核心人力资源离职管理的分析报告

　　内容摘要：本文通过对核心员工离职意向和离职行为的研究，揭示了员工离职行为的涵义与分类，并据此提出了如何应对核心员工离职危机的解决之道。最后，本文的结论是，建立和谐的员工关系和加强内部管理是有效解决离职危机的根本环节。

核心人力资源离职管理的分析报告

　　关键词离职核心员工和谐员工关系

　　一．前言

　　为高薪、为发展、为理想的工作环境而产生离职行为已成为现代职场司空见惯的现象，从现代企业管理的角度来看，离职是一种主动的人才流动形式，是人力资源管理部门经常要面对的情况，很多情况由于关键岗位甚至高级管理人员突然流失，都会给企业带来沉重的打击，经济效益滑坡、工作士气低下等有形和无形的影响在很长一段时间都很难恢复。资料显示８０年代我国国有企业员工年平均流动率仅为2.8%，90年代为3.3%。从上述数据中可以看出近年来我们企业人员流动率明显上升。

　　一般来说，主动离职的员工基本都是企业的业务骨干或高级管理人员，他们手中往往握有大量的资源，他们的存在也能给企业带来持续的效益。对于企业来说，如果没有充分的人才储备，这部分员工的离职留下的真空将给企业带来不可估量的损失。如果保密工作不到位，他们在离职时，往往还会带走手里的客户资源和关键资料，这将给企业带来相当严重的打击。即使没有上述情况的发生，继任的员工需要少则几个月，多则一年的培训、适应阶段才能达到相应的水平，这种潜在的支出同样是企业要为核心员工离职付出的昂贵代价。而且，核心员工的离职对其他在职员工形成的“榜样”影响则更为深远。

　　对于核心员工的界定，一种是业务为主企业的界定标准；核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，可以说是企业的形象代言人的这一群人，当然也包括那些从事着与企业的生死存亡息息相关的核心业务（技术）人员。另一种是适用于综合型企业的界定标准；企业的核心员工是企业中那20％-30％的人，他们之中占了企业80％-90％的技术和管理，创造了企业80％的利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工往往掌握着企业的核心竞争力，所以核心员工一旦流失，其后果是损失惨重。由于核心员工掌握着企业的大量客户和竞争资源，所以核心员工的流失对企业来说是致命的。我们这个社会存在着两种需求：对企业而言，需要企业内每个员工为其作出贡献；对员工而言，需要把企业当成实现自己人生目标的工具和舞台。如何培养成千上万适合企业并为企业创造效益的核心员工，如何搭上企业成长的快车而成长与成功，是今天每个企业与员工成长与成功的关键。

　　人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点；就是要关注核心员工；关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于合资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。麦肯锡公司1998年的调查研究表明，高素质的人才将是未来二十年最重要的企业资源－即聪明、有阅历的专业人士，他们精通技术，反应敏锐，操作上便捷。该研究还指出尽管对人才的需求不断提高，但供给却呈下降趋势，从而引发公司人才战。为了赢得这场人才战的胜利，企业必须掌握人才的聘用、晋升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心员工的离职率是这些企业面临的重大课题。

　　二．核心员工涵义

　　（一）核心员工的概念

　　不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工是属于关键性地位，他们就是核心员工。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

　　（二）界定核心员工的标准

　　为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。

　　A）绩效标准

　　在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。对于在多个绩效周期连续表示为双高的员工则为公司的核心员工。

　　B）战略标准

　　为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

　　C）替代性标准

　　按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。如前些年所出现的SAP行业顾问。

　　三．核心员工的离职现象分类

　　（一）离职现象产生及行为分类

　　正常的员工离职率是十分必要而且有益的，因为它可以加快组织成员的新陈代谢，提高工作效率，增加创新能力，然而，如果离职率超过了组织的最大期望值，特别是关键员工的高离职率，则往往意味着组织核心竞争能力的丧失。

　　离职是一个社会过程，从广义上讲就是劳动移动，包括地域间的移动、职业间的移动以及产业间的移动，同时也意味着某一特定组织员工的流出与流入。狭义的离职定义就是从组织内部往外部的劳动移动。广义的员工离职包括主动离职、调任、解雇、永久终止合同、短期和季节性的员工离职，以及其他特殊原因（比如退休、残疾以及死亡等）所引起的离职。而狭义的离职是指员工离开后企业还需要找到接替者的人员流动，此定义排除了企业裁员、工作岗位的消除、季节性或临时员工离开企业等类别的流动，而主要是指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系的流动。员工的离职行为研究一直是管理心理学的热点之一。在各种研究员工离职的模型中，工作满意度和组织承诺一直是最重要的两个中介因素。过去的研究表明，工作满意度和组织承诺是离职意向的前因变量发现，组织承诺和工作满意对离职意向有直接的、负向的影响。

　　（二）离职分类

　　雇员流动因素

　　雇员自愿流动因素企业类原因

　　（可避免流动因素）薪酬、发展机会、企业文化、工作环境和气氛、主管的管理技能、风格和人格、人际关系、企业的发展前景、产品声誉、职位的工作内容、上班时间、交通工具、企业内部孤政策和规定

　　个人类原因

　　（不可避免流动因素）配偶调动、结婚、家庭人员生病、家庭人员死亡、雇员自己生病和受伤、回到学校深造、军队服役、开始自己的事业、自愿的提前退休

　　外部因素地方差异性，包括地方优惠政策、自然环境、就业机会、医疗设施、教育设施、交通通讯、社会环境

　　雇员非自愿流动因素指在非自愿流动的原因驱使下而解除或终止与企业之间的聘用关系（即通常所说的辞退），这些非自愿流动因素主要是指雇员缺乏必要的知识、技能和能力、雇员在试用期内不符合要求、雇员的工作业绩不合乎要求、雇员身体不符合要求、违反公司的纪律、政策和规定和违反国家的法律和法规等。

　　离职分为两类，分为非自愿性离职和自愿性离职。自愿性离职包括：因为组织因素而离职，这类原因有薪资、升迁、与主管关系、工作机会及工作挑战等，因为个人因素而离职，这类原因有健康关系、退休、深造。从组织的角度考虑，员工的自愿性离职又可以分为两类：非功能性离职，即个人想离职，但组织希望能挽留他，因为这类员工的流失会对组织的经营效益会有负面的影响，例如核心员工。另一个就是功能性离职。即个人有离职愿望，而员工个人的工作绩效不好，留下来反而会对组织的经营绩效会有负现的影响。非自愿性离职主要是由雇主或组织立场所强制执行的离职，也就是所谓的解雇。如图：

　　四．核心员工离职原因分析

　　核心员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展具有举足轻重的影响。我认为，对于离职现象，不能简单地评价其好坏，应该从一个系统的角度，更全面地认识这个问题。

　　（一）外部因素。

　　如宏观的就业机会和政策、失业率、行业景气等。我国有28.4万家国有企业，30万家外资、合资企业，全国企业总数超过1000万家。随着社会主义市场经济体制的逐步成熟和经济的快速增长，将形成对核心人才的巨大的市场需求。正是由于供需之间巨大的差异，核心员工将日益成为企业争夺的对象。现在层出不穷的招聘专场、邮箱里不停会有网上投放简历的邀请、猎头行业的欣欣向荣，无一不显示着对于人才流动的促进，这种外在的拉力是造成核心人力资源离职倾向的重要原因之一。

　　（二）组织因素。

　　如组织成员的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等、组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业，是影响员工离职的主要因素。哪些是引发员工自愿流动的最常见的因素呢？从众多的调研报告、文章中可以了解到，引发员工自愿流动的最常见因素依次为：薪酬、个人发展和成长机会、企业文化和发展前景、人际关系以及一些个人原因等。工作满意度、组织承诺、工作压力和角色冲突都会对离职倾向造成影响。因此，核心员工的离职归根到底就是组织能力的较量，是组织的管理水平、管理制度、人才机制的较量，是组织能否为人才提供实现个人价值的实力的较量。

　　A）领导者的管理风格造成人才流动

　　由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面造成的核心人才离职的现象是普遍存在的。诸如性格古怪、对下属不公平、不尊重下属、能力差、经常让下属做无用的工作、自私、心胸狭窄、报复心强、不以身作则、缺乏感念、任人唯亲、对异己打击报复、好大喜功、将错误推给下属、居高临下、缺乏与下属的良好沟通的领导风格都是造成人员离职的原因。

　　B）待遇水平不均衡也会造成人员离职

　　当企业把构筑人才高地作为抢占行业制高点的重要手段时，就在客观上为核心人才的流动提供了空间，与此同时，当员工觉得收入较低或收入水平不能体现自己的价值的时候，离职行为就成为必然。

　　（三）与工作有关的因素

　　如工作条件、工作与自我期望的一致性、工作的重复性、工作负荷、工作的自主性等。

　　（四）从个体因素来看

　　个人的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态和观念等都会到人的需求的变化。人的追求无非是物质和精神两个方面，任何一个方面的不满足都会导致失落感和没有成就感，而当一个人的成就感更多地来自于外部条件时，在一种条件下没有成就感的人必然寻求一种有可能给自己带来成就感的环境，这就形成了离职性的`流动。这种选择，取决于自我意识的觉醒和个人价值的追求。

　　（五）非货币因素

　　从调查数据来看，很多员工离职不是因为奖金、工资的问题，而是因为非货币因素。目前的趋势是对人才的短期激励作用在下降，长期激励和非货币激励因素在增加。这就要求企业建立全面薪酬体系，既要关注员工的物质需要，又要关注其个人发展等精神层面的需要。现在知识型人才越来越多，他们对非货币收入的需求越来越高。包括对办公环境的高要求，希望少加班，过正常周末，希望带薪休假，更希望将来退休的时候有足够的养老金，而这就是全面薪酬提出的一些新要求。

　　（六）以Price & Mueller离职因果模式为例

　　进一步说明年资、家庭责任及工作满足对留职意愿有显著的正相关但对其他工作机会和一般训练显示负相关，参与、内部升迁机会、年龄及沟通和工作满足有显著正相关。在整体的影响效果中，以工作满足、离职意愿、其他工作机会及一般的训练等四个因素最为重要。如下图所示。

　　上述因素虽然是企业自身无法规避的，但个人认为核心员工离职的根源主要还是根于企业。如下表所示：

　　〔表一〕企业人才管理现存的主要问题

　　1 未能建立经理人职业长远发展计划

　　2 企业管理人才激励机制不健全

　　3 未能建立有效的绩效评估系统

　　4 只有进入机制，没有退出机制

　　5 未能建立独特的企业文化

　　6 高层管理者素质不高

　　〔表二〕最容易影响骨干人员离职的组织与工作风格

　　1 不公正的薪酬体系

　　2 令人恐惧的强势领导风格

　　3 缺乏明确的事业方向，对未来的道路发展不清楚

　　4 重用庸才，对不良的员工表现无动于衷，甚至还对优秀员工进行惩罚

　　5 违背诺言，开空头支票

　　6 把员工当成二等公民，使其感觉得不到尊重

　　7 对业绩突出的员工缺乏表扬鼓励，如超额完成任务之后没有奖励

　　8 员工感觉得不到领导的重视

　　五．核心员工的离职所带来的负面影响

　　（一）核心员工的离职成本

　　对企业而言，核心员工的离职必然对企业的正常运营带来离职成本。著名的HR外包公司万宝盛华新近的一份报告指出，在华外资跨国公司中高级管理人才频频跳槽，其流动率高出全球平均水平的25%，因此也威胁到在华外资企业的利润底线。核心员工的离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失，这已是众所周知的事情。离职成本是指员工离开企业岗位使企业蒙受的损失或付出的代价，如离职人员应承担而未摊销完的取得、开发成本及人力替换成本等，企业要负担的直接成本和间接成本主要包括：

　　A）雇用成本(Hiring costs)：包括招人的费用、招募时间、面谈劳资、保健费用、社会保险及考虑重新递补所必须花费的时间。

　　B）训练成本(Training costs)：一位新进员工，从进入公司开始必须接受一连串的训练，才能成为一位正式的员工，离职时的损失，包括训练员、组长、直接上司及人力资源部门所付出的时间和费用。

　　C）效率损失(Efficiency lose)：组织雇用一位新人，在训练阶段，其所做的贡献远比支付给他的薪水低。新人的效率短期内无法达到组织目标，形成一种效率的损失。

　　D）安全事件增加(Accident Rate Increase)：新进员工由于对环境不熟悉，对设备操作不熟练，以致较易发生安全事件。

　　E）产量损失(Output lose)：老员工离职后，新进员工尚在训练阶段，因为人力的短缺，而造成产量无法达到预期目标，形成企业产出减少。

　　F）绩效水准下降(Impact guality)：新进员工对于工作标准，熟练程度都比不上熟练员工，容易产生工作失误，造成工作水准下降。

　　G）加班成本(Overtime cost)：当员工离职，使得人力短缺，而导致企业无法如期照客户要求出货，公司为如期完成客户的订单，因而请员工加班，造成额外的加班费用。

　　（二）核心员工离职对企业的影响

　　企业中的核心员工的离职会引发严重的危机。从针对北京、济南和青岛三个城市小型科技企业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的企业中，在同一企业工作三年以上的员工占51.55％，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的员工占总员工的44.45%。数据表明我国知识型员工处于高速流动中。企业管理者，尤其是高层管理者的流失，无疑对企业的发展有着重大而深远的影响。

　　A）不利于公司发展战略的顺利实施。

　　核心员工的突然辞职将直接影响到新业务的顺利拓展，也将损害到公司的长期和短期利益，显然这对公司战略发展极为不利。作为核心竞争力的技能、技术和知识是依附于骨干人才身上的，骨干人才的流失导致凭借“专用资产”建立起来的竞争优势的削弱或丧失，另外，离职的核心人才往往掌握着企业的关键技术、商业机密、客户信息等核心资源。若企业管理机制不健全的话，将面临致命的双重打击。

　　B）造成无形资产流失，出现经营上的风险。

　　如果一些关键的人才流失，势必造成公司在不同方面的损失。诸如高水平的管理人员是组织的脊梁，能协调各方面的工作，确保组织的有序运行，其离职不仅削弱了组织的管理能力，使组织的内部情况及商业秘密外泄，还会影响组织声誉。优秀的技术人才能确保企业的技术优势，其离职行为不仅使技术开发工作停滞，而且使关键技术流失。精通市场的销售骨干能确何企业的市场优势，其离职行为往往导致市场份额下降，销售和利润锐减。企业流失一名重要的技术人员或要职人才至少需投入2个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选，另外，企业在选拔、培训和使用不熟练员工的过程中，将可能造成生产经营混乱和生产效率降低，一定程度上要冒影响工作质量的风险。

　　C）无形加大离职成本。

　　公司培养每一位核心员工都是在经济上物质上和人力上予以较大的投入。核心员工的离职给企业必然带来经济损失，致使企业培养骨干人才的投入成本无法收回，甚至个别企业还会为个别员工支付离职费用。核心员工属稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取。为弥补因离职而造成的职位空缺，组织需要重置大量招聘、培训费用的直接成本以及因此而损失的机会成本，使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于离职造成组织运行紊乱而导致的各种损失等，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

　　D）为同业竞争企业输送了人才。

　　核心员工通常掌握的都是公司的关键技术，他能为公司创造价值，同时也能为其他同业企业创造价值。尤其是当他们跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力，不要给竞争对手提供挖墙角的机会。

　　E）对其他员工产生不利影响，会动摇军心。

　　一个组织或集体的某一个成员，尤其是核心成员的突然退出，必须要给其他在留成员发出错误信号，产生人才流失的“马太效应”，对他们的心理造成不利的影响和心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，如忠诚度降低、积极性下降、不安心工作等，加剧人才外流。

　　六．面对核心员工离职危机的解决之道

　　员工的离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能从根本上解决核心员工离职问题。改善员工关系是现代人力资源管理的重要目标之一，也是缓解和解决核心员工离职的有效途径。但是员工关系管理不像招聘、培训、绩效、薪酬等工作那么具体，而是贯穿于人力资源的各项管理工作中。企业要想建立起与核心员工的心理契约，必须尽可能使隐性的契约显性化，将员工关心的问题说出来，说清楚。面对核心员工的离职危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失，具体可以从以下几点去努力：

　　（一）加强制度协议及合同表述。

　　面对具有强烈的成长需求的核心员工，须向其清晰地表述企业的价值观及企业鲜明的个性特征。企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，并以劳动合同形式确定下来，也可以与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。越是强调核心员工重要性的企业，企业文化建设工作就越是迫切。

　　（二）优化知识管理和流程管理，通过制度来规避技术断层的风险。

　　通过科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围，营造出一种学习与分享的文化，避免员工为了自我保护而拒绝分享。采用知识管理体系KM系统，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料通过KM系统上传到公司资料库中，这样可以弥补知识员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

　　（三）健全岗位管理体系。

　　作为核心员工，最迫切的问题就是准确了解公司对自己的定位和对自己的期望是什么，因此，首先要做的工作就是完善公司的岗位管理体系，清晰地表述岗位的工作职责和需要完成的工作目标，清晰地向员工传递企业的期望，让员工了解自己的定位。其次，建立完善的任职资格体系，为员工的成长提供路径。第三，建立完善的技能评价标准体系，找出差距。

　　（四）完善职业规划管理，铺设广阔的职业通道。

　　要尽可能地减少员工与企业双方可能存在的信息不对称的问题。当员工看到自己在企业里再无发展的余地，有能力、想成长的员工就会萌生去意。因此，建立员工职业生涯管理体系，为员工指明发展方向是人才培养特别需要关注的问题。第二，建立与员工的沟通机制，反馈企业对员工的评价和期望。不断拓展和延伸产业链，为员工的发展创造更加广阔的平台。开发内部多通道多阶梯的职业发展路径，包括管理序列、技术序列等职业方向，让人尽其才、才尽其用的理念真正落地。企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步培养人才，形成核心员工队伍的阶梯式结构，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

　　（五）采取多维的激励方式。

　　除了培训体系和职业发展通道外，合理公平的薪酬福利以及和谐的工作氛围都是激励和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任岗位职责及公司的绩效、部门绩效、个人绩效挂钩，这种与绩效挂钩的薪酬制度最大限度地的激励员工努力工作。在工作氛围方面，要始塑企业与员工共同成长，和谐发展、共赢未来的核心理念，积极为核心员工创造和谐、奋进的工作氛围。“千军易得，一将难求”，因此，对于这些在极特殊岗位上的，具有超强能力的人才，为其量身定做多种个性化的激励措施，调动其工作的积极性，稳定其工作心态。

　　（六）企业文化的重塑

　　如果员工的流失率超过20%，不仅重新招人需要时间，而且再次培训同样需要消耗大量的时间和精力，这往往会使很多工作很难正常展开。所以，在我看来，如何能够把最优秀的人才吸引到公司中来，并且还得长久的留住他们，让他们在这里开心地工作，除了有竞争力的薪酬福利之处，企业文化也尤为重要。相互信任、尊重、亲密、团结、归属感和认同感强烈并且团体目标高度一致的企业文化对于员工队伍的稳定和谐非常重要。只有让员工更多地了解公司的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，建设让员工快乐的企业文化，创造让公司氛围和人际关系让员工感到轻松的氛围，让所有员工都在各自的岗位上快乐、高效地工作着，建立充满人情味的“感激文化”。即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

　　七．结尾语

　　必须意识到，在知识经济时代，正像我们无法要求企业为员工提供永久性雇佣保障一样，要求员工对企业长期、无条件地忠诚亦不可能，也没有心要。因此，企业应该更多地从宏观管理的层面思考核心员工的流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。和谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到在起润滑作用，一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。但也要认识到，不管企业做了多少防范措施，还是会有一些人员会流动，只要这种人员流动不超出正常比率，便是正常合理的，总而言之，如果企业对于核心员工心中最在乎什么能够做到充分的了解，并将他们在乎的东西尽可能地表达出来、传递过去、落到实处，那么吸引并留住核心员工也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中，不断改进内部管理，做到心中有数，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。

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