浅谈中小企业培育型人力资源管理模式

　　一、中小型企业目前存在的问题

　　改革开放以来尤其是近几年，我国中小型企业得以迅猛发展，但由于兴起时间短暂，企业发展不够充分，一味地照搬照抄西方管理经验及模式、太过依赖以市场经济为导向，从而汲取到劣质的成分，致使我国目前的“大头娃娃”式中小企业管理模式。这里主要列举３个突出问题。

　　１．缺乏独特的企业文化。调查研究表明，“争取更高利益，改善生活状况”是中小型企业家开办企业最直接、最主要的动机，当管理者致力于追求更高利益而忽视员工精神境界的提升，很容易致使员工心理失衡，内心归属性不强，工作积极性不高，从而人才流失严重，最终导致企业发展受阻。

　　２．缺乏柔性管理机制。在以人力资源为依托、创新为手段的新经济市场中，传统的刚性管理模式已经不合时宜。其中明显的阶级性、管理手段的行政化、约束性的规章制度，极易致使员工受迫于管理者的权威性而被动地按“长官意志”办事，这种自上而下的管理，影响了员工的自主服务性和创新性的发挥，制约了企业独特性的发展。

　　３．培训制度趋于形式。现在中小企业中普遍存在的，是传统的“填鸭式”灌输型培训方式，组织员工往往是被要求全体参加，但由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往是流于形式，不仅对企业的发展起不到任何实质性的作用，还白白浪费了人力、物力、财力。

　　二、培育型人才对中小企业的效用

　　Ｄｅｌｅｒｙ和Ｄｏｔｙ将人力资源管理系统划分为市场型和培育型的人力资源管理模式。市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上，这种模式在招聘员工的效率，以及创造短期利益方面见长，但是终归不能发掘出长线发展的利益链。另外，这种市场导向型的人才因自身在各种组织内劳动所积累的深厚经验，而被标榜了过高的人力价值，加之诸多企业竞相收拢，这将增加一般的中小企业的经济成本，降低经济利润。这样看来，可能培育型人才较之于市场型人才更能适应中小企业的发展，具体体现在如下２个方面。

　　１．培育型人才可打造为企业的核心竞争优势。经济改革的全面深化及经济转型的升级，加速了知识经济的到来，将来的社会经济将越来越成为人才的知识与思想战略的竞争。中小微型企业要提高自己的竞争力，前提是要找出企业在行业中的立足点，即行业领先优势，这与企业文化相关，而这正是目前中小企业所欠缺的。发扬“不断学习、不断创新、不断挑战、不断开拓”的企业文化，培育一支学习型员工团队，为员工创造向外借鉴、对内改进的学习机会，开发形成具有鲜明企业特质及市场前沿的知识技术的人力资本，使企业由“市场引领”向“引领市场”转变。

　　２．培育型人才对企业的隐性风险具有较强的规避作用。这里的隐性风险主要指三种，其一，市场风险。市场是多元化、独有化的价值区域，而市场型人才具有市场的通用性，也可以说是经济模式的复制性，这样的盲从跟风、价值单一在市场中是致命的，严重后果是其将导致产业链的衰微甚至败落。培育型人才对企业产品、服务的研究具有长期演进性，能够将企业特质与市场需求良性结合。其二，决策风险。决策风险是指在决策活动中，由于主客观等多种不确定因素的存在，导致决策活动不能达到预期目的的可能性及其后果。由于培育型人才往往是通过企业内部提拔、晋升而具有决策的权力，对企业各层级对内扩张、对外发展的需求具有较为清晰的了解，能够结合企业需求的客观因素与自身工作经验的主观因素，使得决策风险最小化，而使企业利益最大化。其三，人才流失风险。该风险指企业内部人员的行为、价值观偏离企业目标和预期，而使得企业遭受损失。这主要是员工与职位的相关性，以及员工对于企业文化的接受度的问题，培育型人才是企业经过长期的培训与开发，而需要以业绩和忠诚作为回报的长期盟约关系。除劳资关系外，员工对于企业维系着一种亲密而默契的归属感，这有点类似于校园中的“师生关系”，由于这种情感的存在，培育型人才流失风险大大降低。

　　三、中小企业如何培育人才的几点构思

　　由于不同企业之间，无论是企业文化、发展战略，还是人员结构及规模、行业领域，都存在着较大的差异，所以企业培育人才的方式方法都应结合自身特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在了解了本企业的发展需求和人员需求，并且制定了符合本企业的培育计划后，也应该注意以下几点：

　　１．制定“走出去”的培训计划。随着全球新一轮科技和产业革命的兴起，经济的“走出去”已经成为各大中小企业发展经济、拓宽业务的战略型决策，但对于中小微企业来说，人才的“走出去”才是企业未来发展的关键一步。目前，我国中小企业缺乏长远稳健的战略计划，缺乏对国外有关政策法律、市场情况的了解，急功近利跟随大趋势走出国门寻求海外利益，结果却因产品缺乏适应性而直接导致经济损失严重，所以，制定“走出去”的人才培训计划，拥有国外本土化的经营视角，对于企业走出国门扩展业务、发展经济是很有必要的。另外，培育拥有处理国际业务经验的人才，有利于获得国家对中小企业对外交流合作的对策研究和政策扶持，这等于说拥有了一道政策保险。

　　２．将企业、员工的发展规划双结合。“企”字，有“人”为企，无“人”为止。现代人力资源管理知识的缺乏导致目前中小微企业只看重眼前利益而不考虑员工对未来发展的要求，企业和员工的发展相脱节，致使人才的大量流失，企业在培育人才时应该要重视将员工的发展规划与企业的发展结合起来。首先，企业需得制订一套细则分明的`员工晋升计划，让员工有明确的奋斗方向和目标；其次，企业应对对组织有贡献的员工提供除物质嘉奖以外的精神嘉奖，满足员工不同层次的需求；再之，企业需要制定一套灵活、多样的激励战略，比如将满足条件的员工送出国深造、邀请业内权威来企业讲座等，既能满足员工在不同发展阶段的不同需求，也为企业的良性发展打下基础；最后，企业可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性来激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能，获得工作的愉悦、成就感，同时带来员工与企业共同发展的良性互动。

　　３．让员工参与管理。传统的“过程管理”，即管理者监督员工的行动，掌控员工的想法，很不利于企业形成“以人才为核心竞争力”的发展战略。让员工参与管理，体现了组织注重员工主动性、积极性和创造性的企业文化，更利于员工以主人的姿态，秉持着自主服务的意识和开放的思想为企业提供创新性思路，有利于提高企业的核心竞争力。股权激励制度，是让员工切实参与管理的做法。有研究表明，当管理者持股在０％～５％时，公司绩效上升，这有效表明了上述观点，同时也证实了员工参与管理下的股权激励是员工与企业双方得利的有效制度。

　　四、结束语

　　本文对培育型人才对于中小型企业的效用，以及如何培育进行了分析，论证了培育型人才是中小型企业的人力资源战略的关键。中小型企业应当重培育，依靠具备独特性的人力资本给企业带来竞争优势。此外，应时刻关注政府对企业的扶持政策，比如根据企业的创新产品申请“专精特新专项资金”。培育人才需要消耗大量的资金，但需知有舍才有得，在以人力资源为依托的21世纪，人才的培育是值得投资的。

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