员工的成长管理：改进教练与辅导

　　管理者首先是一个称职的教练，一个关注、激励、帮助下属成功的伙伴，否则，既“管”不好，也“理”不清：“企”，“人”在上面，“止”在下面，企业首先要关注“人”的成长，否则核心的“人”流失，企业的发展也会“止”于此。不仅是企业，任何一个组织均大抵如此

员工的成长管理：改进教练与辅导

　　持续改进

　　在任何一家企业，一个好的领导者首先应该是一个好的老师。企业管理者要像教练一样指导、激励他人或者一个团队，通过有效的运行来实现组织目标。

　　绩效考核要以绩效的改进为目标。当期的财务绩效目标固然重要，绩效的达成能力更应该关注。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通应列入对各级主管的考评。

　　给员工改进的机会。即使对那些一时表现不好的员工，人事部门和主管人员要帮助共同仔细探求背后的原因：是杂事困扰，支持不够，还是缺少辅导，或者他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的分析后，再分别有针对性地加以解决。

　　企业尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能够达到公司要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确公司标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换工作岗位。

　　学习失败

　　不愿意深刻反省检讨失败是人之常情，我们都希望失败的痛苦能尽快地过去，要组织从失败学习更难。此外，系统或制度的问题绝对不是短期内可以发现或解决的。很少组织愿意投资足够的时间与资源针对失败而对症下药。

　　企业应该建立一个“从失败中学习”的机制。相关专家建议：组织应成立“检讨学习小组”，赋予足够的资源与权力进行失败事件的调查，要针对决策过程、组织制度进行检讨，提出具体的改进方案，不能只是批判人而无方法。

　　“他山之石，可以攻玉”，从学习的立场来说，差点发生的失败事件也是重要的学习内容，不能轻忽。检讨自己的失败固然很困难，组织还可以设法从别人的失败学习。重点是，当组织在检讨其它组织的失败时，要知道把别人的经验转换到自己组织。

　　不论是从自己或别人的失败中学习，组织是否有一个开放坦诚、平等沟通、勇敢面对问题的态度与文化是最重要的关键。

　　通过导师制持续辅导

　　迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里？斯坎杜拉称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71%拥有导师计划。在与导师建立关系时，受指导者寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，能让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。”

　　有用的导师必须经验丰富，具备组织内部甚至外部的职业发展知识。导师还应该了解组织的价值观、文化和规范，以便将它们传授给受指导者。专家指出，导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够使组织获益的方式。

　　企业可以设立各种方式的导师计划，但最有效的办法是：人力资源部门甚至高层管理人员一道来确定拥有丰富经验和知识的导师，然后要求他们尽量参与导师计划。

　　领导者的薪酬与人力资本发展挂钩，出现严重失误（如，核心人力资本流失或综合性环境管理失职；用人失察；双向沟通执行差，评议低）实行诫勉与问责制。

　　经理人升职之前，必须培养出几个接班人，如果培养不出接班人，他就永无升迁之日。

　　重要的是使每个人找到改进的方法，使之有能力发挥想象力。不要老是教他怎么做，而是让他们发现自己能做什么。

　　2006年10月，太阳微系统公司公布了一项关于导师制价值的研究结果。该项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率（49%）。

　　倡导教练式管理

　　教练式管理就是将体育教练对远动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。今天的企业领导必须更加注重员工才能的培养，并与员工建立起密切的关系，一个卓越的领导人需要回答这样的问题：怎样才能帮助员工成为一个更有价值的个体，同时如何使我们大家拥有更大的价值。

　　在今天商业社会知识型员工的独立性日益增强和“控制－命令”模式的日益式微的背景下，教练式管理的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的这种管理模式已经越来越不适应今天的需求。

　　教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与被教练者之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。

　　最早在企业中引入教练式管理的例子是1970年代美国AT&T公司将网球教练提摩西。葛维请到公司来为经理做管理培训。在葛维给经理们讲授如何教运动员打网球时，经理们却在笔记本上把它翻译成了企业管理的内容。不仅葛维的讲课启发了AT&T的经理们，葛维自己也从 AT&T经理们的行为中受到了启发。随后，葛维连续撰写了《网球的灵魂游戏》、《高尔夫的灵魂游戏》和《赢的灵魂游戏》等畅销书，并创立了一家企业教练服务公司，在AT&T之后还为苹果电脑、可口可乐和IBM等公司进行教练培训。

　　教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我。教练的过程集中于克服那些妨碍员工达成优秀和快乐的内在障碍，把他们从对失败的恐惧、对变化的抗拒、时间压力、烦闷中解放出来。

　　帮助员工克服自我冲突的基本方法重在帮助他们懂得在某项活动中放松心情、集中注意力的艺术，让员工明白什么限制了自己更加优秀。

　　百度构建了完善的内部培训和职业生涯规划体系，百度会为每一位应届毕业生配备一位导师，导师所属的部门不一定与该学生相同。这样可以帮助这些毕业生尽快融入百度，同时导师所属部门与其不同也有助于开拓这些新人的'视野。

　　针对团队的教练

　　世界上现在最为炙手可热的足球教练之一，切尔西队主教练穆里尼奥的自传《葡萄牙制造》在去年成为了众多企业管理者的案头书。

　　跟很多拥有成功职业运动员生涯的足球教练不一样，穆里尼奥只是一个水平很蹩脚的球员，缺乏高超的球技对于足球教练来说是一项非常不利的因素，让那些被球迷们顶礼膜拜的球星对你心服口服可不是件轻而易举的事，穆里尼奥的成功主要在于：

　　看起来有些离经叛道的做法：他不断地通过口出狂言将媒体和球迷的关注牢牢地吸引到自己身上，将自己放在风暴的中心。狂傲似乎已经成了他的人格标签，但这也许只是穆里尼奥精心摆弄的一件心理武器。

　　于承揽责任，为球员创造一个尽可能宽松的环境。

　　尽管对外界戴着桀骜不驯、难以接近的面具，但在球队内部，穆里尼奥却将坦诚与直接视为沟通的第一要义，在本菲卡的第一堂训练课上，他就给了球员一个郑重的承诺，那就是他将“直截了当”，不管主教练作出什么与球员有关的决定，他保证球员本人是第一个知道的，而且会从主教练的口中知道。

　　他与球员保持着良好的私人关系，他更能够站在球员的角度来看待足球比赛。正是基于与球员之间融洽而又秩序井然的关系，即使在球队成绩不太好的时候，穆里尼奥仍然赢得了球员的信任和支持。

　　对于团队，穆里尼奥提供的经验可以概括为：坦诚沟通，承担压力，确立目标，协力渐进，彼此信任，共创辉煌。

　　持续接触与沟通

　　领导是一种可以通过训练而掌握的技能。任何一种运动技巧的提高都来自于不懈的练习，领导力的提升也像从事一种运动一样需要反复练习和长期积累，并且形成习惯。

　　领导意味着领导者跟下属之间的直接接触。教练和运动员总是保持一种十分紧密的接触，运动员无法想象会接受一个不在现场教练的指导。

　　实际上，执行教练的职责不是去教受训人应该怎样去做，而是去提醒和督促受训人去做他们本来已经知道该去做的那些事情，并形成习惯，这正是教练方法的一个重要特色。

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