供依据。
19、通过制定和执行人力资源战略规划，企业能够更好地实现组织目标，提升员工满意度和绩效，进而获得持续发展的竞争优势。因此，企业应重视人力资源战略规划，不断完善和优化，以适应日益变化的市场环境。
【人力资源的战略规划】相关文章：
人力资源战略规划08-27
人力资源的战略规划06-03
人力资源的战略规划07-21
[通用]人力资源的战略规划07-21
(集合)人力资源的战略规划15篇07-21
[精华]人力资源的战略规划15篇07-21
企业战略规划模板03-12
[必备]企业战略规划模板03-12
企业战略规划模板(必备11篇)03-13
创业需要怎么样的具体战略规划11-30