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浅谈对85后、90后年轻员工的管理
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。下面是小编为大家整理的浅谈对85后、90后年轻员工的管理，仅供参考，欢迎大家阅读。
管理方法：
一、尊重差异
现在流行一种说法，70后觉得80后“不靠谱”，80后认为90后“非主流”，90后认为00后“二次元”。应该说，每一代人都有属于那个时代的成长环境，都有其独特的文化标志、价值观念和行为方式。由于85后、90后成长于一个经济全球化、文化多元化和生活水平逐步提高的时代，这个时代所孕育的年轻人崇尚自由、追求公平、淡化权威。这个时代所出生的年轻人，拥有优越的物质基础，父辈们努力拼搏赚来的财富，大部分给了他们，可能50年代出生的人要辛苦一辈子才能买得起一套房，可85后、90后一参加工作有的就有房、有车了，没有生活的压力，或许就会缺少奋斗的动力。这个时代所培养的年轻人，大多是从象牙塔走出来的学子，没有经历过艰难困难，一直在父母的呵护下成长。我们所处的这个时代是一个伟大的时代，大众创业、万众创新，这个时代为85后、90后提供了无限的可能。因此，相对于20世纪60、70年代的人来说，在自我意识、知识水平、抗压能力、奉献意识、职业忠诚度等方面，85后、90后是一个完全不同的群体，他们既希望得到丰厚的物质报酬，更期待能满足个性的精神需求。如60后、70年代的人“干一行、爱一行”，认为“主动加班，任劳任怨”是责任心的体现，但85后、90后认为“工作不是生活的全部，要懂得享受生活”。虽然每一代人都对下一代人有或多或少的不习惯，但谁都无法阻挡他们成为职场的主力；虽然该公司运作有一套机制，但也必须与85后、90后“共舞”。
二、转变观念
现在该公司各部门的负责人大都是70后，作为一名基层企业的中层管理者必须明白，自己所管理的对象是人，近年来新入职的人员是一群和过去员工群体差异明显的新生代，故必须积极转变观念，与时俱进、革故鼎新。一是要深刻认识到人与人的不同，管理“经济人”与“社会人”的区别。50、60年代出生的传统的电力企业员工都是“经济人”，他们主要追求的是物质方面的利益，根据“经济人”的特点，企业在管理的时候更多的是在关注生产经营目标实现和工作任务完成状况，一旦员工工作热情不高，就可以适当的用增长工资的方法加以激励或用行政手段进行约束。
但是随着社会的发展，这些85后、90后员工逐渐从之前的“经济人”过渡到了“社会人”，“社会人”关注的不再是单一的物质利益，更多的是生活水平和精神层面的追求。由于大部分电力企业属国有企业，对于新入职场的员工而言，薪酬具有一定的吸引力，但当工作一定年限后，工资增长却是有限的，且当积累到一定财富后，员工在意的不仅仅是工资的数量，更在乎生活品质和幸福指数，这就导致传统的通过增长工资而激励员工努力工作、服从管理的优势不在。二是要深切地感受到传统的管理模式将会遇到越来越多的挑战。85后、90后具有鲜明的群体特征，他们的新思维和新观念正在挑战传统的管理模式，越来越多的85后、90后走进了电力企业，他们“并不容易管理”。事实上，对于85后、90后员工，权威式管理、行政式命令已无法真正“hold”得住新生代员工。社会前进的脚步是不以人的意志为转移的，作为管理者，务必要从思想认识上高度重视85后、90后员工管理。
三、优化管理
目前该公司生产系统在班组技术员、点检工程师及以上岗位工作的85后、90后已有22人，事实证明，只要给年轻人机会和平台，经过工作的历练，他们就能迅速成长起来。对待85后、90后，要尽心培养，大胆使用，艺术管理，核心是以人为本。
作为85后、90后员工的直接管理者，应着重营造四个方面的环境：一是积极构建平等、尊重、宽容、和谐的工作氛围，在工作安排上，要结合马斯洛的需求层次理论，根据他们的特点，多赋予具有挑战性的工作，激发他们的求胜心，即便是他们的想法和建议比较青涩和不成熟，也不要轻易否定和拒绝，特别是当他们工作中遇到困难、挫折、迷茫时，要认真倾听，多鼓励、多帮助、多引导。二是认真对待年轻员工的多样化、个性化需求，只有真正明白85后、90后的所思所想，才能比较容易理解他们的行为，才能有的放矢地激发他们的工作动机，才能取得比行政命令手段更加有效的工作业绩。三是注重即时奖励和激励的多样化，古人云“赏不逾时、罚不迁列”，85后、90后创新意识强、点子多，管理者应将“即时对员工的工作给予肯定”放在首位；同时除薪酬激励外，也可充分应用“认可和称赞激励”、“榜样激励”等手段，使85后、90后被尊重、被信任、被认可的心理需求得到满足。四是要充分认识到年轻员工的休闲需求，通常情况下，遇到该公司集中检修期等安全生产任务繁重时，员工加班比较频繁，然而在看待加班的问题上，85后、90后认为适当加班可以接受，但经常加班不能成为常态，比较追求个人的休闲和感受，如前几年该公司有几名年轻员工因经常加班，无法很好地照顾家庭、影响生活质量而辞职。因此，作为管理者，应通过优化工作程序、创新工作方法、提高工作效率、提升工作质量等措施，减少员工加班加点情况，注重工休平衡。
四、规划引领
85后、90后员工进入企业后，一般有三种表现情形：一是工作热情高涨，希望迅速得到企业认可；二是工作一段时间后，感觉理想和现实落差比较大，发展空间有限，不安心在一线岗位工作，萌生辞职念头；三是对于一些家庭条件较好的员工而言，工作动力和激情明显不足。作为管理者，应从如下三个方面加强对85后、90后员工的管理：一是应对85后、90后员工的职业生涯进行指导，帮助他们设计清晰的职业发展目标和多通道的职业发展路径，引导他们在企业目标和自身发展方面找到契合点，让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业，提高对企业的忠诚度。二是对85后、90后员工实行职业导师制。新员工初入职场，入职引领尤为重要，各部门应安排品行端正、业务精湛、忠诚度高、责任心强的老员工担任职业导师予以引领，做好技术技能的传、帮、带和企业文化及精神的传承、熏陶，以使他们能快速提升业务水平、胜任岗位要求、融入企业文化，更好地解决入职时所面临的各种问题。三是不断使工作丰富化。结合85后、90后追求新奇、喜欢挑战的个性，让他们主动承担或参与一些企业科技攻关、设备改造等重大项目、重大课题，在工作中赋予他们更多的责任、自主权和控制权，加速培养、锻炼他们。
五、关注思想
85后、90后进入企业后，作为管理者，应密切关注他们在四个时期的思想和变化：一是初入职场的磨合期，如前所述；二是工作五六年后岗位晋升的缓慢期；三是初为人父母、生活上承担多重角色的适应期；四是个人或家庭遇到重大变化的突变期。作为管理者，不能每天总是谈工作，而要经常充当亦师亦友的角色，了解他们的想法和言行，有空时不妨“掺和”一下他们的业余生活，增强与他们的感情和交流，磨合他们的自我个性，给予“家”的感觉。思政、工会、团青除了在理想与信念、道德与文化等方面进行正确的宣导，引导年轻员工更好地融入组织外，还需要协助行政管理体系做大量润物育人的细微而又系统的工作。
85后、90后员工这一职场新生力量，给予管理者的是惊喜和惊叹并存。他们正在逐步成长，企业除了主动适应，别无选择。85后、90后员工管理是一门科学，但更是一种艺术，成功的管理不但“有形”，更靠“传神”。企业应以全新的视角看待85后、90后，给予更多的重视和关注，在管理中刚柔并济、形神兼备，才能最终实现85后、90后员工与企业文化的有效融合，与组织目标的无缝对接，实现企业和员工的共赢。
管理者如何提升沟通能力
1、作为管理者，首先应该认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。作为店长，尊重和欣赏自己的员工、发现员工的优点并予以适当的表扬是提高员工工作积极性的一个重要方面。可惜我们很多时候都不懂得用，一谈激励就是简单地发奖金和绩效考核，最终钱花的不少，而效果却并不明显。最重要的应该是不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动也要加以表扬，要记住，表扬永远比批评的效果好。只要每个店长都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2、沟通应是双向的。沟通不是一个人讲、一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都坦诚地说出自己心中的想法，这样才能从根本上发现问题并及时找出存在问题的原因，也才能为有效地解决问题奠定坚实的基础。如果沟通过程中只有一方是积极主动的，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的`。
3、注意积极倾听对方。光听是不够的，你还要去积极地倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，这样才能为良好的沟通打下基础。
4、维护对方的尊严。在沟通过程中，双方的地位是平等的，店长要充分尊重自己的员工，无论是讲话的语气、语调，还是在沟通时的一些举动，都要体现出对员工的充分尊重，这样才能得到良好的沟通效果。
5、沟通方式的灵活多变。沟通的形式不能是固定的，也没有哪一种沟通形式是最好的，只有相对比较适合，这就需要店长根据不同员工所具有的特点，对沟通内容加以调整。
6、真正去了解并理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法也不可能完全一致，作为店长，不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度去考虑问题，多了解员工的看法并听取他们的建议，从他们讲话或行为的动机去考虑，才能真正理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会更加顺利地进行并取得更好的效果。
7、隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为店长，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以期改善关系。
管理者该如何激励员工
一、分工
[故事]：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵，这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调 整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工 作效率整体下降。
二、标准
[故事]：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制
[故事]：有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐.败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
[分析]
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主 要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐.败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸; 缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率
[故事]：春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下， 做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争
[故事]：国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通
[故事]：美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!!”。
[分析]
你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗? 打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断， 领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导
[故事]：有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
[分析]
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼
[故事]：一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全 一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!
[分析]
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥
[故事]：一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策
[故事]：拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎.枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
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