浅谈管理问题员工的必备技能
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。下面是小编收集整理的浅谈管理问题员工的必备技能，希望对大家有帮助！
浅谈管理问题员工的必备技能
很多经理人认为自己知道问题员工的管理方法。但是以我的个人经验，知道并不等于能够做到——我们往往明白很多道理，但是一旦需要行动时却显得束手无策。因为处理任何一件事情都需要我们具备与之相对应的能力。
对于问题员工的管理也是如此。仅仅知道如何管理远远不够，经理人们还必须掌握一些必备的技能，具体如下：
1、明察秋毫的观察力。
2、换位思考的能力。
3、耐心倾听的能力。
4、提供针对性培训的能力。
5、批评能力。
6、设定并执行淘汰机制的能力。
这六项能力是经理人有效处理问题员工所必备的，如果你希望自己的团队获得高绩效，这些能力是你需要尽快掌握的。
一、明察秋毫的观察力
尽管我们已明确交待了问题员工的特征，但这并不意味着你能够轻易地发现隐藏在团队中的问题员工。尤其是那些阳奉阴违、背后搬弄是非的小人型员工，他们总是善于伪装，表现出一副积极主动的模样。因此，经理人首先需要的是明察秋毫的观察力。
事实上，任何问题员工都躲不过优秀经理人的眼睛，关键在于经理人在观察上投入了多少精力。
张锐是一家金融机构的部门主管。20XX年底，她找到我们，向我们埋怨自己所带领的团队近期工作效率过于低下。“而且我总感觉到团队中存在一些问题，却不知道问题出在哪里”。我们为她提供了一条简单的建议：细心观察，关注团队中的每一位成员。
不久后，张锐发现了问题所在，原来一些问题员工在影响着团队的整体工作效率。因为发展到春节，一些问题员工有了离职的想法，他们不但自己工作状态很差，还不断地埋怨张锐管理过于严厉：“说不准过了春节，她将会对团队大换血。”这种言论使得团队中的许多成员都感到恐慌。
张锐发现这一状况后，立即召开会议，强调了她的用人原则，使得那些表现慌张的员工重新安心工作。同时，她与那些问题员工进行深入谈心，提出一些改进意见，并肯定他们的优点，让他们消除了即将遭遇辞退的心理障碍。团队的工作效率很快恢复到了原来的状态。
观察力是经理人管理问题员工的必备技能之一。
观察方法是多种多样的，有些经理人喜欢采取一对一沟通的方式，直接从对方的言行举止中发现问题；有些经理人喜欢从团队之间的合作行为中发现问题，他们认为，一个人的合作态度充分反映着他内心的想法。
我们习惯采用的方式是分析员工每天的工作心得和总结，尽管只是一些文字，但是文字往往会毫不掩饰地展示出每个人的工作状态，充满热情的工作者与精神萎靡者写下的文字有着天壤之别。当然，你也可以选择适合你自己的观察方式。
郑直老师友情提示：千万别去监视员工的私生活
1、过于强调关注力的经理人很容易走上另一个极端：关于员工的一切，他都渴望进一步了解。一旦如此，他将成为窥私狂，这类经理人很容易使员工感到厌恶。
2、观察仅限于工作范畴内，超越了这一范畴，只会影响你的形象和素养，更加降低你的魅力指数。
二、换位思考的能力
问题员工并非天生的，他们变成今天这样或许有着某种特别的原因。因此，经理人在面对问题员工时不能光看表象，而是要深入观察和分析，并且站在对方的角度看问题。
这也是许多管理者所谓的“同理心”，即将心比心，设身处地地去感受和体谅问题员工。
王一曾经是某公司最优秀的业务人员，但从今年6月份开始，她的工作状态非常糟糕，销售业绩持续下滑，而且脾气变得异常暴躁，时常与同事发生冲突，至少3位同事因为她恶毒的语言而失声痛哭。
销售部经理向领导提出申请，要求辞退王一，这令人非常费解：当初公司最优秀的销售标兵，为什么变成这副模样？公司领导要求销售部经理与王一进行深入沟通，并站在对方的角度去分析和思考一下问题所在。
拓展资料：管理职场问题员工的三大培养法则
问题员工的培养法一：再次与他沟通——是什么原因导致他这么做
有的部下会让大家都觉得：“那个家伙不行啊！”指导者或许也会有同感。
自己负责的工作进展得不顺利，不但错误百出，还给其他人添麻烦。这种人在团队里面工作，大家都讨厌他，整个部门将被这种人搞得一团糟。理由是多种多样的。总之，他们是“问题员工”。
有的指导者对这种人只会无奈地说：“没有办法啊！”有的只会把危害降低到最小限度，或者把这种人“隔离”起来，这种指导者是不称职的。就像我在第6条中说到的那位某银行分行女职员遇到的情况一样，其实原本任何人对工作是很有热情的。你敷衍了事地说一句“那个人不行”倒是很简单，但是你很有可能会阻碍他的进步。所以，首先要相信那个人的潜力，从你决心想办法挖掘他潜力的时候开始，一切将会有所改变。
与你的员工耐心沟通
你要亲自直接和他进行交流，了解他目前的状况。为什么会那样？他本人是怎么想的？你要重新开始了解他的这些情况。
一般最好在脱离工作的环境下，两个人进行单独交流。可以一起喝杯酒或者喝喝茶，一起出去游玩，还可以请他来家里吃饭等等。总之，一定要在远离工作的环境下进行沟通。
接下来，指导者当一个完完全全的听众就可以了，听他谈谈工作，聊聊家庭、体育运动、兴趣、家人、学生时代的趣事或者家乡的情况，可以从任何一个话题开始。这对于了解他本人目前的情况是很有必要的。一般人在工作上表现出来的状态只是他的一部分。
这个时候你要当好一个倾听者，恰到好处地随声附和，这能让你们的谈话更加愉快。即使对方有不对的地方，也不要中途打断他，不要说“你这个地方不对”。这样非常不好，可能对方就不敢说之后的话了。所以即使你觉得他说的不对，也要一次性地照单全收。
倾听的时候我们一定要抓住对方的心理状态，找到对方行为的原因与背景，这是一项比较知性的工作。在美国等国家，这是心理顾问和心理专家的工作。但是我认为日本企业的指导者素质比较高，有很多人能把这项工作做好。
不要训斥他，要与他沟通。对待那种大家都认为不行的人，这种方法是最基本的。
问题员工的培养法二：针对原因采取措施——无效就换另一个办法
人是一种很复杂的动物。对方之所以能做出错误的行为，其原因一般都不是那么简单的。找到其中的原因就是指导者的工作。
有时候可以通过倾听的方式，让对方郁积在心里的烦恼一扫而光。或者当对方产生了工作的热情之后，再改变对方的行为。但是大部分时候却不能如愿以偿，需要你想一些办法，采取一些措施。
导致部下失去工作热情的原因是各种各样的。有的人对以前领导的批评耿耿于怀，觉得自己只能做到这种程度，更有甚者会自暴自弃；有的人接到的领导指示过于细致，会觉得工作毫无意思，所以也就不能投入到工作中去。
给部下做过于难的工作，而他自己又完全没有这方面的经验，就会变得没有自信，工作态度比较消极。或者由于没有机会给部下做一些基础培训，导致他的工作不顺利而失去自信。
也有很多原因导致他在团队中不受欢迎，遭到同事们的排斥。比如过分在意自己曾经失败的经历，让自己处于封闭的状态。原因不尽其数，每个人都有各自的情况。既然没有工作热情就有这么多的原因，那么其他的问题也会是如此。所以要想一想是什么原因导致他这么做的。
找到原因，并找到合适的办法
如果部下因为工作过多而压力过大，那么就减少工作量，再看看效果；如果是因为工作难度过大而没有自信，就给他做难度小一些的工作，让他取得成功，使他重新获得自信；部下接受的基础培训不完善，就让他跟着某个前辈再学习；与同事的人际关系不好，就改变团队的.人员组合；对方对你有误解，就表扬他的优点，清楚地表明你是信任他的。
有时候这些方法会很奏效，有时则毫无效果。
之所以没有效果，原因就在于没有找到真正适合对方的方法。在你坚持不懈地想各种办法的过程中，或许能碰到好运，情况能有所好转；也可能他感觉到你的用心良苦，理解你都是为了他好，这样自然而然就有所改变。
让自己的部下重新恢复好的工作状态，对于指导者来说，这是让他最有成就感的工作之一。不要管其他人如何评价，这种工作是最有意义的工作。不要管别人是否认可，关键在于指导者自己如何评价自己的工作。应该坚定自己的信念！
问题员工的培养法三：调职是最后的方法——不能让大家对他有成见
挽救这些问题员工时，也可以自己不直接参与。
把这件事情拜托给别人也是一种比较好的方法，比如当对方与自己的年龄有差距或者很难把握住对方心态。自己不能与对方轻松地交流时，可以让年龄相仿的前辈带着你的想法与对方沟通，根据他的反馈，对对方采取相应的措施。
一般对于那种工作干劲十足，工作方法有问题的人，要采取反复提醒的方式让对方逐渐改变思维习惯。虽然比较费时，但这种解决问题的方法还是比较简单的。
但是对于那些消极怠工、缺乏工作热情的人就很难采取措施了。这种情况可以采取分阶段法。首先点燃他的工作热情，让他变得积极主动，再在这种状态中改正他的不良习惯。
要让对方重新对工作充满热情，就要增加他的自信。重新让他做一些简单的工作，并让他独立完成，再表扬他，让他增加自信，然后再循序渐进地提高工作难度。等对方有了工作干劲，再开始逐一纠正他的不良行为习惯。
不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离
可以说作为指导者来说，采取这种行为是很不妥当的。正是因为人的能力有高有低，所以大家都才会遇到有问题的部下。要与大家共同承担起培养他们的责任。因为有缘，大家才会在一起工作，那么在任职期间帮助这些有问题的部下克服问题，对于指导者来说都是责无旁贷的。
对部下不愿费心、费力，只图自己轻松，把培养部下的工作推诿给别人，这是很不好的行为。
想了很多办法都无济于事的时候，只好把问题员工调到其他部门，这对于指导者来说是很失败的，但也并不是完全不允许的。事实上有些人调任后改变了不少。
在某一个部门被大家当作问题员工的人，可能在他自己的潜意识里会认为大家都瞧不起他，所以把自己陷入一种自闭状态，对工作毫无热情，所以领导者才把他们调任。到了新部门，在新同事的眼里，他犹如一张白纸，反而可以自由发挥他的能力。
调职的时候，接受方的指导者对他不能有成见，并且也绝对不能把以前部门同事对他的评价带到这个新部门里来，要防止部门内的对他有偏见。
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