从人力资源角度分析公司班组建设论文
【摘要】随着市场经济的迅速发展，核心市场竞争力在于人才和科技，人力资源得到越来越多企业的重视，尤其是水电行业。决定水电行业企业的价值，主要是通过人力资源转化产生的，因此水电行业班组建设应该利用好人力资源。本文针对亭子口水利水电开发有限公司班组建设的现状，分析目前存在的问题，提出具有针对性的解决方案。
【关键词】人力资源；管理；班组建设；亭子口公司
1概述
嘉陵江亭子口水电站装机容量4×275MW，已于2014年5月全部投产发电，公司目前正处于从基建期向生产期的过渡阶段。公司基建期阶段的管理体制、管理制度对于生产一线的具体工作已失去了指导性意义，于是公司目前就存在一个问题———如何打造生产一线星级班组，如何培育生产一线星级员工，如何通过职业发展通道、培训体系、量化考核指标体系与全面的薪酬管理，来实现约束、引导、激励一线员工主动、积极的自我提升，从而提升整个班组建设，开创员工和公司“共赢”的局面。本文将着力从人力资源管理角度出发，分析公司班组建设中存在的问题，提出解决方案。
2班组建设人力资源的现状
2.1班组建设的组成
亭子口公司设备管理部是公司安全生产保证体系的管理部门，在生产过程中行使组织、协调的职能，是公司所有生产设备、设施技术及质量管理的责任主体。其下设一次专业班组(9人)、二次专业班组(13人)、机械专业班组(12人)、通信专业班组(4人)、部门管理(13人)，共51人(女员工8人)。其中，80后的年轻人占部门总人数的78%，90后的年轻人占部门总人数的6%，四个专业班组中7名班长或副班长是80后年轻人。
2.2班组担任的职责
设备部主要承担全厂4台发电机组、公用设备系统、大坝表孔弧门系统、大坝底孔弧门系统、排水系统、特种设备的日常维护、检修及管理工作，各专业班组通过QC小组和技术分析和改造等方法，对所辖设备进行优化运行，为企业创造了可观的经济效益。
2.3班组的特征
由于班组建设中大部分都是80、90后的年轻人，班组内成员具有年龄年轻化优势，体现在工作人员拥有互联网精神，具有开放的心态、分享的精神、强烈的责任心及长远的眼光。
3班组建设存在的问题
3.1基础建设较为薄弱，专业素养需提升
目前，各班组人员年轻态，班组基础建设较为薄弱，员工现场作业经验不足，缺乏技术骨干，甚至出现技术断层，技能水平和工作效率有待提高。虽然年轻工作人员具备容易接受各项技能的优势，但深入学习仍然需要一个过程，达到全面熟悉精通程度，尚需要时间和精力的投入。
3.2缺乏完善的激励机制
部分班组团队的凝聚力不够强，尽管企业正在进行薪酬体制改革，有些员工仍抱怨个人收入低，尤其是在购房还贷时期，员工的思想压力大。员工的技能水平、工作贡献、自我学习和培训的动力，尚未在绩效上体现出来。换句话说，现有的激励机制无法完全调动员工的工作热情和学习积极性，影响了班组的长远发展。
3.3管理标准不够规范
在实际工作开展中，由于班组长安排工作怕得罪人，一些工作宁愿自己带人去干，也没有叫应该执行的人去干。这种做法彰显了工作的弊病，缺乏班组建设管理标准，导致工作开展缺乏目的性和正常秩序，致使日常工作滞后。
3.4缺乏有效沟通
由于各班组长都是从电力系统不同的企业调来，工作方式和工作理念存在差异，各班组之间缺乏有效的沟通，信息不对称，这需要各班组组长加强相互沟通，保证工作的正常开展。
3.56s管理未能及时开展
结合目前情况来看，“6S”管理(包括生产设备、生产现场、班组库房、办公室)未能开展。水电行业企业需要团队作战，班组建设管理的重点是建立规范，让员工将按规范做事当成一种习惯，作为一种本能。但是在工作过程中，员工尚未严格按照规范操作，在某种程度上会影响工作效率，造成资源上的浪费。
4解决方案
4.1制定完善的培训制度
4.1.1综合分析培训需求为了提高整体员工的专业素养和技能，提高公司的核心竞争力，打造优秀的企业员工团队，公司应该制定完善的培训制度，制定具体的员工培训计划，使公司培训工作规范化、标准化。制定计划需要员工、管理人员、培训机构共同参加，根据目前存在的问题，确定通过培训是否可以解决，并确定哪些部门、哪些业务需要参加培训，让员工了解自己身上肩负的责任及需要掌握的技能。相关的.培训应以员工个人能力及公司需求为主，针对技术水平不同的人提供具有针对性的培训内容，以满足企业日常生产和发展的需要。4.1.2根据工作情况制定培训计划通过需求分析，了解员工当下工作状态与目标的差距，制定具体的培训计划，使员工的职业技能得到提升。若某种培训无法解决问题，则取消该培训计划。根据工作情况确定培训的目标，提高员工的角色意识，通过培训改变员工的态度，消除与目标的差距，使员工掌握相应的知识和技能。培训计划要确定培训的目标和难点，培训内容应该由知识、技能组成。针对管理层面的问题，可以在此基础上拓展素质培训，拓展管理人员的视野，训练管理人员的创新思维，进一步提高管理人员的管理能力，适应公司快速发展的需要，更好地带领下属展开日常工作。4.1.3开展引领式培训模式，提高培训实效在培训过程中，要建立起领导干部、技术骨干和先进个人为主力的培训机制，树立模范典型，引导职工学习。一是领导干部要躬身示范，下到现场教学培训。即公司领导深入基层开展现场培训，与基层工作人员实现面对面交流，增强基层工作人员的工作热情和学习热情。基层员工既能与领导零距离交流政策形势，还能对公司的管理提出直接性的意见;二是技术骨干上讲台，学习形式活起来。让公司里的技术人才在培训讲台上分享日常工作中积累出的宝贵经验，职工也可以就工作中的技术疑问进行交流。这样既能增强员工的行业知识，还能活跃气氛，提高工作积极性;三是以先进人物站出来激励。让工作中的先进人物在培训中做报告，分享工作的点滴心得。这样可以充分发挥榜样模范的带头作用，让职工受到感染激励。4.1.4开展“导师带徒”活动实行“老员工带新员工，骨干引青年”模式，通过“一帮一”、“师带徒”、“开小灶”等途径，实现“先进带后进”，缩小差距，达到共同进步、共同成长的目的。
4.2加深薪酬制度改革
4.2.1开展人才评测在传统薪酬体制下，员工只能在职位提升时才能提高工资待遇，而能升至管理层面的只有少数人，其余一线员工无法在工作中获得成功感，导致工作热情下降。面对上述情况，公司必须加深薪酬制度改革，工资结构应该由两部分组成，一部分由基本工资构成，一部分由绩效工资构成，该工资与员工的技能能力挂钩。这样可以使员工专心提高技能，也使工资结构趋于合理与公平。在绩效工资方面，可以建立科学的人才测评体系，对工作人员的知识、技能进行具体了解，让评估小组对工作人员进行评估，判断他是否能够胜任当前职务，有利于企业进行合理的人力资源配置。4.2.2增加各类技能津贴的激励作用为了优化工资分配结构，理顺工资分配关系，充分发挥各类津贴在工资分配中的功能和作用，进一步增强企业凝聚力，更好地调动和激励全体工作人员安全生产积极性，除了基本工资和绩效工资外，还可以增加各类技能津贴，按照不同专业不同工种制定津贴类别，培养员工对企业的忠诚度，提高团队作战的凝聚力。4.2.3建设动态化管理加深薪酬制度改革，同时要注意动态化的管理，对人员进行合理配置之后，需要跟踪人才发展情况。随着经济形势的变化以及公司的发展，岗位需求会对人提出更多的要求，这时候工作人员可能不再适合此岗位，或者他的能力已经超出该岗位的范围。因此，在加深薪酬制度改革的同时，要定期展开人才测评，对人员的工作内容进行分析，重新评估员工的岗位要求、岗位责任和技能水平，并对相关人员进行适当调整，包括晋升、降职、轮换等。
4.3加强工作人员之间的沟通
不同的人处理问题的方式不同，尽管企业内部的管理人员都来自不同的公司，企业还是可以通过有效的沟通，加强彼此间的了解，以便省去不必要的操作流程，从而提高工作效率，为公司创造更多的效益。当某班组人员出现对工作不满的时候，可以通过正常的途径进行沟通，管理阶层应该给与及时的回馈，在清楚了员工的状况后，对合理的问题做出相应的处理，在解决问题的同时，也可以让员工获得重视感，对公司产生强烈的归属感。
参考文献
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