海底捞、西贝的管理经历：好员工都不是“管”出

　　柳传志著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。在企业界几乎人尽皆知。

　　一家企业要想做大做强，离不开管理，餐饮行业同样不例外。

　　但是好团队，从来都不是靠“管”出来的，结合喜家德、海底捞和西贝的成功经验，我们发现餐饮管理其实并不难。

　　1、358合伙人机制，让员工有归属感

　　首先，找到一群志同道合、有着共同理想的人很重要，毕竟，人是组成一家企业的根基。对餐饮行业来说，志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一线的服务人员。

　　喜家德的创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。”他创建了“358合伙人机制”，对于工作中有突出表现的员工给予3％的干股奖励，5％和8％的入股资格。

　　实际上，“358”只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年，这一模式就引起了许多餐饮老板的.兴趣，按照他们的话说，“培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。”

　　企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”，要想“演得好”，必须人要选得好、留得住。很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。

　　▲喜家德的员工正在培训

　　2、制定合理的规则，KPI不必过于细化

　　海底捞的张勇说：“很多企业制定了一些愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定少一点，就能脱颖而出。”

　　海底捞的人性化管理机制也是经过不断的实践探索出来的，早期海底捞在KPI上也走过不少弯路。

　　（1）KPI不必过于细化

　　海底捞曾经尝试将KPI细化：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。但这么一弄，来的每个戴眼镜的客人都给眼镜布；客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给加上；客人说我不用套手机套，不行，必须抓过来给套上。

　　为什么呢？因为不这么干会扣分。可你看，这么严肃的KPI指标不但会增加你不必要的成本，还可能会招致顾客的反感。

　　▲过度细化的KPI容易适得其反

　　（2）柔性指标是关键

　　顾客满意度可能没办法用指标去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一样。你可能没有办法用指标去证明，但顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

　　海底捞就把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级是过得去的，C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，店长就要被淘汰。

　　在业内，有很多企业都是这么做的，比如西贝的“裁判制”，王品的“幼狮计划”，都是通过这种同级监督、不断“回炉再造”的培训来管理底下的每一个店。

　　▲西贝优秀员工表彰大会

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