创新高职院校人力资源论文
1创新高职院校人力资源的途径
1.1构建良好环境
高职院校与企业不同，后者目的在于促使利益最大化，而教师需要被尊重，故而需尽力营造一个优良的教学氛围与教学环境，防止校园内部出现人际关系紧张局面，让教师在工作时卸下负担，缓解压力，愉悦身心。学校致力于构建教学品牌并提升教学质量是应该的，但是若管理方式为压迫式则会导致教师失去工作积极性，出现厌烦心理，只有管理模式为软性才可对舒缓环境予以创造，教师的工作积极性与效率也会得以提升。因此，在当前高职院校中需注重环境的创设，以提升人力资源管理效果与教学效果，同时还要注重其良性循环，而不是昙花一现。
1.2对教师队伍知识结构予以优化
在高职院校中教师队伍总体素质包括深层结构与表层结构。表层结构则指学历、年龄以及职称，深层结构则指教师能力以及知识等。职业教育的重任为向社会输送复合型人才，不仅要注重培养学生实践技能，还要培养其专业知识，因此当前高职院校的教学范围主要态势为综合化发展，但是经调查后得知教师队伍存在较多问题，需从以下方面对其知识结构予以优化。
1）、对人文社会科学与自然科学结构予以平衡
文科专业教师其基础知识主要为社会科学与本专业知识，但是还是需要掌握一些自然科学知识。因为知识之间存在互补与互促性，且学科之间也存在交叉渗透性。具体而言，不同专业知识之间会互相渗透，虽然自然科学知识与社会科学知识不属于某个专业也没有交叉，但是若能对二者予以平衡掌握，必然可为高职院校教师提供帮助，使其触类旁通，更好开展本职工作。
2）、培养“双师型”教师
高职院校与公办院校之间教学质量与水平之所以存在差异，就是因为前者双师型教师数量较少，这也是高职院校过于注重职业技术教育导致的后果。双师型教师具体所指为既拥有专业知识，也拥有优良的技能知识，故而在高职院校中有重要作用。高职院校的办学目的`在于为社会输送技能型人才，故而需注重技能教育。因此高职院校一方面需对人才予以积极发掘，采用引进或者招聘方式促使双师型教师数量得以提升，另一方面还要经由定期培训或者校企合作来对双师型教师予以培养，进而保证学生可受到全面教育，使其掌握更多技能，就业渠道也得以拓宽。
1.3对学术权力与行政权力予以平衡
观察当前高职院校的权力分配模式可知，行政权力比学术权力要大，在管理中学术人员的参与权受限。为增强人力资源管理效果就需有效平衡二者关系，合法化与合理化行政权力。此时就需要引进一批能力较高且经验丰富的教师做好内部管理工作，动态平衡学术权力与行政权力，尽量对二者开展合作管理。高职院校需将教师作用充分发挥出来，鼓励教师积极说出心中所想，并敢于下放权力至能力较高的教师，促使教师可积极主动参与管理，大胆发言，出谋划策，营造一个积极且公平的环境。可通过以下两种途径：其一，组建专家组。成员主要为教师，且德高望重，数量约为10个。专家组的主要任务为开展教师招聘与选拔、监督教学工作以及教学考评等。由于该组成员能力出众，故而十分熟悉教学科研工作，构建专家组可迅速改善高职院校教学工作，促使教学质量获得极大提升。其二，对教师代表会予以组建。该会成员主要由各系代表，在总数的10%左右。该会核心人物在于参与并监督专家组工作，同时对于各个院系的教学工作亦可提出建议并予以监督。
1.4开展文化管理
文化管理，究其本质即坚持以人为本，并将文化作为主要特征，对员工创造性与积极性进行调动和激发。主要有三个层次建设，首先是制度，使人有一种被动感应；其次为环境，使人产生被动心理，可经由制度转化而言，亦可自主形成；最后为激励，属于意识层面，可激发人主动意识，该层次最为重要，作为一种手段与动力具有特殊性。环境与制度的作用在于促使高职院校朝着期望方向发展，激励则为关注、重视并肯定员工，最终开展文化建设。在高职院校开展文化管理即对学校文化予以培养，促使员工建立共同的价值观与道德观，而后加强管理。除上述途径外，还需在高职院校中基于全员角度开展人力资源创新，下文将予以详细探讨。
2基于全员创新的人力资源创新
2.1全员创新概念
全员创新即将培养与增强核心能力作为中心，将价值提升作为主要目标，坚持战略导向，将技术创新作为核心，采用创新的协同与有机组合手段，对管理机制、工具以及方法予以创新，并力求事事创新、人人创新、处处创新以及时时创新。全员创新与传统创新观念存在区别，主要表现为将以往由某个部门承担创新职责的孤立格局予以打破，将以人为本的创新生态观突显出来。在当前知识经济时代，市场竞争逐渐激烈且用户需求类型多样，为应对个性化与多样化挑战，开展全员创新属于大势所趋。尽管全员创新的主要对象为企业，但是在高职院校中同样具有适用性。
2.2全员创新特征与要求
高职院校人力资源创新效率低下的主要原因在于其只将教学这一核心工作作为出发点、落脚点，而后进行创新，没有重视其他部门的创新；只对于专任教师等少数部门开展创新，对于职能管理部门教职工间的创新与协同创新则缺乏重视；激励方式比较单一，没有给予创新协调支持，例如战略、制度、组织以及文化等。因此需开展全员创新，其特征与要求具体如下：
1）、转变专任教师创新至集体创新
高职院校改革涉及多个方面，例如实验实训、财务管理、人力资源管理以及教学管理等，若只为专任教师提供创新机会则难以保证效果最优。高职院校的目标在于对复合型人才予以培养并为地方经济提供服务，在开展创新管理时一定要将全体教职员工对创新活动的积极性予以激发和调动，促使创新意识与能力得到提升，这样才能与社会对人才的要求相匹配，促使高职院校创新效益得到提升。因此应将每一位教职员工作为创新主体，开展持续学习，注入创新动力，形成优良局面，实现万众一“新”。
2）、教师从被动向主动创新转化
每个人都可以成为创新的源泉与主体，但是这并不意味着创新管理会有良好成效。只有在创新管理过程中激发教师主动积极性才可保证创新效果。对于教师而言，开展创新可得到学校认可与同事尊重，同时还可实现自我价值，这与双因素中激励因素相符，可增强员工归属感，在高职院校各项工作中积极主动参与，并自觉开展创新活动，促使教学质量与效果得到提升。
3）、注重教师协同创新
全员创新中既要注重教师个体的创新，也要注重教师之间的合作、优势互补以及信息共享，实现协同创新效益。目前高职院校鼓励教师对教学手段与内容予以创新，积极开展精品专业或者课程的建设。但是当前多数为院校硬性要求，发放任务后教师单独作战，没有将团队合作力量发挥出来，难以实现协同创新。全员协同创新主要基于对教师创新欲望予以充分调动后，经由构建技能大赛指导小组、专业教学团队、精品课程小组以及对全体员工的创新资源进行整合等途径，促使全员创新绩效得以提升。这种教师间可形成既合作又竞争的管理，增强员工团队合作意识，而后开展创新活动，事半功倍。
4）、注重教师与学校的共同发展
高职院校得以发展的重点在于全校教师共同努力，同样，教师的自我发展也需要学校提供支持。全员创新对于高职院校而言属于可对竞争力予以提升的重要人力资源创新，因此可协调并统一学校与教职工的发展。若只注重学校发展，必定会对教师积极性产生影响，因其自身价值难以体现。
3构建高职院校全员创新与各要素创新的协同机制
3.1创新战略，为全员创新提供方向引导
外界环境改变极大，高职院校需对战略予以不断调整以更好适应。战略对于高职院校而言属于发展纲领，故而战略创新意义重大。而随着战略创新的开展，对于全体教师的创新活动要求也就更高，也为其提供指引作用。比如当前高职院校若将自身的战略目标制定为对示范性高职院校予以创建，则会引导教职员工开展创新活动。
3.2创新文化，奠定全员创新基础
学校文化是在长久发展过程中累积的共同信念，经研究后得知，国内外有些著名高校的活力之源之所以长盛不衰，原因在于校风独特且延续，且学校文化存在。因此，高职院校开展全员创新的源泉为建设创新文化。全员创新的基本理念为对工作壁垒与工作瓶颈予以打破，全员开展配合协同，这样会冲击原有运行机制与管理机制，故而需构建相应的具有积极性的创新文化以对全体员工进行引导，使其树立文化创新理念，重新塑造员工意识形态并开展行为规范。
3.3创新组织，为全员创新提供保障
组织创新能力对创新绩效有着重要影响。在全员创新过程中需注重专业建设、社会服务与校企合作，更注重员工与不同部门间的协同创新，故而易出现协调与权力分配矛盾，而开展组织创新则可将其解决。通过对员工间沟通流程与办事流程予以优化，可将传统本位主义引发的协同困难问题解决，同时促使员工创新的协同性与自主性增强，为全员创新提供保障。
3.4创新制度，为全员创新提供动力
在全员创新要求下高职院校需构建新型激发方式与管理方式，不仅要求教师个人行为作出改变，还属于系统工程，这样会冲击原有制度。为确保全员创新开展的顺畅性，需重新梳理并设计学校制度，使其在对教师创新活动进行认同时更加公平与快速，对教师起激励作用。此外，制度创新可在高职院校中形成优良氛围，进而为全员创新提供动力。
4结束语
总而言之，当前高职院校中人力资源管理存在较多问题，需对人力资源观念与思路予以更新，而后创新机制并对资源配置予以优化。在本研究中提出几条途径以强化高职院校的人力资源，并提出基于全员创新的人力资源创新理念，而后构建了与文化、战略、组织以及制度有关的人力资源创新协同机制，以期提升高职院校人力资源管理效果，增强教学质量，为社会培养更多复合型人才。
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