对新生代员工管理的几点思考

　　摘要：如何挖掘新生代员工的工作潜力，以管理手段引导他们融入职场圈子，是当今现代企业共同面临的挑战。本文以分析概括新生代员工群体的特征为起点，从企业人力资源管理的视角进行分析，对新生代员工管理提出了一些应对措施。

对新生代员工管理的几点思考

　　关键词：新生代员工去标签化人力资源管理手段

　　伴随着85后、90后陆续步入职场，相信很多的企业管理者都有这样的困惑：一方面，这些新生代员工思想活跃，勇于创新，工作能力强，是企业提高生产效能，促进发展所需的关键力量；另一方面，他们自我意识强烈，工作意愿不高，抗挫折能力较差又给企业内部管理带来诸多负面影响。如何通过丰富优化现代企业管理手段，最大限度释放新生代员工的创造力生产力，引导他们价值观与企业价值观达成统一，成为诸多企业管理人员亟待解决的问题。

　　一、新生代员工的群体性特征

　　本文中的新生代员工，指生于1985-1999年间，已经步入职场走入社会的人群。他们出生和成长在网络全球化迅速普及的年代，从小能接触到大量丰富的信息资源，他们对社会的感知和对世界的了解感观能力发达，但对历史概念较为模糊，没有传统历史负担的压力，接受新生事务能力强；网络时代影响下的自由环境，造就了他们直率的性格，他们思想更为早熟，对事物持有自己独特的见解，乐于并善于去表达；网络化生存影响新生代的成长历程，一方面造就了他们追求自由的个性以及充满创意的思考方式，另一方面又缺少探究事务本源的耐心和凝练，对网络依赖程度较高。

　　在中国成长的新生代群体，受独生子女政策的影响，从小享受丰富的教育资源，他们在不断被优化的教育手段培养下，平均智商水平高，综合知识能力水平高，个人素养得到强化。根据知名人力资源公司SHL的一份最新调查报告显示，我国毕业生在做事所应具备的能力上的得分为154分，远远超过全球平均水平100分，也远超金砖四国80分的平均分。但缺少兄弟姐妹的成长环境，也使得新生代群体从小自我意识强烈，缺少忍让、团队精神，缺乏顾及他人感受的意识；成长在以一个孩子为中心的家庭环境中，新生代群体的潜意识里认为资源的配给是理所应当，他们习惯了被别人认同和激励，所以在抗挫折压力方面能力欠缺。

　　二、管理目标及手段

　　笔者认为，从大管理方向上考虑，首先需要企业理性看待新生代员工，从而制定更贴合实际的管理目标。做到这一点，就需要企业管理者先去标签化，避免一看到新生代员工或听到他们的事迹后，就与“自以为是”、“好高骛远”、“脑残的一代”等负面词汇对号入座。一旦怀疑批判的态度形成，管理者就很难有精力顾及现象发生背后的本源从而不易做出客观选择。新生代员工是时代的产物，是社会发展的结果，他们身上的优点既有经过民族文化认同传承下来的部分，也有符合这个时代生存所需要的部分，只是这一部分也许并未被撑起当今主流社会的60后、70后所意识到；他们的缺点也许是所有时代的年轻人都曾拥有的，只是因为时间久远，人们被当前复杂问题困扰而忘记了，即就是有些缺点不被理解，作为已经历过社会和职场历练过的管理者，也是有义务帮助他们梳理和准备，进一步走向成熟。所谓去标签化，关键之处就是要尊重每一个时代和群体的特殊性，不能用老一代价值观对待新一代群体。理清了这个思路，管理者就不能把最后的管理目标定位于将新生代员工改造成类60后、类70后，这显然是不现实的。较为有效的方式是，管理者依据所在企业不同的文化价值观主张，利用管理手段杠杆激发新生代员工与之相符的潜质，对他们成长中所犯的不严重错误予以包容和引导，对碰触原则性底线的行为要坚决杜绝。管理者不光要对这个群体区别对待，对这个群体中的个体更要理性分层对待。只要新生代员工的整体业绩和基本价值观与企业相一致，企业管理者就要及时予以肯定或鼓励。磨灭个性的改造和忽视个人特性的管理目标导向只会让管理者和新生代员工双方都心力交瘁，疲惫不堪。

　　其次，从管理方式和手段上看，企业管理者应该与时俱进，用符合新生代员工特点的方式去管理，注重以交流和鼓励的方式去疏导而非简单命令式的行政管制。新生代员工的最大特点是，他们具有自己独立的判断力，并希望自己的观点和价值被认同。他们对强加于自体的观点意识及命令具有更为强烈的叛逆反应。这一点在强调等级制度的'控制性管理企业中较为明显。这类企业通常还带有强势的领导和对员工绝对服从要求的特点。通常为了工作效率，企业布置任务的方式是以命令式或行政下达式来传递。作为新生代员工，他们缺少职场环境的历练，对不能理解的任务并不能有效执行，还会滋生叛逆反抗的情绪。作为中间环节的管理者，需要发掘管理智慧，有针对性地对新生代员工做疏导，开导他们通过换位思考、角色扮演的方式理解任务。在平时管理中，有意识地将企业组织战略思维进行传递和解读，为新生代员工理解任务打好环境基础。此外，更为重要的是，企业管理者自身也要做出相应改变。由过去树立“权威”向现在建立“信任”的方式转变。新生代员工的人际概念比较简单，从小到大他们更愿意将信任的家长、老师、同学定义为朋友。职场中一个“权威”的领导者形象更容易被他们所挑战，而一个让他们“信任”的大朋友，则更容易让他们接受意见和工作安排。

　　此外，新生代员工虽然已成人化，但因初涉职场且他们的成长中又缺位职业精神的规范教育，很多在老员工看似平常应具备的规则意识却难以在新生代员工身上体现。曾在网上看到过这样一个例子：某知名外企培训新招聘的新生代员工做岗前培训。在培训课提早结束后，这些员工在培训中心玩起了杀人游戏。尽管培训中心管理人员向他们提出意见，但仍旧未得到采纳。让企业管理者所疑惑的是原本理所应当的职业规范却得到了新生代员工不以为然的回应。其实并非是新生代员工有意碰触这些规则，而是他们真的不了解。企业管理者不如将这些规则规范转化成显现的制度要求，明确向他们提出来。要让他们知道，在讲究团队合作精神的企业里，每个破坏潜在行为规则的举动都会或多或少对他人造成影响，个人自控力程度高低决定了他们在职场中走得有多远。另外，也可以通过引导企业内部大团队带小团队的形式，树立老员工榜样的方式，用团队的力量化解“自我”的意识，让新生代员工在工作配合中用心体会和感受到这些行为准则，让他们从内心深处被潜移默化，从而达到行为统一。三、人力资源管理手段

　　1.招聘管理手段。从招聘角度来看，不同性质、文化的企业可在新生代员工入口进行有针对性的把关，为后续人才培训培养、绩效考核奠定基础。比如，创新型企业业务岗，应重于选拔富有创造力及个人认同感的新生代员工；国有企业管理岗应选拔具有学生会干部身份的新生代员工，其适应性会较为理想；外企业务岗，则应侧重选拔执行力较强的新生代员工。只有做到人岗匹配精细化，才能尽可能降低新生代员工的不适应性，发挥他们最大的工作效能。

　　2.培训管理手段。从培训角度看，针对新生代员工，可以加强教练式辅导，以关注他们长期发展的视角激发他们的活力促进业绩的产生，以他们的成长动力需求引导他们进行有效的自我管理。对新生代员工的问题不直接提供解决方案，不简单平复他们的情绪，而是通过聆听，发问等手段方式引导他们自己去思考问题解决办法，自己去管理自己的情绪。对于工作中出现的问题，及时发现并在现场予以辅导解决，并能够及时总结归纳，借助发现问题解决问题的契机提升工作能力。这同时一定要注意，尽量避免采用填鸭式的洗脑方式来培训新生代员工，成长于网络时代的他们更希望用自己的理解来判断和接受某种价值观。正如一位知名国企的人力资源主管曾经提醒到：“要切忌洗脑型培训，因为新生代员工对此很反感。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。”从职业发展的角度看，新生代员工缺少对自身职业发展规划的意识。企业可以结合业务发展需要在内部提供岗位转换的平台，给他们提供一个岗位认知的机会，便于结合自己的特点做出合适的职业选择。企业还可以通过规范岗位任职资格体系，辅以全面激励措施，引导新生代员工自我提升的意愿和建立清晰的发展目标，通过激发他们的学习成就感将他们的发展动机和企业发展目标达成统一。

　　3.绩效管理手段。从绩效的角度看，关键是如何通过绩效管理手段激发新生代员工的工作能力和创造力，最终与企业的产能效能达成统一。这里需要解决两个问题，一个是新生代员工自我感知的客观性，一个是因势利导，将新生代员工的好胜心转化成积极进取的动力。新生代员工的自我高估已成为当下企业管理人员的共识，所以只有当他们现实地意识到自己的不足才有改正前进的可能。企业管理者可以充分利用“赛马效应”原理，以团队绩效排名和正向激励的方式，让新生代员工在排名中找到自己的客观位置。当他们看到团队中有人超过或已经超过自己时会努力奋进；当自己的排名靠后时，可以引导他们选择排名靠前的人做为榜样或示范对象，通过寻找差距弥补不足来提高自己的业绩能力。当然，在这个过程中要多以鼓励和疏导为主，避免因竞争带来的人际关系紧张等负面效应，使得激发效力大打折扣。从目标任务分解的角度看，企业还可以把握团队绩效关键节点，在风险可控的前提下，由团队成员自行制定自己的任务，设定目标。以顺应新生代员工自主决策的心理特点结合完整责任分配的管理手段，全面激发新生代员工的工作能动性和创造性。

　　4.薪酬福利管理手段。从薪酬福利的设计上看，可考虑增加基于长期发展激励的浮动薪酬机制，结合关注新生代员工成长需要的物质及精神福利项目设置，提高他们对企业忠诚度以及自我进取心的保持。

　　5.员工关系管理手段。从员工关系上看，有条件提供EAP服务的企业可以增加针对新生代员工特点的心理援助；没有条件实施EAP计划的企业，可以增加与新生代员工的沟通，多以鼓励式交流为主。必要时增加挫折教育环节，辅以心理情绪跟踪和疏导。

　　除上述讨论的方式方法外，管理者还应当推动营造一个“平等、信任、包容、开放、快乐”的企业文化环境，多聆听少说教，采用他们能接受的方式和语言加以引导和鼓励；要重结果导向少过程干涉，通过有限授权激发他们在做事的过程中自行决定的能力，通过结果反馈进行过程辅导；关注他们的情绪变化，引导进行情绪的自我管理，提升自身的抗挫折能力。

　　总之，新生代员工的管理是个复杂的问题，不是某项单独举措和手段能解决的。现代企业管理者应当以发展的眼光和勇于创新的魄力，系统地设计管理方式组合工具，本着尊重客观事实的态度有目的有针对性地去解决。新生代员工也会在适合的土壤中成长发展，将自己的优势转化成企业生产效能。

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