外派员工绩效考核方法是什么

　　有很多的公司都会针对不同岗位的员工制定绩效考核方案，包括外派员工。下面为您精心推荐了外派员工绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

外派员工绩效考核方法是什么

　　外派员工绩效考核方法

　　第一章总则

　　第一条为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。

　　第二条公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。

　　第三条公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。

　　第四条本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。

　　第二章派驻人员条件

　　第五条派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。

　　第六条派驻人员的基本条件：

　　(一)派驻人员的一般条件：

　　1、根据岗位条件确定派驻人员;

　　2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;

　　3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;

　　4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;

　　5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心;

　　6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。

　　(二)派驻人员专业条件：

　　1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;

　　2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;

　　3、具有较强的组织、协调和沟通能力;

　　4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;

　　5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。

　　第三章派驻人员的职责

　　第七条派驻人员的基本职责

　　1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;

　　2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;

　　3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;

　　4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;

　　5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;

　　6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;

　　7、应定期向公司做月度考核、述职汇报。

　　8、应确保完成公司下达的各种计划。

　　第四章派驻人员的管理

　　第八条公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职

　　制。具体要求为：

　　1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。

　　2、每月日工程二部定期召集派驻人员专项述职。

　　3、派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。

　　第五章派驻人员的待遇

　　第九条公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。

　　第十条派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。

　　第十一条派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

　　第六章考核原则

　　第十二条派驻人员考核遵循的原则：

　　(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;

　　(二)坚持公正公平、以人为本、实事求是的原则;

　　(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。

　　第七章考核的责任单位

　　第十三条公司工程二部负责派驻人员的日常考核。

　　第十四条公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。

　　第八章考核方法及内容

　　第十五条派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。

　　第十六条日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。

　　第十七条年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。

　　述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。

　　德：主要描述政治思想和职业道德表现。

　　能：主要描述业务技术水平、工作能力、专业知识三个方面。勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。

　　廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。

　　第十八条考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每

　　月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。

　　第九章奖惩办法

　　派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。

　　第十九条派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。

　　第二十条派驻人员绩效考核根据分数的不同分为两个级别：

　　75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;

　　60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;

　　低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。第十八条派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。

　　第十九条浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。

　　第二十条考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。

　　绩效考核的特点

　　1、明确一致且令人鼓舞的战略

　　正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

　　2、进取性强又可衡量的目标

　　大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

　　3、与目标相协调一致的组织结构

　　为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的.战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

　　4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

　　基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

　　企业绩效考核存在的问题

　　1.绩效考核定位模糊

　　所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。

　　2.绩效指标缺乏科学性

　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　3.绩效考核的主观性

　　健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如;晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”;类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

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