企业价值观

企业价值观1

　　文化才是魂。有人说，企业文化是是宗教，甚至是传销。我说，没错，企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。

　　扯远了，说海底捞。

　　授权。

　　开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。

　　海底捞的授权到了什么程度？

　　海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

　　杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。

　　这种授权，如何不让员工有主人感？

　　待遇。

　　待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的'是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

　　有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。

　　这种待遇，如何不让员工心存感激？

　　真诚。

　　海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

　　那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

　　这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

　　海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

　　这种真诚，如何不让员工有积极性?

　　尊重。

　　尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

　　廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

　　这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？

　　承诺。

　　在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

　　张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。

　　他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

　　海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

　　这种承诺，如何不让员工有忠诚度？

　　然后，讲一个段子。

企业价值观2

　　1、用微笑服务，打造精彩人生。

　　2、人人提议创新，成本自然降低。

　　3、公开、公平、公正、高效、诚信。

　　4、一点一滴地积累改进，迈向完美品质。

　　5、客户是我们的上帝，质量是上帝的要求。

　　6、攻防兼备，动作充分，活动目标明确，服务至上。

　　7、待人热情，办事快捷，服务自动化，答案满意。

　　8、重视合同，规范操作，保证质量，信守信誉。

　　9、一根头发的宽度可以区分最好的和最差的。

　　10、客户服务，用心倾听，认可你的'心情。

　　11、为了更好的为您服务，我们正在不懈的努力。

　　12、服务热情永无止境，业务水平卓越。

　　13、追求完美的服务，做耐心的知心朋友。

　　14、马走后，风来吹乐器。员工增加了一倍，士气也提高了一倍。

　　15、不要生气，行动是第一颗心，帮助别人是帮助自己。

　　16、客户是我们的合作伙伴，而不是局外人。

企业价值观3

　　【论文关键词】员工价值观企业文化

　　【论文摘要】随着企业文化的研究日益深入，人们开始认识到在企业文化中最关键、最重要的是企业的核心价值观，而价值观无论对企业还是个人而言都有着极大的影响。所以如果能从企业中员工的价值观层面研究企业文化，探索他们之间的关系，以及相互作用因素，对于企业建立合适的企业文化大有帮助。

　　随着经济的全球化发展，企业的规模越来越大，企业中的员工越来越多，于是企业需要有自己的企业文化引导企业发展方向、规范员工行为，关于企业文化的研究便应运而生，并且越来越受到经济学界和管理学界的关注和重视。所谓的企业文化，是一种管理理论，它是自泰勒的科学管理理论、行为科学理论之后，向更高层次发展的企业管理理论。它诞生在日本，总结在美国，是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是现代企业特有的管理理论之一。企业文化的主体是人，核心是调动人的主观能动性，激励人的创意。具体分解它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。它的结构是一个复杂而有机的系统，由表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、深层的精神文化四个子系统组成，是一个由表及里的四个层次的同心圆。

　　在企业文化中，最深刻最稳定的部分是企业的核心价值观，所谓价值观是指人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统，它通常是充满情感的，并为人的正当行为提供充分的理由。企业的价值观是企业目标、方案、策略的人格化，他的形成与发展与员工的价值观，尤其是与企业高层管理人员的价值观有很大的关系，企业的高层管理人员、主要人物或是创始人会对企业进行相关的定位，规划企业的发展方向、决定企业的经营方向及经营模式等，这些都会在企业文化的演变过程中产生巨大而深远的影响。此外，除企业中的高层管理人员外，企业中的其他员工作为企业活动的参与者，也会或多或少的对企业文化潜移默化的产生影响。

　　一、员工价值观对企业文化的影响

　　1.以企业的高层管理人员的价值观为主，对本企业企业文化的框架和结构进行构建和引导。当群体或组织开始形成时，其主要人物或创立者的设想、信仰和价值观为群体或组织提供了应当怎样运作和行动的具体模式。这些设想、信仰和价值观在实践运作中，有些成功、有些不成功。群体或组织从它自己的经验中，学习取舍创立者的设想、信仰和价值观，如此共同的学习逐渐生成了共享的文化。

　　2.企业中的其他员工对高层管理人员的价值观进行理解、遵守，与自己的价值观进行相互作用，形成了最终的'企业文化。事实上，企业高层管理者在将其价值观生成为企业文化进程中，企业中的员工会根据自己的价值观去理解、诠释并扩充企业高层管理者价值观内涵，并化为现实的工作行为。此外，在企业文化生成过程中，组织主要人物、创立者和继任者总是不断努力培植他们自己的价值观与设想。但日渐发现组织运行中员工有他们自己的价值、经验在起着作用，有的甚至不可改变。于是产生共同的学习过程。生成的企业文化反应了整个组织员工的价值经验，不只是企业高层管理者开始的价值观设想。同时，每个群体或组织都是存在于多样化环境中的一个开放系统，外部环境变化将作用于组织与员工的价值观；并且内部员工价值观之间产生相互碰撞、融合，这些因素相互作用最终生成企业文化。

　　二、企业文化对员工价值观的影响

　　企业文化塑造员工价值观，就是使员工认同企业价值观，在企业形成一种文化氛围。对员工产生内在的规范性约束；同时把企业文化作为凝聚员工的基石，培养员工的向心力和认同感，并把员工的个人目标和企业目标结合起来，激发员工的内在积极性。

（1）企业文化对高层管理员工价值观的影响。企业高层管理员工作为企业文化的主要创立者。他首先应接受企业文化的价值观念，树立坚定的价值信念，身体力行，影响他人。在这个过程中高层管理员工认识到企业文化的功能，凝聚企业的员工，带领他们前进，从而提高自身的素质与能力。企业文化对企业高层管理员工潜移默化的熏陶，使他们逐渐成熟，形成一个企业家应具备的个人素质、优秀品质、凝聚能力和决策水平。

（2）企业文化对企业中其他员工价值观的影响。企业文化对一般员工起一种控制系统的作用，它为他们提供了走向共同方向的意识，规范他们的思想和行为。引导大家在价值观上接受公司的价值观，达成一种共识，因此，企业文化对一般员工价值的影响是建设性的塑造。通过一般员工价值取向和组织归属感探测企业文化的实证研究表明：员工态度、价值取向和组织归属感等都体现了企业文化对一般员工价值的影响。

　　参考文献

　　[1]企业文化是协调中外员工价值观的有效途径．牙膏工业．1995（4）

　　[2]黄希庭．当代中国青年价值观研究．北京：人民教育出版社，20xx（5）

　　[3]Schein，E．H．Organ izational Culture[J]．American Psychologist，1990：45（2）

企业价值观4

　　目前，许多公司在确立价值观时思维混乱。有些员工认为诚信是他们的价值观，有些员工认为时尚是他们的价值观，等等。许多情况下，经理们把其他类型的价值观当作核心价值观，由此产生“大杂烩”，使员工摸不着头脑，使管理不着边际。因此，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。因此，将价值观分为下面四个层次是大有裨益的。

　　核心价值观

　　核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心。柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观常常反映缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。仁达方略认为，成功的企业应该小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进。

　　惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10∶00送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。

　　沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。

　　波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。

　　3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分：“15%的规定”是可以改变的非核心部分。

　　诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的部分。

　　默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。

　　最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想长久生存并发展下去，惟一不改变的应该是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。

　　目标价值观

　　目标价值观是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。

　　要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观。但最后他们决定放弃，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。

　　因此，目标价值观应作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。

　　基本价值观

　　基本价值观反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此。这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司与其竞争对手区分开来。

　　有些企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观。譬如，很多企业将“诚信”作为企业的核心价值观，他们拒绝雇佣曾经在履历表上弄虚作假或者对过去工作经历提供不真实信息的人。尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，而且绝大部分组织都有类似的'政策，但除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观。

　　附属价值观

　　附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。附属价值观对公司起着很好的作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。

　　有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的时装公司，最初曾试图区分附属价值观和核心价值观。这家公司位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身人士，他们在周日的晚上聚会，穿着黑衣服。为此，这家公司无意中就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但是，随着公司的成长，经理们意识到了两个问题：如果只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能在不经意中忽视那些能够为公司做出重要贡献的年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观——信任（为人诚实可信）、行为（独立做决策）以及主人翁精神（把自己当作公司的主人）没有必然的联系。即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天，SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了自己的产品线，占据了更广阔的市场。

企业价值观5

敬爱的党组织：

　　文化的力量在于可以凝聚团队，催生出企业的核心竞争力。所以，作为明一人我们都必须认同我们的企业核心价值观，拥护我们的企业文化!

　　我们的核心价值观来自于我们的企业理念。而我们的企业理念是来自于我们高层领导的管理思想。大家都知道管理就是管人与理事：管人包括做人与用人;理事包括做事与经营。

　　下面我就从高总制定的企业理念的角度，阐述我所理解的明一企业核心价值观。

　　一.明一企业的做人理念：忠诚信仰，卓越使命。我对这8个字的理解是：责任!

　　未做明一事，先做明一人。明一是我们员工的衣食父母，进一步延伸我们明一的衣食父母是购买我们奶粉的广大消费者。所以，我们为明一服务，为我们明一广大的消费者服务都是天经地义的事情!

　　这就是我理解的“忠诚信仰”。忠诚于明一，把明一的企业文化与明一精神当作我们永恒的信仰。勇于承担自己的责任，履行应尽的责任，拥有强烈的使命感。那，这种发自内心的责任才是持续的责任!

　　责任不能只是挂在嘴巴上，而应该融进血液里，体现在行动中。恪守职责，与同事比付出、比贡献，那伴随着企业的快速成长，个人也将得到最大的提升与发展。

　　二.明一企业的用人理念：尊重人才，崇尚荣誉。

　　我们明一有优秀的人才观：以德为先，以才为上，德才兼备，知人善用。我们明一尊重人才还表现在：不断发现人才，培养人才;时刻关心人才，激励人才。

　　从我们明一现在的营销团队就可以看出——基本上中高层管理人员都是我们明一公司自己发现并培养起来的。从这次新一批大区经理大量的筛选与提拔也可以看出公司对人才的培养与重视程度。

　　从我们良好的晋升制度与不定时的月度激励及本次特殊的汽车奖励方案等等都可以看出公司对人才的关心。

　　集团为我们创造了优越的内部环境，我们的省经理、大区经理回到自己的市场就应该向总部学习：在自己的区域如何去尊重人才，如何知人善用。

　　关于“崇尚荣誉”。举个例子，我们都知道西点军校很有名。她之所以有名，首先是西点军校让每个成员都明白并记住一点：

　　成为一名西点军人是无上荣誉的，他们是最强悍的!每个西点军人都以他们的西点和国家为荣。其次才是它“服从没有任何借口的执行力”。

　　人如果没有荣誉感就没有道德观和生命力。站在个人角度没有荣誉感绝不会是个好的人才;站在集体的角度丧失荣誉感也绝对成就不了一个好团队。

　　三.明一企业的做事理念：传承创新，开拓进取。

　　没有过去就不会有现在也不会有将来。传承我们过去的优良传统才能积淀出明一独特的文化。而没有创新就没有发展，就不会推陈出新，基业长青。

　　回首明一的发展，我们集团的陈总与时俱进，为明一设计了每个阶段的蓝图。在营销层面，如小听奶粉的面市、小型活动的创意、百万妈妈爱心家访的启动等等，陈总在营销手段上也不断指引我们进行创新。从我们陈总身上就有非常多的东西需要我们明一人学习和传承。

　　而集团及营销部的各位领导，或者是谋略、或者是睿智、或者是严谨和细致、或者是胸怀都有太多的东西需要我们下属学习与传承。

　　只有做好传承，随着我们全国市场的不断深入拓展，我们的营销管理层才能从第一代、第二代顺利延伸到第三代大区经理。并保持队伍的原汁原味、意气风发。

　　创新的意义还在于在今天的市场竞争中，往往是快鱼吃慢鱼。面对竞争，提高反应速度，敢于创新，研究新方法，制制定新方案，并时刻保持开拓进取的精神风貌，才能比对手领先一步，抢占市场先机。要知道传承与创新是辩证的，我们明一的每一次发展都是建立在传承与创新之上!

　　四.明一企业的经营理念：敬业务实，团队精神。

　　敬业务实反映的是一个人的工作作风。敬业务实在执行层面体现的是重视基础建设。试想一下，如果一个团队乐于浮夸，没有重视基础建设，那就好比盖楼，楼盖得越高就越危险。

　　所以管理的根本是在于基础管理。基础越稳固，收获越丰厚。就比如8月份上市的α尔法盾新品：产品非常好，但如果某个区域市场没有开发或就开发出一两个KA网点，那α尔法盾就没有铺货率，没有铺货率就没有销量。

　　又如英慧儿的上市方案再好，但如果没有5万元以上的宝宝店支撑，这个新品就没有可推广的平台。由此可看出运作市场，最关键靠基础的网点建设与团队执行力，特殊的促销方案更多的作用是为市场锦上添花。

　　要做到敬业务实，必须倡导大家不说漂亮的话，明白实干才是硬道理。与大家分享下去年热播的电视剧《士兵突击》里形容许三多的一句台词，是钢七连形容他的一句话。原话记不清了，大概意思是：在平凡的.岗位上默默无闻的积累，不知不觉已经成长为参天大树。

　　最后说到团队精神。先说团队管理，大家可以列举很多关键词：如共同的目标、以身作则、建立制度、适当的人性化、绩效考核等。而团队精神，它的内涵应该包括：团队沟通、充分协作、互相学习、良性竞争。以上元素我觉得缺一不可。另外，团队精神不排斥团队成员的个性，但个性必须利于团队整体的发展。

　　在公司内部比较一下营销团队，好的团队交出的答卷就可以优于普通的团队。如今年我们A组的江西团队对销量的达成及终端的建设上就比较突出。重庆团队在报表及方案的落实与跟进上也相对出色。再看长江以北的兄弟省份河南、湖北，这2省的业绩完成在B组相对出色，这次提拔的大区经理人数也最多。除了市场因素，最主要一点也是来源于他们区域的团队建设比较成熟。

　　在公司外部，我们要把同行业的销售团队比下去是我们团队建设的最终目的。如果我们具备把同行业的销售团队比下去的精神与能力，那我想明一想抢占哪个市场都不会是问题。

企业价值观6

　　首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗?

　　忘记一切，从头开始—

　　当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。

　　坚信苹果比其它所有公司都强

　　不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。

　　看重外界的看法

　　由于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。但在真正的苹果时尚里，该公司会选择更加恶毒的行为来回应这些批评，这一点是行业里其它所有公司都不能企及的。毕竟，行业里有哪家公司可以在遇到诸如 iPhone 4 天线门这样的事件时还能满不在乎，依旧我行我素的呢?苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。

　　永不服输

　　苹果最具魅力的.一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议(和风险)的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位 CEO 如此愤怒的原因。

　　时刻关注细节

　　如果说苹果懂得哪一条经营之道，那就是关注细节意味着长远回报。例如，谷歌的 Android 操作系统，现在可能卖得很好，但在使用了一段时间之后，大多数消费者就会发现 Android 与苹果的 iOS 操作系统相比缺乏一些闪光点。这点差距并不会让消费者觉得 Android 操作系统不太好用，事实上，可以说 Android 和 iOS 一样好用，但这点小小的差距确实会让一些消费者禁不住怀疑谷歌为什么就不能再做得更好一点。在大多数情况下，苹果却多努力了一点点。但就是这一点点的努力使得苹果成为了最大的赢家。与此同时，这也是苹果对自己员工的期望。

　　保密至高无上

　　谈到苹果的企业文化，就不得不提及该公司对保密工作的态度。不同于行业里的其他许多公司，苹果在即将推出新产品时很少会泄密。也许，这就是为什么苹果公司会制定长期的保密准则，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的员工，哪怕是无意间，也只有被炒掉的份。

　　主导市场才是最重要的事

　　在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解职。

企业价值观7

　　1、关爱生命奉献真情营造温馨文明行医

　　2、加强医患沟通建立和谐医患关系

　　3、广博慈爱追求卓越厚德行医医德共济

　　4、百年同仁精诚勤和严谨为医诚信为人

　　5、耐心、精心、细心、责任心的敬业精神给予患者温馨、周到的关怀与照顾

　　6、秉承“开拓、进取、务实、创新”的精神，弘扬“人道、博爱、奉献”的`红十字精神

　　7、树医院文明新风展白衣天使风采

　　8、弘扬白求恩精神注塑医院新形象

　　9、祝大家身体健康，生活愉快，早日康复

　　10、来到医院安心，接受医疗满意顺心，离离开医院放心

　　11、给我一份信任，还您一身健康

　　12、视人民为父母待病人如亲人

　　13、病人不明白就是工作失职，病人不放心就说明工作有差距

　　14、奋勇争先精诚合作卫生系统树新风

　　15、来，请握住我的手我们用心做最好

　　16、情系健康，我们缔造完美生活

　　17、爱心由我奉献疗效请您验证

　　18、不收“红包”是医务人员的职业道德要求，不送“红包”是对医务人员的尊重

　　19、是人民为父母待病人如亲人

　　20、带着感情下病房想着病人开处方

　　21、以奉献为快乐以满意为宗旨

　　22、常将人病当己病常将他心比我心

　　23、继承创新团结奉献严谨求实开拓进取

　　24、宁可自己麻烦百次不让患者麻烦一次

　　25、一流的技术一流的设备一流的服务一流的环境

　　26、质量建院科学管院勤俭办院从严治院

　　27、脚踏实地刻苦钻研恪尽职守无私奉献

　　28、用技术治疗患者伤用温情治疗伤者痛

　　29、为患者着想替百姓服务白衣天使献爱心

　　30、技术精湛服务至上全心全意为病人

企业价值观8

　　阿里巴巴集团使命：让天下没有难做的生意

　　阿里巴巴的愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业：“活102年”

　　阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。

　　阿里巴巴的价值观

　　阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

　　阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为：

　　1.客户第一——客户是衣食父母

　　1）尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

　　2）微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

　　3）与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

　　4）站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

　　5）具有超前服务意识，防患于未然

　　2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新

　　1）适应公司的日常变化，不抱怨

　　2）面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

　　3）对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

　　4）在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

　　5）创造变化，并带来绩效突破性地提高

　　3.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事

　　1）积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

　　2）决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

　　3）积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

　　4）善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

　　5）有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

　　4.诚信——诚实正直，言行坦荡

　　1）诚实正直，表里如一

　　2）通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

　　3）不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

　　4）勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

　　5）对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

　　5.激情——乐观向上，永不放弃

　　1）喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

　　2）热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

　　3）以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩

　　4）始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

　　5）不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

　　6.敬业——专业执着，精益求精

　　1）今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情

　　2）遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

　　3）持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

　　4）能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

　　5）遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

　　中小企业未来不可或缺的三种企业文化

　　企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲，打造优秀的企业文化，是企业获得长足发展的源泉。

　　企业文化对企业的发展至关重要。对于创业初期的中小企业来讲，打造优秀的企业文化，是企业获得长足发展的源泉。因此，中小企业的企业文化发展一定要注意发展以下三种企业文化：

　　第一种企业文化：顾客文化

　　顾客文化是以“满足顾客需求”为特征的企业文化。顾客是企业发展的源头与活水，是市场的基本组成单元。离开顾客，企业不可能发展得起来。因此，中小企业特别需要加强顾客文化的建设，将企业文化建设和顾客文化建设有机的结合起来。

　　从某种程度上说，企业发展的过程就是不断满足顾客需求的过程。企业只有不断满足顾客与时俱进的需求，顾客手上的钱才会源源不断地流入企业的“钱袋”。但是在现实生活中，很多企业并没有做好“满足顾客需求”这一点，这是企业以自我为中心的'人的劣根性在作怪!

　　在践行顾客至上的企业文化方面，天天电子、中天科技等企业就做得很有特色，使得这些能在细分市场上独领风骚。可见顾客文化的重要性。

　　第二种企业文化：速度文化

　　俗话说，眼快不如手快。这就要求企业在执行上的速度要快。速度文化是以“强化市场嗅觉、提高执行能力”为特征的企业文化。速度文化讲究的是反应快、出手快。在市场竞争中，中小企业要及时和广泛捕捉有关信息，对收集到的信息作快速处理，争取在第一时间内推出应对举措，抢占先机。

　　大多数中小企业在市场竞争中都处于弱势地位，原因是他们市场嗅觉不够灵敏、执行能力难以提高。这些中小企业想要成为一流品牌企业，在市场竞争中与强者争锋，就需要速度，等到竞争对手想到的时候，我们早已捷足先登，抢占了战略据点。中小企业要加强速度文化建设，做到立即做、快速做和持续做，并且要正确地做。

　　第三种企业文化：创新文化

　　创新是企业发展的动力。一个企业发展的过程，从某种程度上说也是不断创新的过程。时过境迁，企业要是不创新，不紧贴时代脉搏，即使是最美好最有价值的事物也会淡出消费者的视线。因此，中小企业务必学会要创新，让创新成为一种企业文化。速度创新是指快的技巧。“快”也要创新，不会创新的“快”就也不能出奇制胜。

　　由此可见，中小企业要脱下企业文化的华丽外衣，构建起这三种不可或缺的企业文化，让文化走下神坛进入实际事物当中，让文化更加简单有效。在营销制胜的历史上和品牌林立的市场上，企业文化的力量不容小视。

企业价值观9

　　进入21世纪，经济全球化日益加快，企业迈向文化管理阶段。企业文化开始受到企业界的高度关注，而作为一家保持朝气和活力的企业必须具备其特有的先进文化。因此，越来越多的企业开始重视文化的建设，其中一个重点内容就是企业文化理念。到底什么是企业文化理念呢？按照我的理解，企业文化理念是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。湛江港（集团）股份有限公司，作为一家具有近60年发展历史的企业，逐步形成"责任、担当、关爱、互助、传承、创新"的文化理念。公司的企业文化理念深入人心，员工团结一致，积极为湛江港迈向全国十大港口而努力。

　　员工勇于担当，企业履行责任。湛江港位于中国大陆最南端的广东省雷州半岛，是中国大陆通往东南亚、非洲、欧洲和大洋洲海上航程最短的港口，具有得天独厚的发展条件。但是，由于各种原因，湛江港没有得到应有的发展，加上近年来周围港口大力建设发展，其面临着前所未有的挑战。作为湛港人，我们要明确责任，勇于担当，为振兴湛江而努力。随着经济和社会的进步，企业要实现制度化，技术化，在对赢利负责的同时，对环境负责，对社会负责，对职工负责。而这一切来自于员工高度的责任心。员工要遵守企业规章制度，凭良心做事，自觉主动，善始善终，超越上司的要求的同时又能顾全大局。当员工能够学会担当，企业能够更好地履行社会责任，有助于解决就业问题，有助于保护资源和环境，有助于缓解贫富差距，为湛江的大发展做出应有的贡献，实现可持续发展，一定程度还能消除社会不安定的隐患。

　　发挥互助作用，关爱员工健康。湛工港是湛江最大的公共码头运营商，员工人数非常多，其中奋斗在生产一线的员工工作条件非常艰苦，时刻面临着暴晒和粉尘的影响。如果不采取相应的防护措施，久而久之，职工的身心都会产生各种问题。企业要坚持把关爱困难员工，加强帮扶工作作为企业贯彻落实科学发展观的必然要求，全心全意依靠工人阶级的具体体现来构建和谐企业，切实落实发放和监督员工工作时使用劳保用品，做好安全防护措施，从而取得和谐稳定的发展。这要求企业建立积极的宣传引导机制、严密的组织运行机制、稳定的资金统筹机制、规范的资金管理机制以及科学的长效机制。通过发挥公司员工间的互爱互助，改善工作条件，全体员工凝心聚力，与企业同舟共济，共克时艰，确保了湛江港的'持续稳定发展。

　　三分传承七分创新。文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，如果因循守旧，不能与时俱进，企业难以持续发展，最终在经济全球化中全军覆没。湛江港的企业精神是"缆桩"精神：爱港敬业，团结协作，真诚服务，勇立潮头。在急剧变化的市场和科技环境中，企业在经济全球化和知识经济的冲击下，必须转轨变型，以应对变化。近年来，宝满港区的发展，湛江港的业务更加多元化，随着二分公司新码头的投产，企业会迎来更加迅猛的发展。但是近年来越来越激烈的港口竞争，企业除了传承一直以来的传统，更要在市场理念和现代人文理念上谋求创新。像这两年薪酬改革、管理机制改革、人员招聘改革，无一不展现湛江港要在新的发展潮流中迎头而上，也更坚定了企业重回十大港口的决心。

　　企业文化工作是一项长期、系统和艰巨的工作。在新员工加入公司急速发展的今天，企业必须牢记并宣扬"责任、担当、关爱、互助、传承、创新"的文化理念，确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差，加强企业的管理和经营。我相信，在不久的未来，公司一定会发展得越来越好，我们一起努力吧！

企业价值观10

　　摘要：非公有制企业核心价值观是企业在长期发展中形成的基本理念和指导思想，它对规范企业内部管理，提升企业核心竞争力具有重要作用。但由于非公有制企业在培育核心价值观时出现了一系列问题，因此培育具有社会责任感、以人为本、团队合作、勇于创新和竞争意识的核心价值观显得十分重要。

　　关键词：非公有制企业；核心价值观；培育

　　一、企业核心价值观的内涵

　　价值观是人们对客观事物及对自己行为结果的意义、效果和重要性的总体评价，是推动并指引个人采取决定和行动的原则。而核心价值观是价值观中本原的、居中心地位的、具有决定性作用的价值观，是某一社会群体判断社会事物时依据的是非标准，遵循的行为准则。企业核心价值观是企业为实现目标，追求成功而提炼并予以践行的，指导企业和员工行为的价值导向，用以判断企业运行中是非的根本原则，是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。

　　二、非公有制企业核心价值观的重要意义

　　核心价值观是企业文化的组成部分。企业文化是指企业在建设和发展中所形成的物质文化和精神文化的总和，其中核心价值观属于企业深层精神文化的一部分。企业文化的'所有内容都是在价值观的基础上产生的，是价值观在不同层次、不同方面、不同时期的体现和具体化。

　　核心价值观是企业内部建设的客观需要。企业内部建设需要有制度的管理，规范的限制，但同时也要发挥价值观潜移默化的作用。核心价值观不仅能够提升企业内部的管理水平，而且能够融入到生产经营的各个环节，明确地告诉员工什么该做、什么不该做，对员工的行为具有能动的、无条件的、长久的自我约束力。

　　核心价值观是企业员工的激励因素。与物质奖励不同，企业核心价值观是培养员工认同感和归属感的精神核心，它能够将员工们的思想、行为、习惯的塑造与企业成长有机地整合在一起，激发员工的荣誉感、协作意识和奉献精神，用自己的热情去迎合团队的最大利益，进而为企业营造出和谐、向上的整体氛围。

　　核心价值观是企业提升竞争力的动力源泉。核心价值观能够改善企业形象，塑造企业的个性，使企业改革成为一个协调融洽、相互信任、高效运转的有机整体。它会形成一种号召力，产生强大的内聚力和驱动力，不断激发企业的创新能力，调动员工积极性、主动性，进而提升企业的核心竞争力。

　　三、当前非公有制企业核心价值观培育中存在的问题

　　非公有制企业不同于国有企业或外资企业，其核心价值观培育较为不成熟，总体上处于自发、零散、浅层的起步阶段，主要呈现出以下三个问题：第一，缺乏自身特色，个性不鲜明。有的非公有制企业没有探索自身特色，没有提出适合企业本身发展且个性鲜明的核心价值观，而是奉行“拿来主义”，把其他企业的价值观拿来修改，这样的核心价值观空洞、泛化、不适用。第二，员工践行核心价值观的主动性不强。由于部分非公有制企业宣传、贯彻地不到位，员工会觉得核心价值观和自己关系不大，因此对其认同或重视程度不够，被动地吸收，也没有按照核心价值观来严格要求自己，主观能动性没有发挥出来。第三，核心价值观的贯彻力度不够。不少非公有制企业只是单纯地在网站上或公司墙上宣传核心价值观，没有真正将它变为企业的指导原则，没有融入到日常管理中。

　　四、培育非公有制企业核心价值观的内容

　　五、培育非公有制企业核心价值观的对策建议

　　（1）增强企业全体员工对核心价值观的认同。

　　非公有制企业的核心价值观需要全体员工的认可和支持，只有企业上下都从一点一滴的行为中遵循核心价值观，才能发挥其最大作用。企业应加大宣传力度，利用多种渠道扩大价值观的影响力。

　　（2）完善制度建设，形成约束机制。

　　硬性的制度、规章、条例是企业监督管理中必不可少的，也是价值观的载体，非公有制企业培育核心价值观需要有可操作性的制度规范来形成约束机制，否则再好的价值观也只是一般性口号。从企业的管理制度、人事奖惩制度、生产经营制度再到监督控制制度，都应该渗透出核心价值观的理念。用制度约束来辅助核心价值观培育，有利于员工实现自律和自控。

　　培育非公有制企业的核心价值观是一项系统工程，是非公有制企业文化建设的核心要素和关键环节，只有实现文化的纵向继承和与时俱进，才能探索出符合时代要求、切合实际、潜能巨大、作用凸显的非公有制企业核心价值观，打造出世界一流的现代化企业。

企业价值观11

　　杰出的企业相当重视价值观。企业领导者通过个人的关注，努力不懈的精神，以及打入企业基层的方式，来培育为大家共同接受的价值观，塑造令人满意的工作环境。

　　什么是企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

　　（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。

　　（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。

　　（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的'。

　　（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

　　价值观是企业文化的核心菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

　　实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

　　如何培育企业价值观培育企业价值观是一件极其艰苦的事情，一般应按照下列步骤努力：领导者树立起坚强的价值观，身体力行地去宣扬；通过简短演讲，教会员工如何思索企业价值观；引发员工们描述人为价值观的内涵；同员工一起找出外显的价值观；引导、归纳出企业价值观。

企业价值观12

　　1：选拔培育有感恩之心的员工

　　海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

　　2：营造大家庭的氛围

　　情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的

　　3：传帮带的固有习惯传承

　　每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

　　4：员工自主性的激发

　　海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的'客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

　　5：拒绝空降兵，坚持内部选拔

　　海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

　　6：追求顾客和员工满意度，而不是利润

　　这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。

　　7：弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新

　　海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

　　8：鼓励员工全员创新，提出改进建议

　　海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。

　　当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。

企业价值观13

　　标语1：传承大师风范，创造时代经典。

　　解释与内涵：此标语简洁明快，富有韵律。上半句“传承大师风范”意指林李由林同炎、李国豪两位大师创建，虽斯人云去，但其“严谨务实的工作作风”和“尽责诚信的做人之道”会在林李继续传承;“大师”是我公司有别于其他设计单位的独特之处，故特别提炼到标语之中加以宣传;后半句“创造时代经典”则更进一步，意指公司在传承大师风范的基础上，意欲创造出“经得起时间岁月打磨淘洗的经典作品”的美好愿景，并隐含着“开拓进取”、“追求卓越”的企业核心价值观取向。

　　标语2：创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。

　　解释与内涵：创新是当今社会和时代发展的主旋律，对于一个以技术和服务为主业的企业而言，创新更是企业前进的原动力;质量是企业的生命，是企业发展和竞争的核心，是企业发展的灵魂。关系到企业的生存与发展，关系到企业的生死存亡;务实，企业应客观审视自身不足，发挥自身特点优势扬长避短，把握市场的变化。要轻言而重行，朴实而内敛，不能夸夸其谈，不做表面文章，兢兢业业从点滴做起，才能立于不败之地;效益是企业的目标，也是企业存在的前提。企业有充分高的效益，才可能存在、发展。良好的企业经济效益，能保证全体员工的收入增加，提高工作积极性;还能扩大生产规模增强生产能力，实现企业的发展目标。

　　标语3：正德厚生，臻于至善。

　　解释与内涵：“正德”是谓“正身之德、正物之德”，“厚生”则谓“厚民之生”。“正德厚生、臻于至善”在表达上言简意赅，其寓意则深远旷达，传承着中国深厚的文化底蕴，又凸显了现代创新进取精神，既体现了林李公司的人才济济，年轻奔放，高素质，规范化管理，又阐释了林李公司的崇高信仰。“正德厚生”，是林李公司的行为责任规范与社会责任的宣言，表达了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。“臻于至善”，是一种永不止息、创新超越的进取状态和对完美境界孜孜不倦的追求精神，宣示了林李公司成为同业公认典范的自我定位。

　　标语4：风雨同舟以继名家遗风，开拓进取而树林李新尚。

　　解释与内涵：林李公司由两位桥梁大师林同炎院士、李国豪院士(同济大学校长)携手创办，并以同济大学为平台，同舟共济是同济大学的校训，取义风雨同舟字面上暗示同济背景和底蕴，更深层次的是对林李公司23年经历和企业文化的概括，我们以此来继承大师实事求是，严谨务实，为国家基础设施建设奉献的精神。新时代林李也面临新机遇和新挑战，林李人年龄结构也趋于年轻化，朝气十足，而下句则是希望新时代的林李人在继续大师遗风的基础上再写璀璨篇章。

　　标语5：严谨、创新、超越、共赢。

　　解释与内涵：严谨求实的'工作态度和设计质量是公司的生存之本;创新的工作精神和设计成果是公司不断发展的源动力;超越业主的要求是公司的服务宗旨;实现共赢，建立长期稳定良好的合作关系，终能使公司发展壮大不断前进。

　　标语6：以质量求生存，以创新求发展。

　　解释与内涵：质量是企业的生命，是企业发展的竞争核心。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合格的产品质量来满足社会的需求，才可能有不断的扩大的市场份额。作为设计企业，其设计产品质量更关系到人民生命财产安全，更应严把质量关。千里之堤，毁于蚁穴，以质量为核心的理念是企业发展的灵魂;创新是当今社会发展的主旋律，多层面的创新将给设计企业带来更强的生命力。产品的创新，能赢得更多业务，提高品牌的知名度;技术的创新能提高设计产品质量，降低生产成本;体制的创新能使企业运作更有序，提高生产效率;思想的创新能保障企业正确的发展方向，带来更大的效益。

　　标语7：林立世界，李满天下。

　　解释与内涵：此标语由两句话组成，总体上简洁明了、朗朗上口。从两句话各取首字“林”和“李”，构成了醒目的林李公司的标识，整个标语重在体现林李公司立足世界，追求卓越的企业核心价值观。“林立世界”着重表达公司目光长远，立足世界的宏伟目标;“李满天下”意味着优秀设计作品遍布全国、享誉天下，寓意公司辉煌的未来。

　　标语8：创新引领行业先锋，服务铸就传世品牌。

　　解释与内涵：1、创新：我单位每一个设计成果过程中均要求突出我单位特色，绝不做雷同项目;2、引领、行业、先锋：我单位景观桥梁作品，成为各家单位竞相模仿的对象，成为了行业的排头兵，不断引领行业风向。因此是行业先锋;3、服务：“满足客户的需求才是第一步，超越业主的期望才是我们的追求”;4、铸就：完善的企业管理流程、梯队合理的团队、作风严谨的设计人员就是经过这些年不断积累，铸就磨砺出的企业软实力;5、传世：经过积累，我单位完成了一批经典作品，以此企业文化的鼓舞下，再创公司新的辉煌;6、品牌我单位需要树立名人设计公司的品牌。

　　标语9：以先进技术和优质服务尽社会责任，做人做事均讲诚信。——李国豪

　　解释与内涵：本标语由公司创始人之一的李国豪先生提出，李先生在担任公司董事长的十年间，其一直强调本标语的主导思想，把“尽社会责任”作为公司发展的坚定信条，把“诚信”作为对员工的首要要求。李先生虽已离我们而去，但他那热忱的爱国主义精神和诚实守信的作风将永远感染“林李后人”，激励“林李人”奋勇前行。

　　标语10：敬业成就专业，平凡书写非凡。

　　解释与内涵：敬业是中华民族的传统美德，在培育和践行社会主义核心价值观的今天，尤其需要大力倡导敬业精神。敬业就是用敬畏、敬重的态度对待自己的工作，认真负责、全心全意、精益求精。只有勤勉敬业的人，才能在平凡的岗位上铸就不平凡的业绩，最大限度地实现自己的理想。工作岗位没有高低之分，没有贵贱之别，每一项工作都值得我们用心去做。只要我们勤勤恳恳、尽职尽责、积极奋进，都会做出不平凡的成绩。

企业价值观14

　　地球是万物生灵共同的家园，共生共荣来自万物的和谐

　　改善环境，创建美好未来是我们共同的愿望

　　环境保护从我身边做起

　　拯救环境，从细节做起

　　环境保护，人人有责

　　提高环境意识，保护美好家园。

　　依靠科技进步，促进环境保护。

　　我们不要陶醉于我们对自然界的胜利，对于每一次这样的胜利，自然界都报复了我们。

　　人类只有一个可生息的村庄——地球，保护环境是每个地球村民的责任。

　　拯救地球，一起动手。

　　成就绿色成就未来。

　　人人为环保、环保为人人。

　　让地球远离污染，让绿色走进家园。

　　保护碧水蓝天，营造绿色家园。

　　保护生态环境，造就秀美山川。

　　绿色是生命之源，绿色是人类之根。

　　与自然重建和谐，与地球重修旧好。

　　让环保扎根现在，用绿色昭示未来。

　　没有地球的健康就没有人类的健康。

　　保护环境山河美，持续发展事业兴。

　　追求环保是你我的心愿，参与环保是你我的责任。

　　风调雨顺始自环境保护，人寿年丰源于生态平衡。

　　发展经济不能以牺牲环境为代价。

　　我们的策略是：以质量取胜。

　　市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。

　　争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。

　　提高售后服务质量，提升客户满意程度。

　　抱怨事件速处理，客户满意又欢喜。

　　不绷紧质量的弦，弹不了市场的调。

　　制造须靠低成本，竞争依赖高品质。

　　客户想到的'我们要做到，客户没有想到的我们也要做到重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

　　产品的品牌就是品质的象征。

　　红五月里拜访忙，业绩过半心不慌。

企业价值观15

　　一、价值观对企业战略管理的影响

　　人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：

　　1.麦肯锡的7s理论

　　1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinate?goals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。

　　Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。

　　2.文化五维度理论

　　根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。

　　权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

　　集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

　　阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。

　　对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

　　短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。

　　五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。

　　3.普拉哈德的定向思维（dominant?logic）观点

　　他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。

　　4.战略管理的文化学派

　　对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。

　　二、战略管理的三个阶段的价值观因素

　　战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。

　　1.战略分析阶段

　　这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

　　企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：

　　（1）企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向？诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，Intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

　　（2）对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁？家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。

　　（3）与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系（背后是性恶论和性善论的假设），是以竞争为主还是以合作为主。Linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的`Linux软件开发商能够共同合作开发Linux软件，改进其性能。微软的Windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。

　　2.战略方案的制定、评价与选择

　　这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：

　　（1）公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

　　（2）是重视长期利益还是看重短期利益？这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。

　　（3）鼓励竞争还是鼓励协作？世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而Inter和AMD，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。

　　（4）民主决策还是家长制、一言堂？很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。

　　（5）甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重？

　　3.战略实施与控制

　　战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。

　　（1）指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。

　　（2）变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。

　　（3）合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

　　（4）文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

　　三、战略管理新模式——愿景驱动式管理

　　随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景（vision）驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。

　　具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图（strategy?intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared?vision）和柯林斯与帕斯提出的愿景型企业（visionary?company）。这些学者在从IBM、Intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言：

　　企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰（core?ideology）与未来景象（envisioned?future）。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。

　　核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，

　　未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。

　　愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

　　可以看出，愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。彭锐、张蓓

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