工作职责和工作流程

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工作职责和工作流程

工作职责和工作流程1

　　企业为了加强自身的价值链管理、优化组织结构和业务流程、降低组织和经营成本、增强企业的竞争力，必须把职能相近的业务和工作分类整合，合理设立部门，以期更好地实现企业经营的发展目标。在划分部门的过程中，部门职责设计系统地描述部门工作范围、工作内容以及工作责任，是十分重要的环节。为了确保设计的质量，本文引入PDCA循环理论，探析部门职责设计的另一思路。

　　一、部门职责设计是企业制度建设的重要内容

　　制度是企业目标在工作规范上的具体体现，企业制定、完善各项制度，引导职工日常工作规范，约束职工个体工作行为，明确职工遵守或者违反规定的奖励惩罚措施，保障企业各项措施执行的政令畅通，对企业发展起着决定性的作用。但制度只是提供了一个工作规范的平台，制度的作用发挥更依赖于其被有效的贯彻执行。作为制度规定的执行者，职工是真正制约制度作用的关键因素，是制度作用发挥的核心。因此，制度化管理还须和人性化管理结合起来才能发挥其真正的`作用。在制度建设中考虑人性管理的因素，在制度上体现一定的措施来调动职工的情绪资本，才有可能真正提高广大职工的积极性，才有可能由监督机制朝管理机制转变。这是企业领导层重视职工个体主动性的体现，是职工个体心理由被动工作向主动思考的转变，是制度被真正有效执行的前提，是企业文化建设的―个重要组成内容。

　　二、部门职责设计的主要内容

　　部门职责设计一般要从分析企业战略开始着手。企业战略是企业为了生存和发展的需要，设立远景目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划，努力形成自身核心竞争力的过程。企业战略目标的实现需要匹配的组织结构作为支撑，即科学合理地划分部门和设置岗位，界定不同部门之间的相互关系，明确各岗位职责和权利。因此，部门职责设计是组织结构的重要组成部分。

　　职责设计主要包含职位和责任两方面的内容。划分部门职责的目的是为了保障企业的运作顺畅，使企业运作高效，能够更好地实现企业目标战略。同时，要尽力保证部门职责没有缺失、重合。

　　三、基于PDCA循环原理的部门职责设计思路

　　为了确定各个部门的职责，首先要确定各个部门的主要业务模块工作。界定部门模块功能必须首先对企业战略进行分解，因为只有这样才能够明确各部门的具体职责，从而让各个部门真正能够支撑起企业战略的需求。每一项工作目标的实现都是一个从输入到输出的过程，这个过程就是其业务工作流程。业务流程可分为主要业务流程和辅助业务流程两方面的内容，其中主要业务流程确保价值增值，辅助业务流程服务于价值增值过程。企业主要业务活动其实就是主要价值活动流程，即企业战略实现的主要活动过程；支持辅助企业主要目标实现的流程就是企业的辅助业务流程，即支持保障流程，如人力资源流程、财务流程、行政管理流程、后勤服务流程等。

　　依据企业的主要业务流程设置内部所需部门，而由部门功能分解确定出部门的主要职责，主要业务流程各个节点的功能其实就是各部门的主要职责。依据这个符合人们思维习惯的层次关系，可建立一个有利于企业业务活动正常运作的模型。一般来说，我们可以首先明确主要业务流程的总体运行过程，然后细化其中的每项活动，并落实到各个部门的业务过程中去，建立相对独立的辅助业务流程。

　　然而，通过分解流程仅仅只能确定企业各个部门的主要任务和主要职责，部门具体职责还需进一步分析完善。为了保证并提高部门职责设计质量，本文尝试引入管理学中的一个通用模型――PDCA循环，采用二维分析方法，即从完成某项业务活动的部门内部循环和部门之间的外循环两个维度进行分析。

　　PDCA循环又叫质量环，取自英语单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(改进)的第一个字母。PDCA循环就是按照计划、实施、检查和改进的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。一个循环完成后，未能解决的问题一个进入下一个循环，呈现阶梯式上升的解决方式。企业中每一项主要业务活动都可以按PDCA循环进行分解：在这个循环中，可分为工作计划制定部门(P)，实施计划(D)，检查计划执行的效果(C)，根据检查结果提出计划改进措施(A)。在分析企业某项主要业务活动时，根据这一循环可进行有效分解，其中实施和检查的职能应分别由两个部门掌控。在业务内容分解的过程中，考虑到完成一项工作可能需要不同部门之间的相互支持配合，因此在分解时要充分考虑到各个部门对这项工作的影响因素和作用大小。由于对某项业务活动的主导部门和辅助支持部门在分解图表中进行了不同的描述区分，因此可以对该项工作的主要职责进行明确的界定并厘清部门之间在此项工作中的相互关系。主导部门不仅是这项工作的主要责任者，还是这项工作的主要组织者和完成人；辅助支持部门是在这项工作进行过程中提供支持帮助的部门，配合主导部门完成工作，但不负有主要责任。

　　通过上述二维分析方法对企业的主要业务活动进行分解，不仅明确了部门的主要工作内容和辅助工作内容，而且厘清了部门之间的相互关系，并在此基础上确定部门职责范围。而且按照这一思路，对部门内部岗位职责范围以及岗位之间的关系也可采用同样的方式加以确定。

　　此外，在确定部门职责的过程中，还要考虑到企业外部供应商和客户的情况，以及政府部门的影响。

　　在部门职责设计过程中，对于某项工作要清楚划分主导部门和辅助支持部门，避免出现分工不当和职责不清的现象，在此基础上明确其主要职责；按照PDCA循环质量控制要求，认真履行职责设计中的检查监督这一环节。同时，在部门职责设计时还要全面考虑，明确各部门之间的分工、隶属和合作关系。

　　四、部门职责设计成果的应用

　　明确部门职责以后，下一步就是撰写部门职责说明书，将部门职责制度化。部门职责说明书的格式要规范，描述要清晰。编写部门职责说明书时要注意：一是部门职责内容描述的是工作基本事实，并非是对工作的评价；二是将具有相同性质的业务活动可归总为一项职责；三是描述尽量做到精确恰当。

工作职责和工作流程2

　　厨师长岗位职责为全面负责厨房管理工作，负责每日接待菜点，制作计划，统筹安排，高效率地向客户提供优质菜品。主要对炒锅进行日常管理，对厨房所有菜品进行高标准控制等工作，要求具有大餐饮行业烹饪或主管工作经验，还应有厨房管理的能力和技巧。

　　工作职责

　　全面负责厨房管理工作，负责接待菜式安排，统筹安排，高效率地向客户提供优质菜品。

　　1、负责制作菜牌，根据季节更换菜牌；负责每日接待菜点，制作计划，统筹安排，负责根据会所用餐标准进行每周一次员工用餐菜单制定；

　　2、组织厨房例会，每月对厨师烹饪技术培训一次；

　　3、了解厨部各岗位人员的技术水平和专长，合理安排工作岗位及每日工作；负责检查、考评厨师的工作，及时对员工奖惩，确保厨部工作的正常运转；

　　4、带领厨师做好每日出品工作，听取领导及相关人员对出品工作的.意见和建议，不断改进工作，提升出品质量；

　　5、根据经营情况审核厨房申购及领用计划单；

　　6、每月推陈出新研发新菜式（每月至少2次）；每月至少两次对原材料进行市场调查，精确建立每道菜品的毛利率卡。

　　7、严格贯彻落实《食品卫生法》，确保厨部饮食安全；

　　8、检查厨部卫生清洁工作，保持厨部卫生干净；

　　9、负责节能降耗工作，严格控制水、电、气的用量，以免浪费；检查监督各类厨部设备维修保养情况，安排专人负责，确保使用安全与效率；

　　10、严格遵守会所规章制度，完成上司交代的一切工作。

　　每日工作流程

　　1、上班前5分钟签到或打上班卡，整理好仪容仪表，带好厨师帽；

　　2、参加班前例会，了解当日接待任务及早会传达内容（主管不在时，由厨师长此项负责）；

　　3、根据当日接待合理分工厨师各项工作；检查每日出品各项物资是否配备齐全并督促厨师补充到位，如顾客特殊要求菜式，会所暂无提供时，需与会所采购沟通，督促采购到位；

　　4、检查每日到货原材料质量，价格并做好记录，组织每月两次对原材料的市场调查；

　　5、检查各项设施设备运行情况，出现故障及时上报维修部门，确保每日出品能顺利进行；

　　6、督促厨师根据菜单准时制作员工三餐用餐菜品（可根据每日厨房急销菜品适当修改菜单，控制成本）；

　　7、根据当日接待，协助制定每次菜单，根据菜单所需配备各项原材料、配料及器皿，带领厨师按照出品要求做好择菜、洗菜及切配工作（要求原料新鲜，无变质过期等食品，配菜严格按照菜式出品标准，严格控制成本），根据用餐人数准备相应数量的米饭，根据季节准备好当日煲汤及凉菜；

　　8、带领厨师烹制各种菜肴，准确使用各种烹饪方法，合理使用原材料、配料、调料，及时调整出品份量和味型，确保出品质量。具体要求为：菜品内无头发、草等杂物；菜品温度、颜色、口味合标准；器皿无破损；份量吻合出品标准；出品吻合顾客要求并在规定时间内；

　　9、督促厨师日常操作习惯，随时保持操作台面等整齐干净，操作时严格按照要求保证卫生；督促厨师随时保证厨房地面干净，避免地面滑而导致员工摔倒情况；

　　10、严格控制出品成本，量化管理，杜绝浪费及员工偷吃偷拿现象；督促厨师将每日所剩可利用食品及时回收及保管（米饭、半成品菜式等），合理出品到下餐接待或员工用餐中；

　　11、负责监督厨房节能降耗工作，严格控制水、电、煤气等能源的用量，杜绝浪费；

　　12、负责根据次日接待菜单列出菜品采购计划；

　　13、下班前督促厨师将厨房卫生清洁到位，餐具、厨具摆放整齐，检查设施设备电源、煤气、水是否关好；

　　14、做好当日工作总结，列出次日工作计划；

　　15、签退或打卡下班。

工作职责和工作流程3

　　当前，我国医疗事业正处在改革阶段，政府部门和人民群众对现代医院的要求越来越高，日益市场化的运作方式不仅使得公立医院之间的竞争加剧，还使得公立医院逐渐要受到民立医院、外资医院等其他资本形式医院的激烈竞争。如何能在竞争中立于不败，结合现代管理方式，有必要在医院引进现代企I内部控制理论和方法，提高医院的内部管理水平，并且有效优化医院的经济活动流程。而医院经济活动中财务工作流程是关键环节，对财务工作流程的内部控制是国际市场上对传统管理模式弊端的有益尝试，在国际上被广泛应用，并且已经取得了一定的成效。

　　一、内部控制体系在医院财务工作流程中的应用

　　1，明确目标，理清职责

　　首先由医院管理者与财务部门通过沟通交流，依靠内部控制体系的建设来达成医院财务工作短期、中期或长期的发展目标。其次，医院财务工作的职责分工比较复杂，各项岗位分工既独立但又有联系，通过内部控制体系来理清医院财务工作流程中的各项职责，明确其岗位的责任控制，针对各个岗位的责任控制确定其工作内容和范围，准确制定各个岗位的工作标准以及协调机制，确保医院财务各岗位能够紧密配合并保证整体财务目标的实现。同时使各个财务工作岗位都能清楚地明确职、权、责，做到专责，管理标准化，从而提高工作效率。

　　2，将医院直接财务工作流程纳入控制体系

　　比如对医院财务收入支出的控制，医院的收入项目多且复杂，既有医疗业务活动相关的收入，又有国家财政的拨款和科研基金项目的资助，种类非常多。财务内部管理所针对的收费项目，需要配合强化凭证、票据管理等措施，提高收入管理水平。医院的支出管理则需要通过严格的审批程序以确保各项经济业务开支的规范化和合理性，并且需要财务管理部门和内部监督部门配合进行双重监督管理。另外，建立有效的预算控制体系更是至关重要，进行科学的财务预算，通过财务预算对医院经费使用情况进行相应的约束，并且在预算体制下明确考核依据，都需要对运行过程进行有效的控制管理。

　　3，通过内部控制体系建设将医院其他部门工作流程与财务工作有机的联系，既保证全院工作的流畅，又能互相制约，规避风险

　　如对医院资产的控制，医院资产主要包括医疗设备、办公设备以及办公用房等固定资产和流动资产等，由后勤资产部门和财务部门通过既有联系又有制约的控制流程对这些医院资产实施风险控制，确保医院资产管理中的账务情况与实物支出情况保持一致。还有医院合同管理，在合同流程中增加财务控制，既能保证合同的'有效执行，又可以减少医院的经济风险，保障医院的经济利益。

　　4，通过风险控制体系，尽可能规避财务工作风险，保护财务人员

　　由于医院所有的经济活动基本都与财务工作有关，因此财务工作可能存在的风险就会很大，而内部控制体系就是要识别出医院工作可能存在的相关风险，并对风险进行评估，根据风险评估分析的结果，制订风险应对策略，将风险控制在可控的范围内，从而提升医院整体对风险的承受能力以及财务工作可接受的风险水平。另外通过风险识别，明确责任主体，也能保护财务人员，避免其受到不合理对待。

　　二、改进前医院财务工作的现状

　　内部控制体系建设前的医院财务工作流程繁杂，一般按财务工作岗位来确定各自的工作流程，根据某医院相关制度查验财务工作流程至少有现金出纳工作流程、银行出纳工作流程、银行支付业务审核流程、会计凭证录入工作流程、往来账核销工作流程、记账凭证审核工作流程、工资奖金发放流程、科研财务工作流程、报表上报工作流程、基建财务工作流程、档案管理工作流程，等等，这些工作流程各自独立运作，条理性较差，也较容易产生财务风险。

　　而根据上述这么多工作流程又需要设置各式各样的财务工作岗位，比如现金出纳、银行出纳、凭证录入、凭证审核、核销人员、工资人员，等等，在人员编制受到控制的情况下，往往会造成一个财务人员要承担几份财务工作流程中的职责，这就使得有些财务人员职责不清晰，容易出现不相容岗位无法分离的情况，可能导致舞弊现象的发生。

　　另外，财务工作流程与医院其他部门工作流程都存在直接或间接的联系，在内部控制体系建设之前还会发生部门之间的职责不明确，实际应该由其他部门负责的事项因医院长期形成的习惯，变成了财务部门应承担的职责，而一旦财务部门承担了该项职责又可能会造成财务部门自身岗位的不相容，从而产生财务风险。比如由于长期工作习惯，某医院财务人员单独承担了人员工资奖金的计算、发放和记账工作，造成本应相互制约监督的工作得不到应有的监督。

　　三、改进后对医院实际财务工作流程的影响

　　（一）加强流程管控

　　加强财务工作流程的管控对于医院财务管理工作具有重要作用，内部控制体系的建设使得财务工作流程尽可能的标准化、规范化并且具有合规性。在流程改造过程中，医院根据风险评估结果，通过手工控制与自动控制，事前控制与事后控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，从而使财务工作流程不再是针对某个单独的财务工作岗位来确定，而是为了控制不同的风险点来设置相应的流程，这样使得财务流程更具有条理性。另外，改进后的财务工作流程将不相容责任岗位明确表述出来，也就避免了财务人员的职责不清晰，并且权责分离也使岗位之间能够更好地相互制约和监督，从而减少财务风险。

　　（二）分清相互职责

　　医院组织结构一般按照职能部门设置和分布，医院职能部门包括院务办公室、医务处、护理部、科研教育处、人力资源处、采购处、后勤保障处、绩效处、财务处、信息处等。这些繁多的职能部门有着各自的业务流程，而各职能部门只要有经济业务就会与财务处的工作流程发生联系，因此通过内部控制体系建设，明确各职能部门的职责范围和业务流程，避免各职能部门和财务处之间的职责不清，防止出现一涉及到经济业务方面的问题就认为是财务处的责任这种情况，实现部门间的互相牵制，权责对等，不能由某个机构或个人单独进行重大决策。就拿前面提到的改进前某医院由财务人员单独承担人员工资奖金的计算、发放和记账工作的业务流程为例来说，在内部控制体系建设过程中内控人员识别了这个风险缺陷，从而改进了相关业务流程，由人力资源处和绩效处分别设置控制岗位承担工资和奖金的计算汇总工作，计算后的工资和奖金通过系统直接委托银行，财务处则是根据银行回单进行记账工作，这一简单的业务流程改造，分清了人力资源处（绩效处）和财务处之间的职责，规避了原来财务处因职责不清可能产生的风险。

　　（三）提高运行效率

　　内控制度体系建设之前，通常会看到医院工作人员拿着单据找各级领导审批，财务人员需要不断为医院工作人员解释和提供咨询指导，由此产生工作效率低的问题，不利于单据审批和财务审核工作的开展。建立内控制度体系以后，有利于严格规范财务管理工作流程，通过内部控制手册使得相关业务部门的工作人员也能熟悉财务工作流程的各个环节，使财务管理制度能生动全面地展现出来，也为财务转岗人员提供了帮助，大大缩减财务人员的转岗适应周期，工作效率也得到了提高和改善。

　　（四）节约人力资源

　　内部控制体系建设不仅提高了财务人员的业务能力，而且运用现代化信息技术手段还能简化工作流程，大幅度降低医院内部的沟通成本以及信息封闭所造成的内部舞弊。财务信息化是内部控制体系建设的一个重要环节，通过流程再造，不断优化和完善内部控制财务流程，既明确了财务信息化建设的方向，也减少了财务工作中的大量人力资源的浪费，并且通过信息化手段收集整理汇总各方信息分析医院的经济活动和财务管理数据，并以此作为分析对象，实现对财务内控工作动态的实时了解，更便于加强控制监督工作。

　　四、结论

　　当前，医院正处于国家医疗改革的特殊时期，一方面面临着老百姓看病难、医患关系紧张等诸多问题，另一方面，医院面临的风险和竞争环境又使医院发展要迎接越来越多的挑战，而从内部的角度来看，医院的资源有局限，管理能力也有待提高，因此全面建设内部控制体系，加强医院财务工作流程改进对医院的发展具有重要作用。

工作职责和工作流程4

　　一、案例

　　在新一轮聘任中，财务科的职员岗位设置没有变化，设二级岗会计一名、三级岗会计一名、三级岗出纳一名。具有中级职称的段某一直工作在三级会计岗位上，此次聘任仍然填报三级会计岗。在出纳岗任职的方某具有初级职称，此次填报了二级会计岗。在岗位聘任结果未公布前，与方某关系好的财务科长邢某突然调换了二、三级会计岗的岗位职责，原二级会计岗的所有工作让三级岗会计做，三级会计岗的所有工作让二级岗会计做，而工资待遇不变。换句话说就是：干二级岗的事拿三级岗的钱，而干三级岗的事拿二级岗的.钱。段某认为：在不知情的情况下，这样的突然变化不符合岗位聘任工作规程，不公平。段某与邢某交涉，邢某不做详细解释，矛盾激化，段某向校方反映情况，最后，校方支持了段某，财务科所有岗位仍然按原岗位职责开展工作。

　　二、案例分析：内部聘任中存在的问题

　　第一，在新一轮聘任开始时，没有在教职工填报《应聘自荐表》前公示财务科的岗位设置和相对应的岗位职责，以及岗位任职条件。在教职工上交了《应聘自荐表》后，财务科长认为方某的专业技术水平不能胜任二级会计岗的工作，但平时关系不错，就单纯调换二、三级会计岗位职责，使能力有限的方某聘上工资高的二级会计岗，实际干三级会计岗的工作。由于财务科长没有按照岗位设置、岗位职责、任职条件与薪酬待遇相匹配的原则进行聘任工作，造成财务科的矛盾，影响了财务科在学院的形象。

　　第二，在聘任工作中，没有形成一套完整的聘任内部控制流程，使得财务科长在聘任工作中可以自作主张随意更改岗位职责而不报人事处备案和审核。

　　第三，学院各部门的职员岗位和工勤岗位普通员工由各部门的中层干部进行聘任。由于财务科长不懂人力资源知识又不认真学习《学院在编人员岗位聘任工作规程》，造成聘任中发生问题又态度强硬简单处理，激化了矛盾，影响了学院聘任工作的顺利进行。

　　三、针对问题应采取的解决对策

　　第一，认真执行《学院在编人员岗位聘任工作规程》。《学院在编人员岗位聘任工作规程》中明确规定：“人事处负责将本次聘任的岗位设置和相关聘任政策，向全学院教职工公示，聘任工作时间表和聘任过程的相关要求。”根据此条规定，人事处在聘任的准备阶段应在校园网上公布各部门的岗位设置、岗位职责和任职条件。教职工根据自己的实际情况填报《应聘自荐表》，各部门负责人遵照公开、公平、公正的原则开展聘任工作。

　　第二，学院在20xx年对内部控制现状进行梳理、诊断、整改、完善，制定出适合学院管理需求的内部控制体系。人事处编制了《内部聘任流程―教职工》等流程，在《内部聘任流程――教职工》有关风险点描述：出现人岗能力不匹配情况。控制点描述：院长审批《学院聘任（聘用）汇总表》，主要关注：是否按学院规程程序办理；竞聘结果是否满足学院工作需要；竞聘结果是否公开公正。但该流程中仍缺少公示聘任政策文件一环；缺少发生应聘纠纷的风险控制点以及相关描述。所以，《内部聘任流程――教职工》流程还有待在实践中进一步修改完善。

　　第三，提高中层干部素质和管理水平。学院虽然在每轮聘任前都要召开动员大会，但只是一些聘任工作进度安排和大概政策的讲解，缺少思想方面的教育。思想水平的提高不是一朝一夕的事，要时时抓，要教育中层干部保持思想道德的纯洁性，在工作作风上，要深入实际，联系教职工，倾听教职工意见，不，善于从全局的高度认识事物，不断完善和提高自己，努力提高工作能力和思想水平。另外，针对聘任工作，让中层干部不仅学习学院有关聘任的规章制度，还要学习一些人力资源方面的知识，以避免出现财务科长邢某不经过科学分析随意更改岗位职责的现象。

　　第四，在学院聘任工作中充分发挥纪检和审计部门的监督作用。学院的审计部门由于人力有限，只开展了对学院所属独立核算单位和教学系教学经费的审计，要根据学院发展的现状，增加人力，多方面地开展审计工作。如：开展人力资源审计，依据《学院在编人员岗位聘任工作规程》和《内部聘任流程――教职工》等流程，检查聘任工作是否按规定公示，教职工是否符合应聘岗位的任职条件，所填《应聘自荐表》是否真实等。如发现违纪，及时报学院纪检部门，纪检部门根据情节的轻重进行进一步处理。

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