人力资源业务合作伙伴(HRBP)企业角色融入论文

　　摘要：目前许多企业在人力资源管理上已经由原来的六大模块转型为人力资源三支柱模型，该模式在我国处于刚发展阶段，尤其是HRBP面对众多阻碍和困境，本文主要分析了HRBP角色在公司融入中的难点及问题，对HRBP在我国企业的有效推进提供建议。

　　关键词：人力资源共享服务中心管理人力资源业务合作伙伴

　　人力资源管理从传统六模块向人力资源共享服务中心转移的一大原因来源于对人力资源管理的研究将其推向了战略高度。人力资源管理专家斯宾塞（Spencer）在《重组人力资源》中将人力资源管理划分为三个维度，分别是人力资源战略和规划，人力资源的服务性活动及行政性事务管理。随后便有了HRBP理论框架体系的提出，Ulrich认为HR 部门应当像企业一样运营——有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。其理论最终演变成流行的三角模型——人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。

　　人力资源共享服务中心的建立基本有助于战略性人力资源管理在企业中的推进，使得HR能达到更高的战略自由度来适应商业变革，实现“专业”的职能服务，并且能让人力资源部门恢复其本身的职能，承担更多的战略责任，避免其涉入过多的管理琐事。

　　人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）一般由经验丰富的人力资源专家组成，对公司人力资源发展的各个环节进行设计，负责人力资源发展战略与公司的战略目标的对接和适应，为公司的整体人力资源管理制定政策，起领导和战略指挥作用。

　　共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）主要负责集中处理行政事务性工作，借助信息化平台，将原先散落在各业务部门的基础性行政关系事项进行集中和专业的管理，如工资发放，档案处理等。以发挥规模效应，提高执行效率和服务质量。

　　人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）是三支柱模型较于传统人力资源模式最为关键的一个角色，使得业务单元和人力资源管理部门的借口缩减为HRBP一个窗口。HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的顾客，协助业务单元制定人力资源计划，并在遇到人力资源管理问题时提供咨询建议，维护业务单元与人力资源部门的关系，是业务部门和人力资源管理部门沟通的桥梁。

　　HRBP的岗位特性要求任职者不仅要具有人力资源管理的相关知识，还要对所处业务部门的发展规划和业务内容具有深刻理解，对部门现状有准确诊断，甚至对潜在问题具有前瞻性识别能力，这样才能保证HRBP的支撑作用。但目前HRBP角色在我国企业的实际应用中面临着角色融入困境，许多公司的HRBP职位形如虚设。

　　目前我国HRBP在企业实践中出现的问题有：

　　第一，HRBP角色定位不清。HRSSC的建成需要长期的时间积累，在平稳转型过程中企业的HR COE和HRBP因仍需处理事务性工作，使得工作人员产生转型无效果的感觉。

　　第二，HRBP没有被充分授权。在实践中，HRBP基本是从HR部门分派到业务部门，受业务部门负责人和HR部门负责人的双重领导，在双方要求冲突的`情况，HRBP自主决定权较差。并且HRBP进入业务部门后，部门管理者可能仍旧让其完成基础性人力工作如招聘、员工关系等，而不让HRBP深入到业务发展过程中。并且HRBP并没有的到总部的充分授权，反馈意见易石沉大海。

　　第三，HRBP 能力亟待提高。HRBP目前有两种培养渠道，一是业务部门中培养具有人员管理能力的人员，使其学习相关人力资源管理知识。或者从HR部门选出已具备HR管理知识，对其进行业务相关培训。无论何种方式，HRBP 都需要具备的素质有：良好的商业敏感度；优秀的人际沟通协调能力；出色的多任务、多角色平衡能力；良好的个人信誉。并且要求其善于整合资源驱动目标达成，能够及时根据部门需求做出调整方案，这对个人能力是较大考验。

　　人力资源三支柱模型之所以被引入企业，正是因为人力资源管理与企业战略发展对接的需要，人力资源管理要树立其战略意识、业务意识和服务意识。由运营角色转变为战略角色，由规则的监督者转变为建议提出者，由传统规则的维护者转变为改变的推动者。HRBP作为业务合作伙伴，对于该变革有重要作用，因此HRBP角色的融入尤为重要。笔者认为可以从以下几点着手：

　　第一，企业内部进行人力资源管理流程新设计。传统的六大板块整合为三支柱模型，人力资源管理部门进行重组，相应的公司的人力资源管理体系和员工意识也要转变。因此需要进行流程的再设计，对职责进行明确，确保公司内部根据管理特点进行人事对接，否则HRBP无法从原先的事务性工作脱离出来，变革无法得以实践。

　　第二，HRBP要从管理者化身为服务者。HRBP的工作理念是将业务部门当作自己的客户，从服务的角度去对业务部门进行建议和变革。这种理念的转变可以帮助其减少与业务部门之间的冲突和摩擦，并且能够督促HRBP及时发现部门漏洞，改善流程。并且积极与业务部门经理进行沟通，从建议提供者的平等角度而非下属的角度对业务部门管理者提供建议，HRBP应有意识进行关系的建立和维护。

　　第三，对HRBP进行专项培训。HRBP属于复合型人才，对其专业知识和综合能力要求较高，并且需要结合公司实际业务情况进行培训。在我国华为公司的人才培养实践较为到位，在明确HRBP的角色和岗位能力后，需让受训者通过自主学习相关知识，进入赋能培训阶段，在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP 赋能班、C8 项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。一般公司可能缺少资金和能力提供这样的培训，但是其方法和路径可以参考，人力资源部门可以与业务部门合作，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。并且HRBP角色需要强烈的个人魅力，因为作为业务部门的变革推动者，需要以足以让人信服的个人说服力使得颇具理想色彩的变革战略得以实现。

　　第四，HRBP主义搭建业务部门与战略型人力资源管理沟通渠道。公司应给HRBP提供战略沟通的平台，HRBP要有意识地推进企业战略在业务部门的落实和实践，并且要对公司的文化、价值观有深刻的理解。传统的六大板块容易让人力资源管理落实到员工中时已经是分割状态，互相之间的推动和联系较弱。而在业务部门中，HRBP不可能是具体的操控者，而是通过他人之手实现战略变革。而HRBP的责任在于让人力管理政策在业务部门中专业化衔接，体现合力优势。

　　目前在我国，HRBP角色的认可度始终较低，有被边缘化趋势。决定进行战略性人力资源管理转型的企业应该不仅仅做到形式上的改变，而是要从实质将HRBP的作用发挥出来。

　　参考文献

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　　[2]Reilly P. HR Shared Services and the Realignment of HR.[J].Bulletin of the Art Institute of Chicago （1907-1951）， 2003，196（1）：1-12

　　[3]朱勇国，刘梦颖.基于共享服务中心的人力资源运作模式[J].中国人力资源开发，2009（9）：53-56

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