物流企业绩效考核方法是什么

　　有很多的企业都会实行绩效考核制度，包括物流企业。下面为您精心推荐了物流企业绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

　　物流企业绩效考核方法

　　第一条为提高大连中远物流有限公司(以下简称公司)的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法。

　　第二条绩效管理的内容与程序包括：

　　(一) 制定绩效计划。

　　(二) 进行绩效辅导。

　　(三) 实施绩效考核。

　　(四) 运用考核结果。

　　第三条绩效管理的基本原则如下：

　　(一) 有监督的授权原则。

　　(二) 责权利相统一的原则。

　　(三) 结果和过程并重原则。

　　第四条公司设立绩效管理领导小组，负责制定和修订公司绩效管理政策、制度;领导和监督公司绩效管理工作;审核绩效考核指标库;审定绩效考核结果和绩效激励方案;裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等。绩效管理领导小组组成包括：

　　组长：总经理、党委书记

　　小组成员：纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理

　　第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作。

　　第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下，负责有关企管奖的考核。

　　第七条公司为每位员工设计绩效管理手册，绩效管理手册的作用是：

　　(一) 使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划。

　　(二) 使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施。

　　(三) 使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。

　　(四) 使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响。

　　员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中。

　　第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部。

　　本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等。

　　第二章绩效计划

　　第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划。

　　第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

　　第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

　　第十二条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

　　(一) 目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同;

　　(二) 目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。

　　第十三条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

　　第十四条绩效计划的程序包括：

　　(一) 绩效计划制定前的准备。

　　(二) 绩效计划的制定。

　　(三) 绩效计划的确认。

　　(四) 绩效计划的实施与调整。

　　第十五条公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划。各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划。在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划。

　　第十六条各岗位(绩效目标执行者)和其直接上级(绩效考核辅导、评价者)双方(以下简称双方)进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标。

　　第十七条依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案。

　　第十八条经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可。该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

　　第十九条在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后，绩效计划可进行必要调整。

　　(一) 公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。

　　(二) 出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成。

　　(三) 因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。

　　第三章绩效辅导

　　第二十条当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十一条绩效辅导的内容：

　　(一) 协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　(二) 指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　(三) 贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　(四) 及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　第四章绩效考核

　　4.1 考核内容

　　第二十二条绩效考核指标主要包括以下三方面：

　　(一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的`工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。

　　(二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。

　　(三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。

　　第二十三条工作业绩考核

　　(一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI(Key Performance Index，即关键业绩考评)。

　　(二) KPI确定方法

　　① 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。

　　② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

　　③ 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

　　第二十四条工作能力考核

　　(一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。

　　(二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。

　　(三) 满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。

　　第二十五条工作态度考核

　　(一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。

　　(二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。

　　(三) 满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。

　　第二十六条年度考核内容权重分配

　　第二十七条根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。

　　第二十八条绩效考核周期分为月度、季度和年度。

　　第二十九条考核时间安排

　　(一) 月度考核一年开展12次。考核时间为从每月最后一天开始的7个工作日。

　　(二)季度考核一年开展四次。

　　第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内;

　　第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内;

　　第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内;

　　第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。

　　(三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考核时间是本年12月31日—次年1月20日。

　　4.3 绩效考核的组织保障

　　第三十条绩效考核的组织者

　　(一) 各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据。

　　(二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导。

　　(三) 人力资源部的考核由其主管领导负责。

　　第三十一条考核执行者

　　(一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩。

　　(二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。

　　(三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职。

　　4.4 绩效考核流程

　　第三十二条月(季)度绩效考核流程

　　(一) 每月(季)结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。

　　(二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。

　　(三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。

　　(四) 人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见(如奖励或处罚)向公司绩效管理领导小组汇报。

　　(五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。

　　(六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工作应在七个工作日内完成。

　　第三十三条年度绩效考核流程

　　(一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。

　　(二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各月(季)度业绩考核各项指标成绩的算术平均值;对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月(季)度考核工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。

　　(三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。

　　(四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行双向沟通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足;并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。

　　(五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报人力资源部。

　　(六) 人力资源部负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。

　　(七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转人力资源部，人力资源部负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报人力资源部。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉。

　　(八) 人力资源部根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导小组。

　　(九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。

　　(十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意见，经讨论通过后交付人力资源备案。

　　(十一) 人力资源部根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位工资。

　　4.5 考核结果的计算

　　第三十四条部门考核结果的计算：

　　(一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分

　　(二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数±单项加减分

　　调整系数见附件。

　　第三十五条员工考核结果计算

　　(一) 业务部门绩效考核结果计算

　　① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。

　　② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ上半年6个月工作业绩考核得分÷6。

　　③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% (80%)+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%(10%)+本岗位全年工作态度考核得分×15%(10%)。

　　括弧内为业务部门负责人的权重。

　　(二) 职能部门绩效考核结果计算

　　① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。

　　② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2个季度工作业绩考核得分÷2。

　　③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分×50%(60%) + 本岗位全年工作能力的考核得分×20%+本岗位全年工作态度考核得分×30%(20%);

　　括弧内为职能部门负责人的权重。

　　物流公司绩效考核方案

　　一、绩效考核对像

　　1、当日执行运营工作的各环节的在岗操作人员，包括信息、作业、运输等岗位当班人员;

　　2、各环节按班次捆绑为一体，进行整体考核。

　　二、绩效考核的目的

　　1、提高运营服务的质量及操作的准确和准点，增强服务意识，杜绝出现责任事故

　　2、加强运营团队的管理和建设，提升在岗人员的专业素质和集体荣誉感，鼓励先进、教育落后。使团队成员认识到企业兴衰，人人有责;

　　3、明确运营操作各环节的责任、义务和权利，在出现操作错误后，能及时的采取补救办法，做好运营保障工作，并能准确判定出现错误的责任岗位，实现有功必奖，有责必罚;

　　4、实现运营质量管理的有效监控，真实体现全体员工的劳动价值，并为筛选人才提供依据;

　　5、有效的控制运营成本和作业风险;

　　三、绩效考核办法

　　在分析前一阶段服务中出现的事故，针对反映出运营工作中存在的问题，在本考核办法中加大对上站、操作的准确和正点、运输正点、货物安全、信息反馈和异常处理及时几个方面的考核力度：

　　(一)上站准点：分值10分(200元)

　　定义：所有接运的每一票货物必须保证在我们承诺的航班，或客户指定时间段内的航班的截载时间前15分钟内操作完毕，确保交运货物的配舱出港。

　　1、考核标准：

　　①、当日收运的货物必须遵照承诺的航班时间段，按照公司规定的发货批次100%配载装车;

　　②、当批次货物到达交货现场后，作业人员必须按货物配载航班的时间顺序交运，100%的在航班截舱前15分钟操作完毕，并将运单盯入出港;

　　③、当批次交运的货物不得滞留在发货班车内，操作员应克服各种困难，保证货物的交运时间。

　　2、考核办法：

　　以当日在岗的整体班次为单位，进行综合评估。

　　①、未按规定配载，因漏配(错配)、货物交接不清导致发货班车晚点，造成上站晚点的，单向考核每票扣1分(20元);

　　②、当批次货物到达货场后，因操作违规导致上站晚点的，单向考核每票扣1分(20元);

　　3、数据来源由客户部项目组提供(客户部定期走访客户，了解客户需求以及我司在服务上存在的问题，每周以报告的形式在规划部报备，每月10日前将当月客户投诉和相关信息报人资部)。

　　(二)操作准确：分值10(200元)

　　定义：接运货物的交接，运单、标签、交货单据的制作，必须与客户委托发货单记录的信息一致，操作各环节应准确核对每票货物的件数、到站、品名、重量、运单号等信息，做到正确操作、无错发货物(错发是指货物交给航空公司配载发运至非货物指定目的地)。

　　1、考核标准：

　　①、收运货物(提货)时，按照客户发货明细单上给出的信息，核对到站、品名，清点件数，称重，量体积，100%确认无误;

　　②、出入库：分拣入库时货物交接按照规定，应逐票进行核对、清点、复重，准确粘贴标签标记后入行，做好登记。出库按照配载发货的交接单操作，与装车人员交接准确，做好签字确认，不得遗漏货物在库内或错发。

　　③、运单、标签、交货单据要求按客户委托发货单上信息100%制作准确;业务信息记录按照开单信息100%记录准确;

　　④、货物的交运要求发货员认真核对运单、交接单上信息是否一致，逐票清点货物的件数，检查货物的包装情况，保证交运货物的准确，不得错发货物。

　　⑤、货物交接各个环节要求登记的信息准确、真实、有效，并签字确认无误。

　　2、考核办法：

　　单向满分10分，每出现一次操作错误或错误记录扣2.5分(50元)。

　　3、数据来源由当班的信息班长提供当(班)日出港货物信息统计(以邮件形式发到人资部邮箱中);

　　(三)运输正点：分值10(200元)

　　定义：全天提(发货)车辆必须按照规定的批次，规定的线路，准时准点(在规定的时间点上下误差不超过5分钟)到达(离开)目标操作节点。

　　1、绩效考核标准：

　　①、因提发班车没按规定批次发车，驾驶员未经允许改变行驶路线;或不按规定交接检查车辆的技术状况，导致病车上路抛锚，造成的晚点，责任由司机承担;

　　②、因配载不按规定批次进行配载货物，造成的晚点，责任由信息配载承担;

　　③、因操作现场不按规定操作，导致货物滞留车内，不能准点离开，造成的晚点，责任由操作承担;

　　2、考核办法：

　　单向满分10分，每出现一次晚点，扣除此项考核分数1分(20元)。

　　3、数据来源：由信息班长核对司机货物交接单上派车时间和客户货物交接单上客户配载及操作员签字时间为准

　　企业绩效考核方法

　　一、相对评价法

　　(1)序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

　　(2)相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　(1)全视角考核法

　　全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

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