管理挑战“爱出位”员工

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管理挑战“爱出位”员工

　　每个企业里总有那么几个不十分听话，“爱出位”的员工，他们在会议上总是提出反对意见，以下是小编整理的管理挑战“爱出位”员工，希望对大家有所帮助。

管理挑战“爱出位”员工

　　管理挑战“爱出位”员工

　　[案例]：

　　T企业是一个省级有名的龙头企业。从早期的代工到如今的自有知名品牌，T企业的经营之路和很多企业一样，也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。随着新鲜血液的注入，企业发展也步入了快车道。企业刘总是爱才之人，对待自己的得力干将非常慷慨，他坚信：千军易买，一将难求。只要把得力干将们稳住了，其他的员工就不难管理。看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面，他的心里非常欣慰和自豪。

　　由于企业管理变革，T企业在年底推行了薪酬调整方案。新的薪酬方案出台后，让刘总大伤脑筋的风波也暗流涌动了：新薪酬调整方案在推行之初，T企业内一派欢声笑语，高层是捂住自己的钱袋一个个乐呵；基层员工们则干劲十足，主动性创造性空前高涨；可是被企业遗忘在角落里的中层员工一部分基层员工心灰意冷像失去爹妈的孩子，感到在企业没有了地位和盼头。于是好景不长，新年伊始，刘总发现年初布置下去的任务，居然一个都没完成。高层们纷纷向刘总诉苦，手下的队伍不知为什么越来越难管理了，中层员工们一个个仿佛变成了老油条，一开始是抽一鞭子动一下，可现在是抽几鞭子也不肯动了。刘总大吃一惊：怎么过了个年就变成这样了呢？既然是你们手下的兵，管理不好就是你们的责任！

　　闻听此言，高层开始八仙过海，各使高招，软硬兼施。可手下的中层员工和一些老员工就是不听指挥，给面子的中层员工是嘴上答应，背地里按兵不动；不给面子的中层员工是你让我往东，我就偏往西。最后高层员工只得放言：不听话就走人。一时间，T企业内中层员工流动成风，甚至很多老员工也义无反顾的主动离开，大规模的换血在中层员工中开始蔓延，T企业犹如一只泄了气的皮球再也蹦不起来了。

　　[分析]：

　　与世界级企业的成功经验相比，中国企业的问题在于，许多人才没有得到合适的使用，能力发挥有限，激励不合理，人才流失现象严重。中国最为缺乏的并不是人才，而是识别、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、治理结构、文化理念和激励机制。

　　一个企业，老板就象是司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器仪表，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路状以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就象是乘客，一上车就找个位了舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，有点颠簸，路也不太平直，甚至还吵着要听音乐。在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对。面对这样的一群“不听话”的出位员工，你该如何应付呢？打击他们，还是怂恿他们继续“不听话”呢？关键在于如何管理这些爱出位且“不听话”的员工。

　　[应对]：

　　在小到一件事大到一个企业，最不可信赖的就是“人制”。人有七情六欲，人有片面性和狭隘性，用科学的制度去约束人性的弱点和丑恶，从而最大限度的发挥人的潜力和能动性。因为大家历来崇拜英雄，认为英雄创造历史。认为象李嘉诚、张瑞敏、柳传志、刘永好这些成功企业家不都是依赖个人的努力、智慧和才能创造企业的辉煌吗？但认真研究过很多经典企业百年经营历史的人都知道，它们成功的关键在于它的选人、用人、管人的机制。对员工的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。这也是真正的国际知名企业在进行员工管理中成功经验所在，更是对一些不听话“爱出位”员工管理的良好手段。

　　尊重员工价值“合理奖惩”

　　尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，你将发现他们会更愿意支持你的决定。员工不希望被简单的命令和指示左右，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。

　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，做到合理奖惩，这是很有效的一种激励。员工做得有失妥当的地方固然应当责备或处罚，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样员工的内心才能平衡。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干。成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

　　常与“出位员工”有效沟通

　　管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。主管与员工经常就员工所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给员工带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握员工员工的工作进展、工作难题，并及时为员工工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。

　　正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种员工的具体管理行为规范确立下来，让每个员工都遵照执行。

　　客观的评价，诚恳的赞扬

　　企业管理者在评价员工的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定员工的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的员工不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的员工，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。

　　评价员工的工作要清楚，诚恳的赞扬很有必要。

　　不管是父母对孩子，还是主管对员工，赞扬之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的赞扬迟早都会被识破，同时还会让你的员工心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加赞扬，这是什么意思？讽刺我吗？”这比批评还糟糕。“小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让你的员工在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。

　　岗位匹配授权，维护员工利益

　　企业管理实际上就是投资人通过对自己拥有的各项权力的层层分解，使岗位职责与岗位权力相匹配，从而使企业各个环节都能够有效运营的过程。这种权力层层分解的过程就是授权的过程，合理的授权可以有效地提高企业的管理水平及管理效率，意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。不是每一项决策都由员工做出，完全可以授权的事不要自己去做，员工要担当的角色是支持者和教练。

　　尽管许多中小企业都以有限责任公司的名义出现，但仅停留于少数几个股东掌握着企业的控制权，形成企业组织中的两层皮。而建立广泛的员工持股制度，这将成为企业迎接挑战、规避风险、渡过危机的有效手段。员工利益得到保障必然会产生“众志成城”的效果。同时，企业还应为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划，在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，员工“出位”机率大大降低。

　　构筑员工的企业文化核心

　　企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是人力资源管理师帮助企业留住人才的关键。企业文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。通过企业文化建设，树立全员价值理念，全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，人力资源管理师有必要让企业文化成为大众文化了，让员工更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。

　　营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才“听话”“不出位”，近而，也才会留下来并对企业更加忠诚。

　　提高领导力的方法

　　1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向，言简意赅地陈述你的目的，直截了当地表达你的价值观，也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。

　　2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性，知道你是哪种类型的领导者，有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动，这样，他们就可以集中投入时间和精力，去实现你为他们设定的目标。

　　3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果，并定期加以总结，反思你所学到的东西和你发生的改变。

　　4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功，然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作，超越众人的期望。你要提高自己的面谈和倾听技能，才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方，就要立即采取行动。

　　5. 调动员工积极性，充分授权，充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力，让他们成为一股变革力量，用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问题的解决方案时，让他们发挥作用、承担责任，成为解决方案的一部分。

　　领导的管理窍门

　　窍门一：忌误解职责错误演绎

　　明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的除了要完成公司定下的外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。

　　若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的，又或者建议他们先行选择一些组织能力及感较强的下属，接手一些新项目，后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。

　　窍门二：忌隐瞒愈陷愈深

　　有一些管理新丁，因为不愿上司发现自己的弱点而最终后悔升错人，就把自己与上司划清界线，自设尊卑关系，只等上司要求开会、发现问题及要求汇报时才接触。他们有意无意间会减少与上司的联系。对于向上司说的每句话，亦非常谨慎，且很少会开口要求帮忙;有些自以为聪明的，更会隐瞒对自己不利的事情，例如与同事不和的关系、及工作的报告等。

　　其实，只要上司预先向管理新丁道出对他们的期望，便可避免以上的问题。上司亦应让管理新丁知道，他们并不是要求一个全能的管理人，所以没有什么必要逃避或隐瞒，反而开放式的是必须的，因为新上位的管理人的，亦等如上司的。故此，他们的关系并非一般上司下属般简单，而应是共同进退、并肩作战的伙伴关系。

　　上司亦可为新人介绍企业内其他的管理人员，大家增加接触，让他可参考旧人的。最重要的是，每个管理人员都要明白“可以接受，隐瞒则无法宽恕”的原则。

　　窍门三：宜下放权力放远目光

　　有新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了?若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢?身为管理人又有多少从事策略性工作?

　　一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。

　　这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势?”“在新趋势中，我们会面对怎样的?”“若要提升生产力25%，我们的员工需要些什么额外技能?”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观是怎样的。

　　管理者管理员工技巧

　　启发而不惩罚

　　在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。

　　公平相待

　　宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通;九等三十六级;的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。

　　充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。

　　注重现实表现

　　西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：;当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。;梅考克平静地对他说：;你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。;

　　在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。

　　适时激励

　　美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

　　行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

　　适度激励

　　有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。

　　游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

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