怎样管理好员工的心

　　员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。现代企业的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较高，知识性强。以下小编为你整理了管理好员工的心，希望对你有所参考帮助。

怎样管理好员工的心

　　北宋欧阳修有言：“万事以心为本。未有心至，而力不能至者。”做事必须用心，谋事更要赢得人心，即使面对逆境，也勿心灰意冷。因为人心深处，某种力量往往会起决定性作用，这便是心力。

　　在当前大数据、云计算、移动互联网等新技术倍速发展、知识资本愈加凸显其价值的时代背景下，企业组织要获得较好发展，就不能沿用老一套“胡萝卜加大棒”的管理策略，而应探索持续激发员工内在激情和动力（心力）的新方法。在老一套管理策略下，员工战略责任缺失和奉献意识匮乏是一个不争的事实。在新经济时代背景下，员工除了需要靠工作获得生存保障，更期望在工作中实现自我价值感和事业成就感。新时代员工不像过去的老员工那样只想建立较低的谋生预期，而是更加渴望在工作中自愿付出激情智慧、做出自身贡献，实现自我人生价值。这就需要我们的组织管理者不断激发、塑造和整合员工源源不断的内在心力，以员工心力管理助力个体价值和组织梦想的共同实现。

　　一、以道塑心，以组织愿景和核心价值理念凝聚最广大员工的梦想共识和价值观共识

　　很多时候员工工作疲沓并不意味着他天生就是缺乏激情、浑噩度日的人，也可能是因为企业提供的工作平台无法发挥其优势特长，岗位工作无法点燃他的内心激情和动力。要激发员工心力，首先需要企业组织坚持以道塑心的原则，用组织愿景去感染和塑造员工的事业心、成功欲，用核心价值理念统一员工思想，凝聚最广大员工的梦想共识和价值观共识，使他们持续感受到干事创业的激情和个人价值实现的巨大空间和不竭动力，在成就组织宏大事业的同时实现员工个人的梦想。

　　如今，随着社会物质文化生活的丰富多彩，要调动员工的激情动力，不仅需要物质刺激，更加需要精神激励。员工在企业组织工作，不仅仅是为了获得一份薪水，更渴望通过岗位工作实现自身价值和人生梦想。企业组织要有意识地鼓励员工把个人梦想融入组织愿景，把个人价值观与组织核心价值理念相统一，认知、认同和内化组织愿景及组织核心价值理念，团结敬业、创新实干，在岗位平台上助力组织愿景实现的同时，也能够最大化实现个人的小小梦想。

　　作为员工个体来说，组织提供的岗位平台不仅仅是一份工作，更是赋予了个体某种正当社会身份和证明自身价值的珍贵机会。在当前社会分工越来越细化和专业化的背景下，原子化的个体存在方式已经非常艰难，大多数个体只有融入组织，团结互助，才能开创一份事业，同时最大化实现个体人生价值。正如管理大师彼得·德鲁克所言，“企业组织最大的功能就是把平凡的人有效组织起来，去成就不平凡的事业。”大多数组织个体都是具备一技之长的普通人，唯有在组织平台上相互配合、取长补短、凝心聚力聚焦组织目标实现，才能有效发挥和整合个体能力和价值；换句话说，员工个体构成了组织价值创造链条上的无数环节，任何偏离组织价值创造目标的个体行为在组织层面都毫无价值，其个体也将失去在组织存在的价值和意义。因此每位员工个体都要对组织提供的岗位平台心怀感恩，团结互助、充分发挥专业优势同时尽量避免个人短处对组织造成伤害，持续贡献自身正向价值，在助力组织愿景不断实现的基础上，我们才能实现个体的小我梦想。

　　二、以术明心，持续构建“以人为本、团队共赢”的管理文化氛围

　　在以组织愿景和核心价值理念最大化凝聚广大员工梦想共识和价值观共识基础上，企业组织还必须以术明心，不断构建“以人为本、团队共赢”管理文化氛围。以道统术，以术践道，如此员工在良好文化氛围中才能发自内心认同组织核心理念，并通过实际行动持续助力组织愿景实现。

　　从组织行为学角度来看，员工与组织的关系，在日常工作中基本表现为员工与上级及同事之间的关系。员工每天上班，打交道最多的是他的直属上级和他工作的团队，而直属上级或管理者对团队工作氛围的影响至关重要。从很大程度上来说，各级管理者是企业组织在各个管理层级率领团队追寻组织愿景、践行组织核心价值理念的代言人，是组织层面下大大小小工作团队中的核心人物。各级管理者不直接创造价值，但他们是团队价值放大器，他们通过营造团队工作氛围、引领和凝聚团队力量来放大、缩小或者毁灭价值。

　　组织各级管理者在日常工作中应以“教练”身份，从“提供思想、提供帮助、激励员工自行创造更高绩效”的管理理念出来，来为下属提供工作指导、建议和情绪支持等，从而潜移默化使员工对待工作的内隐态度从“要我做”变成“我要做”；通过日常工作沟通、工作布置和工作检查，充分了解员工个体性格禀赋差异、优势特长等，并有针对性地进行团队工作分工和协作，以最大化发挥团队每位个体优势特长，最大程度避免员工短处对团队目标实现的阻碍和伤害，凝聚团队共赢力量。

　　任何管理形态在本质上都体现为文化形态。如果组织各级管理者在日常管理工作中，注重建立“以人为本、团队共赢”的管理文化氛围，践行科学的管理观，多用协商而非命令式的管理方式，注重对下属的人性化管理与人文化关怀，对下属工作多提供科学指导、支持和正向反馈，那么他们就是团队价值放大器；在这种情况下，哪个下属不愿意努力工作，为组织发展和团队成功而竭尽全力呢？而如果管理者倚恃行政权力刚愎自用、唯我独尊，置员工个体感受和优势特长发挥于不顾，仅仅把员工当成机械执行命令、强制完成任务的工具，那么他可能就是在缩小或毁灭团队价值创造能力。

　　当然作为员工个体来说，要建立对自己工作感受负责的责任意识，正如我们要对自己的工作绩效和工作质量负责一样，我们在本质上也要对自己的工作感受负责。我们可能对团队工作氛围不满意、对领导工作分工有意见、对团队同事工作配合不认可，总认为自己满腹委屈、怀才不遇，常常带着消极抱怨情绪来应付工作或对待他人，如此只会形成恶性循环，降低个人工作绩效的同时也“毒化”团队工作氛围。

　　我们要明白，任何时候对环境和他人基于主观价值判断的所有评判和情绪反应都有失公允和客观，都是不明智的表现。环境和他人不会因为我们的主观评判和情绪反应就会自动改变。事实上不管我们怎么愤怒和抱怨，我们都改变不了环境和他人，我们唯一能改变的是自己的心态和行动。我们要学会不对环境和他人做主观价值判断，无条件地接受环境和他人的本来面目；同时在自身能掌控的范围内主动积极、责任担当，持续进行工作改进与创新。如果我们发自内心地对自己的工作绩效和工作感受负责，相信自己就是工作绩效和个人愿景的掌控者、是自己工作体验与工作乐趣的创造者，我们就不再会抱怨腹诽环境和他人，而是以更加积极主动、自觉自愿付出心血的态度来投入工作、品尝工作乐趣、创造工作成果。而正如科学表明的那样，当我们相信我们能做得更好、取得更多成就、获得更多工作乐趣时，我们就真的会在持续工作乐趣中取得更多成就，这是一种自我实现的'预言。同时我们正向积极、责任担当的工作态度和良好的工作绩效无形中也会对团队氛围形成正面影响和激励。

　　而如果我们认为自己在工作方面的授权很小，很多方面都是上级说了算，很多情况下工作开展都要受到团队同事制约，我们如果认为自己的工作成绩主要受上级、环境、团队等“外控点”或外部力量影响和决定，那么这种思维方式无形中就限制和削弱了我们的内在动机和自觉自愿地心血付出，同时也就在无意间扼杀了我们的价值创造激情和能力。

　　三、将心比心、以“薪”连心，客观全面的绩效反馈和公平公正的工作回馈

　　《朱子语类》有云，“将心比心，如此则各得其平。”如果各级管理者在日常工作中能够发自内心地与员工沟通交流，将心比心，设身处地为员工着想，正视员工个体差异，在团队工作中最大化发挥员工个体优势特长；同时注重以“薪”连心，给予员工客观全面的绩效反馈和公平公正的工作回馈，那么员工自动自发、源源不断的内在心力何愁不能激发呢？

　　客观全面、及时准确的绩效反馈有助于员工根据上级反馈意见来不断改进工作、优化工作方式方法、创新创效工作成果；公平公正的工作回馈（包括薪酬、福利等报酬）则是增强员工团队凝聚力和组织归属感、激发员工内在心力的物质基础。在任何组织中，工作回馈都是组织衡量、评价员工价值创造能力和成果的物质标尺，也是员工自我评价其价值贡献能力的参考依据，更是员工过上更好生活的物质保障。

　　组织工作回馈应避免过分强调单一工资薪酬观，而应提倡全面报酬观，包括工资性薪酬、福利、荣誉表彰、培训学习机会、搭建基于员工优势发挥的“定制化”的岗位成长平台等，都是企业组织支付给员工的报酬和工作回馈。全面报酬观不但有助于淡化员工过度关注单一工资薪酬的狭窄视野，也有助于企业组织贯彻公平公正的工作回馈理念。由于员工个体的内在价值观差异性，有些员工可能更加在乎工资性薪酬回馈，有些员工则更加在意荣誉表彰和组织肯定，还有些员工则更加渴望培训学习机会及个人优势的最大发挥。企业组织提倡全面报酬观有助于员工扩大工作回馈视野，让员工在更大范围内感知到企业工作回馈的公平公正，最大化避免单一评判尺度（比如工资性薪酬）和员工主观评判依据的偏差和局限。

　　全面报酬观不仅有助于营造企业组织公平公正的工作回馈理念，更加有助于引导员工把更多注意力投入到岗位贡献、优势发挥及专业化成长上来。事实上，全面报酬的核心目的就是要把企业打造成“一个专业化成长的理想场所”。也唯有如此，员工才能有效挣脱只关注工资收入的狭窄视野，把更多精力和注意力放在充分利用企业组织提供的平台，不断提升自身专业化素养、持续成长为专业化人才上来，并以高度的专业化素养贡献价值、助推企业发展；员工成长了、企业发展了，相应的员工工作回馈及职业发展前景则会更加改善，从而形成良性循环。

　　在组织倡导“全面报酬观”的同时，作为员工个体也要充分认识到，过度关注工资收入只会导致工作视野狭窄、工作动力减弱、工作能力退化等。事实上，我们之所以认真工作、立足岗位持续付出心血与汗水，除了为了工资待遇，更多地也是为了实现自我人生价值、赢得上级和同事的尊敬与认可，获得组织归属感与个人价值实现的成就感等，这些才是员工内在激情和动力（心力）的主要来源。眼睛只盯着工资收入来干活的员工，工作往往比较被动，工作激情和创新动力不足，心里常常打着自己的小算盘。事实上过于沉迷于个人利益算计与考量，非但不会让你的工资增长，反而还会在无形中自我削弱工作热情、堵死工作自主创新和改进的内在激情；而只有那些真心热爱工作、能够在敬业负责的工作中体会到个人价值实现和工作乐趣的员工，才会持续专注投入心血，不断改进工作方式方法，创新工作成果、贡献增值价值，而无形中包括工资收入在内的工作回馈自然就会提高。

　　正如管理学研究实践表明，比起责任驱动型（内驱）及责任与薪酬平衡驱动型员工，纯粹薪酬驱动型（外驱）员工的工作主动性较差、创新动力及能力均不足，感受到的内在工作乐趣也阙如，可能唯一感受的乐趣就是领薪酬的那一刻。工资收入说白了只是我们认真敬业、负责担当工作的副产品，你承担的责任越大，你敬业付出做出的贡献越大，副产品也会越大。我们立足组织平台不断学习、成长为企业不可或缺的专业化人才，源源不断贡献工作价值及增值价值，持续助力团队成功和组织发展，我们的工作回馈自然会越来越丰硕，相应的我们的内在激情和动力自然会越来越强大。

　　企业组织以道塑心，用组织愿景与核心价值理念凝聚最广大员工的梦想共识和价值观共识；以术明心，用“以人为本、团队共赢”的管理文化氛围持续激发员工自动自发的内在激情和动力；将心比心，以“薪”连心，用客观全面的绩效反馈和公平公正的全面报酬，引导、激励员工不断成长为敬业务实、创新实干的专业化人才，以专业贡献持续助力组织发展和工作回馈改善。以道统术、以术践道；将心比心，以“薪”连心，具备高度团队凝聚力和组织归属感的专业化人才队伍，必定会以其源源不断、自觉自愿的心力付出和价值贡献，成为企业决胜市场、赢得未来的中坚力量。

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