it总经理的岗位职责

　　篇一：IT项目经理岗位职责

it总经理的岗位职责

　　一、项目经理岗位职责

　　1、项目经理为整个项目的第一责任人。

　　2、项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。

　　3、项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

　　4、负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

　　5、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

　　6、可根据需要调配组内人员等资源。

　　7、有权对项目组成员提出奖惩建议。

　　8、项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

　　9、分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

　　10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

　　11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次（可与项目例会合并），对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。

　　12、负责每周对开发人员的代码进行检查。

　　13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

　　14、所需提交文档：

　　立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对《项目计划》进行评审，《项目计划》制定或变更后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。

　　每周五下班前提交项目的《项目周报》至TFS上项目相关目录。

　　协助设计人员编写《体系结构设计报告》、《模块设计报告》、《用户界面设计报告》、《数据库设计报告》

　　提交《内部验收表》。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。

　　结项前向项目管理部门提交《结项申请书》。

　　负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据《用户需求说明书》提交

　　各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。

　　二、项目管理FAQ

　　1、项目计划如何编写？

　　项目计划按文档模板的提示完成各项内容，统一使用PROJECT工具制定并跟踪。

　　2、项目计划编写好后怎么提交？

　　项目计划编写完毕后，需将初稿提交给项目管理部门进行初审，并由其组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。

　　3、怎样进行项目计划变更？

　　在项目过程中，需根据实际情况对《项目计划》进行变更，须提交项目管理部门进行评估，如对项目有重大影响，项目经理须填写《项目计划变更申请表》并提交项目管理部门进行审核。

　　4、需求分析文档编写有哪些要求？

　　项目的需求分析文档是开发的依据，在编写中每项功能的描述必须思路清晰，要求有输入、输出项和操作步骤、业务流程等信息，并能对功能画出示意图、流程图等。需求分析文档编写完成后需将初稿提交项目管理部门进行初审，再由其组织项目组成员并邀请相关人员进行会议评审。

　　5、整个项目实施过程中，各类角色周期性需要提交什么文档？

　　项目经理：每周五举行项目例会，并提交《项目周报》的“项目进度”部分。开发人员：每周五提交《项目周报》的“实际完成任务”和“问题汇总”。

　　测试员：每周五提交《项目周报》的“质量保证报告”。

　　6、项目经理的主要任务是什么？

　　在立项申请评审会议中指定项目经理后，项目经理需提供项目组开发人员的建议名单，包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。

　　制定完《项目计划》后，项目经理应按《项目计划》要求制定《开发计划》。项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。

　　项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查，确保软件开发质量，并符合设计要求，并在每周五提交的《项目周报》中的“源码检查情况”记录相关信息。

　　7、如何使用Bug管理系统？

　　项目立项后，测试部将会在Bug管理系统创建该项目，并设置项目组成员及各成员的角

　　色。

　　项目组内任何人发现项目缺陷都应该登录Bug管理系统中进行记录，若非项目组成员发现错误应及时反映给测试人员。

　　提交缺陷时，根据缺陷的严重性选择类别，并选择“严重级别”能让开发人员及时获取信息进行修改。标题应该简要说明缺陷内容，以便进行相关查询和统计，不能以“错误”、“测试结果”等无意义的词作为标题。

　　8、怎样进行验收、升级、安装？

　　所有项目在提交客户前，必须通过测试部和项目经理组织的内部验收，并填写《内部验收表》。

　　内部验收通过后，项目经理制定《客户验收计划》并组织客户及项目相关人员进行验收，编写《客户验收报告》。

　　项目组/开发人员负责提供需要验收的软件和建立验收环境。并编写安装、升级脚本。安装、升级前应先在测试服务器上搭建与正式服务器相同的环境，执行安装、升级脚本，确保脚本执行无误，然后再验证程序的正确性。

　　测试服务器上安装、升级无误后，项目经理指定开发人员进行正式系统的安装、升级，安装、升级人员填写《升级（安装）记录表》。

　　9、如何结项？

　　所有交付给用户使用的系统，必须在交付验收的同时，提交经项目经理和质保员审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。

　　所有验收文档提交齐全后，由项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。《结项申请书》应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单，并对项目进行全程回顾，总结项目中的经验教训，对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。

　　项目管理部门对《结项申请书》进行评审，决定是否同意结项，并提交《结项评审报告》。

　　10、操作手册等验收文档由谁来写？

　　验收所需文档均由项目经理指定项目组内成员完成，项目经理和测试员负责审核。

　　11、结项后又有新需求或需求变更怎么办？

　　根据需要重新考虑立新项目。

　　12、对于细小需求频繁变更，时间要求又紧张的需求变更如何应变？

　　对于较小的需求变更，经过需求分析人员和开发人员的沟通，记录在需求文档的历史记录中，并由项目经理签字确认；重大需求的变更，则必须按照需求变更流程进行控制，

　　提交《需求变更申请书》，并进行项目组内的需求评审。如果质保员在测试时才发现需求有重大变更但未形成文档且未经评审，则严肃处理。

　　三、项目风险控制

　　1、合同风险

　　签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重大因素之一。

　　预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。

　　2、需求变更风险

　　需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损（实际上项目建设方也面临巨大的风险）。

　　预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。

　　3、沟通不良风险

　　项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。

　　预防这种风险的办法是项目建设之初就和项目各干系方约定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。

　　4、缺乏领导支持风险

　　上层领导的支持是项目获得资源（包括人力资源、财力资源和物料资源等）的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。

　　预防这种风险的办法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。

　　5、进度风险

　　有些项目对进度要求非常苛刻（进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险），项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。

　　预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。

　　6、质量风险

　　有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。

　　预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。

　　7、系统性能风险

　　有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。

　　预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。

　　8、工具风险

　　软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。

　　预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前（一般需要提前一个月左右）跟踪并落实工具的到位事宜。

　　9、技术风险

　　在软件项目开发和建设的'过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。

　　预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。

　　10、团队成员能力和素质风险

　　团队成员的能力（包括业务能力和技术能力）和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。

　　预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。

　　11、团队成员协作风险

　　团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。

　　预防这种风险的办法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚，采用公平、公正、公开的绩效考评制度，倡导团结互助的工作风尚等。

　　12、人员流动风险

　　项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。

　　预防这种风险的办法是尽可能将项目的核心工作分派给多人（而不要集中在个别人身上）、加强同类型人才的培养和储备。

　　13、工作环境风险

　　工作环境（包括办公环境和人文环境）的好坏直接影响项目成员的工作情绪和工作效率。预防这种风险的办法是在项目建设之前就选择和建设好适合项目特点财务管理和满足项目成员期望的办公环境、在项目的建设过程中不断培育和调整出和谐的人文环境。

　　14、系统运行环境风险

　　目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的（甚至由不同公司承接）。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。

　　预防这种风险的办法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。

　　15、分包商风险

　　有些项目管理可能会涉及到将系统的部分功能分包出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。

　　预防这种风险的办法一般是指定分包经理全程监控分包商活动、让分包商采用经认可的开发流程、督促分包商及时提交和汇报工作成果、及时审计分包商工作成果等。

　　篇二：IT经理岗位职责

　　一、主要职责：

　　1、计划：

　　a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

　　b)项目过程/活动的标准化、规范化。

　　c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

　　d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

　　2、组织：

　　a)组织项目所需的各项资源。

　　b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

　　c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）

　　d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

　　e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

　　f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

　　g)安排客户培训工作。

　　3、领导：

　　a)保证项目组目标明确且理解一致。

　　b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

　　c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

　　d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

　　e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

　　f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

　　g)及时发现项目组中出现的问题。

　　h)及时处理项目组中出现的问题。

　　4、控制

　　a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

　　b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；

　　c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。

　　d)对项目进行配置管理与规划。

　　e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

　　f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

　　篇三：软件部经理岗位职责

　　一、直接职责

　　1、拟定本部门年度、月度目标、工作计划及总结；

　　2、负责本部门的成本控制工作及本部门员工的技校考评及监督、管理工作；

　　3、参与技术业务制定流程及与其他部门的协调工作；

　　4、领导技术团队并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标

　　5、负责管理公司的整体核心技术，组织制定和实施中的技术决策和技术方案；

　　6、负责协调项目开发或实施的各个环节，把握项目的整体发展；

　　7、指导、审核项目总体技术方案，对各个项目结果进行最终质量评估；

　　8、会同项目经理共同审核项目组内部测试计划，并组织项目组负责软件项目的后期维护工作

　　9、针对部门的发展规划，想公司提供部门员工培训要求，抓药部门员工的专业培训工作；

　　10、本部门的发展规划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程；

　　11、负责与其他部门之间的沟通与协作，蛮组和协调公司各相关部门提出的系统更新、新产品等技术需求；

　　12、关注国内外软件市场的发展动向、最新技术及信息，组织内部技术交流

　　13、配合市场部门开展工作，想市场部门提供必要的技术支持；

　　14、需求调研中，配合项目经理进行需求调研工作，并对生成的需求调研报告进行审核评定；

　　15、明确文档编写种类和格式，对项目组需要生成的文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会；

　　16、制定本部门人员短期和长期的需求计划，并配合行政部人员的招聘。

　　二、管理职责

　　1、抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，剔除改进工作的意见和建议，并组织本部门员工学习，为公司领导决策提供专题分析报告或总和分析资料；

　　2、开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，即使组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动；

　　3、组织实施公司机构和人员的调整设置、绩效考核及二级薪酬分配，提出

　　员工的招聘和使用计划，保证公司内部考核、薪酬分配制度的合理完善及人力资源的有效配置，推进公司目标的实现。提供项目设计方案，协助公司顺利接下项目；

　　4、参与工程项目的洽谈、制定和审核工作，对公司所签合同有关软件技术合同部分中工期、技术方案、软件合同额等方面提供技术支持；

　　5、推进公司企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力；

　　6、规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展防线与主流技术合拍；

　　7、定期组织部门人员培训，组建一个高效、有朝气、技术过硬的开发团队；

　　三、工作权限

　　1、对本部门职责范围内的工作有知道、协调、监督管理的权利

　　2、下属人员的工作态度，工作岗位等考核权、指导权、分配权；

　　3、所属人员违纪、违规纠正权及事实处理权和处理申报权；

　　4、对本部门项目资金的使用额度内审核权；

　　5、对软件部人员及公司其他相关人员的技术培训提出指导建议权；

　　四、管辖范围

　　软件部所工作及总经理授权范畴；

　　五、工作标准（或要求）

　　1、严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行驶公司给予的管理权利，软件部门统一对位出口为软件部经理；

　　2、有效、合理的部署全部门的工作安排；

　　3、及时掌握客户的需求，针对项目方案做出分析；

　　4、对软件的整体设计及调研进行审核及补救；

　　5、调动部门员工的工作热情，是部门形成良好风气；

　　6、处理部门突发事件，组织人员及时处理；

　　六、入职要求

　　1、计算机及其相关专业，大本以上学历；

　　2、 4年以上软件开发经验和2年研发团队管理经验，有独立带领技术团队开发软件产品的成功案例；

　　3、精通各类型数据库，并能熟练编写数据库存储过程，触发器，熟悉B/S、C/S有效模式的项目开发；

　　4、有制造业项目经验，如仓库管理WMS、车间管理MES、ERP等；

　　5、有优秀的文字功底和表达能力，能够撰写技术方案和售前技术方案文档；

　　6、有系统分析设计能力，能独立解决整体规划方案，制定技术规范书；

　　7、具有良好的心态，有正确的职业观；

　　8、耐心细致，有责任内心，工作勤奋，善于思考问题；

　　9、有时间观念，独立性强具有团队合作精神。

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