对公司的改进建议

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对公司的改进建议

对公司的改进建议1

　　1、首先，公司应多元化关心员工

对公司的改进建议

　　多关心员工的工作和生活，增加员工的归属感，觉得自己属于这个大家庭，是这个公司重要的一员。就我目前了解，公司会在员工生日当天派送生日蛋糕，并已经坚持了好几年，这种关怀是不容质疑的。但是我认为可以在同等的成本上根据员工需求使方式多元化，如某员工并不喜爱甜食，则可以考虑赠送价值相同的生活用品或者手机话费等等。

　　2、其次要多与员工沟通

　　作为人事工作人员，良好有效的沟通是工作顺利开展的前提，在入职前、签订劳动合同、考勤、请假、申请社保、加薪等多方面，沟通有助于员工对行政人事工作的理解和支持。当他们有意向要提出离职申请时，应了解其原因，尽能力解决疑、问安抚员工。

　　3、及时授理、解决员工提出的`各种要求、疑问

　　要把员工的事情作为最紧迫最重要的工作，因为一个企业的良好运作离不开每一位基层员工的恪尽职守。及时为他们解决困惑有助于加强其归属感，感觉自己是公司很重要的成员。

对公司的改进建议2

　　企业之间的竞争主要表此刻人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能激烈的市场中立于不败之地。而获得高素质人才的途径不外乎两个，一是高薪外聘，另一是挖掘内部员工的潜力，加强对员工的培训。而员工培训是公司投资小而收益最大的投资，是提高员工素质和潜力的重要途径。

　　1、目前现状：

　　对员工培训重视不够。公司追求高速的发展而忽视了对员工的培训工作，对人力资源的开发和员工的教育培训认识不够，公司不但没有专门的培训机构和培训人员，而又将公司人力资源管理工作并入到行政或后勤事务中。不设立独立的人事部或人力资源部。对公司内部培训根本就不够重视或重视不够，个性是中高层管理人员。即使开展培训也往往是走形式，没有严格的培训计划和考评制度，对逃避培训的员工而不受到任何处罚。

　　2、个人观点：

　　就公司现状而言首先要解决的是员工对岗位本身的理解与认知的问题，其次要解决的是岗位业务技能的问题，而解决这个问题的前提条件则是：完善公司管理制度与标准作业流程。也就是说，员工培训务必从制度和流程开始，只有在员工对公司制度到达完全理解与认同的状况下，公司制度才能对员工产生有效的约束力，接下来还务必针对每一个部门、每一个工作岗位、每一个环节的每一个动作，并对员工进行规范化培训，直到员工能够一丝不苟地完成本职工作为止。这样的话公司的一切管理问题也就迎刃而解了，也只有在这个时候公司才谈得上规范管理。

　　3、个人推荐：

　　⑴、完善公司员工培训制度。我始终认为培训就应是长期的、持续的`、不间断的企业行为。所以公司务必建立长期的员工培训计划与培训制度。创造一个适合公司培训发展的环境，使员工更好地融入进去。要根据企业发展的需求和个人发展的具体状况，合理地制定培训对象和选取培训方式。对于公司中高层管理者而言，培训更是必不可少的，因为高层管理者担负的是整个企业兴衰荣辱的重任。其管理思想如不能与公司管理意图持续高度一致，其知识结构如不能应付日常工作，其胸怀气度如不能超越自身，后果将不堪设想！所以诚恳推荐：公司就应把提升管理层综合素质当做首要培训任务来抓。“己所不欲勿施于人”如果管理者自我都无法严格要求自我，那如何去要求员工做到呢？

　　⑵、加强培训中的沟通。培训前就应瑟培训老师及受训人员进行沟通，了解受训员工在哪些方面不足并期望在本次培训中得到提高，带着问题进行培训，这样能大大地提高员工的学习兴趣。培训中，由于员工具有不一样的学历、经历和背景，在理解程度上也有所差异，所以，要留必须的时光与培训师进行讨论研究。而培训后要进行对本次培训进行评估并要求每个受训员工总结。

对公司的改进建议3

　　1、对师范生培养的意见和建议

　　培养计划：现代所需要的教师要是全能的，培养师范生的时候除了专业知识之外，还应该教授一些另外的知识来开阔学生的视野，并且是教学需要的，例如：急救、紧急情况处理等；要加强师范生的课堂管理方面的教育，尤其是课堂实践管理教育。

　　课程设置：除了理论知识之外，要教授师范生实践知识，最好安排一些实践类的课程，让师范生亲自感受一下，例如：利用没课的时间组织到周边的学校去实践一下。

　　教学理念：教授知识的时候要渗透方法，而不是单纯的.讲解知识，能够让学生在学到知识的同时还能学到一些能力；考试的时候不要单纯为了考试而考试，要考察学生的能力。

　　手段：经常观课一些优秀教师的教育案例，让师范生了解教师这一职业的光荣与神圣。

　　2、对顶岗实习工作的意见和建议

　　存在问题：有的时候安排的任务比较集中，没办法在短时间内高质量的完成。改进建议：希望能够根据各个实习点的具体情况具体安排定岗期间的任务。

　　3、对顶岗实习的感受和思考

　　定岗之后，学到了一些东西，但是也有很多的迷惑。总觉得时间不够用，而且天天忙的要命，却不知道自己干了什么。我觉得，对于自己的顶岗生活，首先应该有自己的规划，有自己的目标，有了目标，有了方向才可以更好的前进。

对公司的改进建议4

　　通过每年的电类委员会与同行讨论发现，各高职学院的实训课程教学普遍存在一些问题。笔者就这些问题，提出几点关于实训课程改革的建议。

　　1、教材改革

　　实训指导书内容是应知与应会的结合体，应对每一个实训项目所需理论知识予以点播和汇总，实训操作内容有详细过程及关键位置的提示，可操作性强，考核内容统一标准。同时，实训教材中应有实训大纲和详细的评分标准，考核内容不随意更改，让学生明白实训的操作目标及评分标准，知道自己的能力。全校对不同专业的同一个实训内容有大纲要求，而实训指导书根据大纲编写，不应随教师的'改变而改变。教材中实训内容能力目标应突出与职业目标相一致。

　　2、实训成绩的评定方式改革

　　因为每一个实训都有相应的评分标准，教师应培养学生掌握每一个项目的操作技能，只有每个项目均合格后，总实训项目才能合格。例如电工实训项目之一工具使用，如果学生不会正确使用测试笔，即便其他项目按原有评分标准通过，总成绩得优良，也不应算合格。

　　3、加强思想教育和目标培养

　　应培养学生具有良好的职业习惯和安全生产意识、质量意识、效益意识，具有理论联系实际的能力和一定的创新精神和创业能力，具有实事求是、严肃认真的科学态度与工作作风，具有良好的职业道德。

　　4、实训室对外开放形式改革

　　实训结束后，如果有学生有个别项目不合格，应允许其利用实训室反复操作，以提高项目技能，这也提高了实训室的利用率。实训室不仅可以开放，还可以让学生借用器材，由学生自行训练，也可定期明确训练内容，由教师指导学生完成训练，提高技能。

　　5、实训室教学形式的改革

　　由于高职学院学生人数增多，而缺少实训老师，使得一些实训项目和以往的实习没有本质的区别，教学水平无法与时俱进。笔者建议项目的应知内容由学生课前自学而不去占用实训时间，实训操作采用面对面现场演示，并详解过程。学生现场操作，教师在现场一一评价指导。可以先带会几个有能力的组长，再共同提高大家技能。同时，实训要突出检查指导，反复训练，由易到难，加强考核，以考核督促学生操作，通过反复操作而熟练掌握技能。

　　专业培养目标、教学计划、教学大纲、教材应与专业所开课程大纲对应，同时，课程教学计划、课程大纲与教材的选用也应相对应。每学年的材料修订时，所有材料的供稿人应由系主任牵头，进行讨论研究确定，不应由个别教师独立发挥、随意制定。

　　理论教学内容应与实训教学有一定对应关系，理论教学内容有连惯性，与实训应知内容要对应，也就是理论与实训课程设置计划要配套。本专业各科课程设置计划要协调好，各专业的教学计划的制订必须充分体现专业培养目标。课程计划是实现培养目标的实施方案，选用好的教材是实现课程教学的方向，教材的选用必须以课程大纲为依据，落实到相应的操作技能上。

　　总之，高职学院应该系统传授学生理论知识，但不宜过深，而对实训课程应有明确的定位要求。具备科学实用的教程、完善的教学思路、严格的考核、明确的考点，必然会促进培养出社会需要的人才。

对公司的改进建议5

　　自从到xxx饰品公司上班已有多半年时间了，我对公司有了总体的了解，对各个部门也比较熟悉，与大部分员工也有过接触，尤其对所在的部门科室的人员最为了解。现在公司进行了一系列改革，对科室来说也是刻不容缓的，我作为科室的一员，应该跻身于这次改革中，提出自己的一些建议，把这次的改革做的更好，让以后的工作更加顺利，做到事半功倍。我想这不仅是员工的心声，更是公司所希望看到的。

　　对公司的合理化建议：

　　1、各个部门要加强沟通联系，保证信息资源的实时性和有效性。

　　建议改进的方法：加强各部门之间的交流沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的.小利益同公司的大利益紧密结合在一起，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是采购、销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。

　　2、一切要以事实说话。

　　建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是为了自己能有所收获。

　　3、提高工作效率。

　　建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。

　　另外提几条个人建议：

　　1、计划执行方面：建议部门和科室在召开工作会议时制定好计划，落实人头，跟盯完成，完成情况纳入考核，切实达到提高工作效率目的。

　　2、岗位职责、岗位说明书、工作流程图：建议公司制定各岗位职责、岗位说明书、工作流程图，明确公司各部门员工岗位职责，岗位内容和工作流程。

　　3、员工培训与管理，定期对公司员工进行技能、礼仪、效率培训，增强员工的实际操作能力，端正服务态度，合理利用时间安排工作。

　　4、创造条件，丰富图书、报刊、杂志，出台激励措施，鼓励员工自发学习，提高素质或为优秀人员提供外出学习培训成长福利。

　　5、鼓励员工多提正确建议、预案，公司给以充分重视，对书面建议均有正式恢复，采用者，给予一定奖励，鼓励员工积极参与公司管理，增强主人翁意识。

　　6、希望公司可以开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态。

　　7、定期的做一些员工调查，认真的查看员工的心声，激发大家积极性，减轻工作压力。

　　8、公司在执行力方面需要进一步加强，领导要首先做到做大执行力，树立先进榜样，只有这样员工才会有动力和模范去完成自己的工作。

　　9、完善公司的奖罚制度。

对公司的改进建议6

　　摘要：企业并购是优化资源配置的手段。伴随着全球经济的回暖，并购的浪潮也随之来临。在各种并购案件的中，失败的案例屡见不鲜。本文旨在通过对我国并购现状的分析，得出一些有建设性的意见，为我国并购行业的发展做出贡献。

　　关键词：企业并购；并购发展；并购问题

　　一、我国企业并购协同的现状

　　中国的并购史从1984年的保定、武汉等城市兴起而至今日，经历一个从准兼并到兼并、从救济式兼并到战略式兼并，从不成熟到较规范兼并的发展历程。特别是从1993年宝安集团并购延中实业流通股所引发的“宝延风波”开始,我国的上市公司开展了大规模并购活动。有关资料显示，中国目前是亚洲第三大并购市场，并购交易量从1996年至今不断增加。从1998至20xx年，国内并购案发生1713起，金额累计达1250亿人民币；外资并购中国企业66起，并购金额达65亿人民币。而后20xx年并购案例较20xx年的365起小幅增长。20xx至20xx年间，共发生565起并购事件，涉及并购金额达1,171.80亿人民币，平均每起并购案的并购金额为2.22亿人民币。20xx至20xx年间，尽管受到海外金融风暴的影响，但是在国家及政府相关政策和并购贷款的扶持下，20xx年并购事件创新高，达到了20xx年的五倍；而并购金额则在20xx年创下峰值，达648.98亿人民币。数字表明，中国的并购已经进入全新的发展阶段。特别是从近两年来发生在中国的并购事件看，国内并购主要有以下特点：

　　第一，以扩大规模，争做国内行业老大为目标。尤其是内资间的并购与重组，争规模第一，争市场老大。而在并购中，并未对产业链的融合及价值链的提升做更多的细分与规划。而这种简单的靠做大规模来控制市场和产业的手段在明显存在着弊端，很难在短期内实现战略目标。对公司的远期可持续发展也没有更多的帮助。

　　第二，政府推动型的并购占了很大比例。国内企业并购中大量并购是政府牵线完成的，特别是地方政府和国资部门的干预强于企业内部动力。这样似乎牵强的组合，生硬的并购带来的至多是政绩观和面子上的好看，对双方企业的.发展均没有好处。

　　第三，跨行业扩张型。主要是市场化水平较高的公司为了寻求新的利润，和为了完成产业转型与升级而有目标地选择并购对象，且重点集中在对国家骨干企业的参股或并购。这种近乎盲目的跨行业并购对于企业来说风险过大。

　　第四，资本运作式收购。主要体现在对公司价值的收购整合，而对产品收购关心甚微，多数属于炒作型收购。例如阿里巴巴收购雅虎中国，20xx年雅虎把在华所有业务全部转让阿里巴巴，同时再加上十亿美金，最终总价为40亿美元，置换阿里巴巴40%的经济决定权和35%的投票权。双方合作目的是为了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但从其本质看，是在豪赌下一站的互联网业务和市场。

　　二、我国企业并购协同中存在的问题

　　从总量看，企业通过并购使得市场占有率有所提高，但我国企业在并购中还存在一些问题，使得企业无法实现预期的收益，这些问题主要表现如下。

　　第一，政府行政性干预。地方政府为了创造业绩，盲目要求企业做强做大。对并购的内容，部分地方政府还违背市场经济规则，任意划拨和调动归并购双方所有的国有资产，并对资产价值的评估采取非经济性干预。另外，并购后公司的发展规划、人事安排等也由政府包办，使参与并购的企业处于完全被动状态。既然企业的并购并非企业的主动行为，那么企业并购效益就更无从谈起了。

　　第二，我国企业跨国并购的战略目标不够明确。国内企业往往追求“短平快”，在未作充分的市场调研就匆忙上阵，结果有许多后续环节配合不上，导致整体战略受阻。此外，我国企业往往只买所谓便宜的国外公司，甚至为了便宜就不注意质量。通常情况下，目标公司要价越便宜性价比就越低，加上尽职调查做得不够，使得并购后的整合运作难度很大。而且，企业图便宜的后果往往造成战略性的不连贯。

　　第三，企业自主创新能动力不足。大型企业特别是大型国有企业仍处在多头管理、多重监管的状态，在并购中，完成行政任务的责任要大于经济责任。企业要求无过，而不要求有功，因此，对并购过程中企业自主创新、管理创新的能动性很低。

　　第四，企业并购中财务风险意识薄弱。多数国内企业国际化的目标是拓展市场，因而有时会不计成本，导致财务风险加大。企业并购所需巨额资金，使少自有资金会增加投资风险，而使用借贷资金会增加筹资成本，同时还要考虑汇率所带来的风险。而被收购企业的债务虽不一定体现在企业收购价中，但会给日后经营活动带来负担。同时如果目标企业买得“太贵”，也会加重未来的财务负担。

　　第五，地方保护主义严重。并购在一些地方成为当地政府维护利益的筹码，特别是对外部进入者，设置了诸多不合理的准入限制。使得投资收购方必须额外承担大量非经济性并购成本。由此增加的费用，最终仍会摊到新组建的公司中，导致重组后的公司当年就进入亏损状态。

　　三、提升国内企业并购效益的对策建议

　　（一）并购前企业的应对策略建议

　　第一，企业并购应以市场规律为导向，企业经营战略为基础寻找并购目标，培育和提升企业核心竞争力，避免过多行政行为的干扰和短期财务利益行为。政府依靠行政手段对企业并购的包揽不仅背离市场原则，很难达到预期效果，并且还会给企业带来风险。企业并购后表面合一，但其架构却缺乏层次感，包括人力资本和物质资本等得不到合理配置，资本运营处于混乱状态。这将使企业并购偏离优化组合的目标，从而使并购从一开始就有着体制风险。因此，在并购之前，并购方必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标所从事的业务，资源情况进行审查，如果对其收购后，其能够很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之如果目标企业与本企业的发展战略不能很好的吻合，即使目标企业价格是非低廉，也应慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业之间的协作、资源的共享获得竞争优势，反而会分散并购双方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败。

　　第二，采取资产评估等方式对目标公司资产和财务状况尽可能的了解，减少风险。许多并购的失败是因为事先没有能够很好对目标企业进行审查造成的。在并购过程中，由于信息的不对称，并购方很难像了解自己一样充分了解目标企业，并购前想当然地以为了解目标企业，并购后才发现目标企业中存在许多事前没有注意的重大问题，造成很难将目标企业融合到整个企业运作体系中，从而导致并购的失败。因此在初步确定并购目标后，重点就是摸清重组企业的资产负债状况、盈亏状况和发展潜力。比如企业的经济性质、股本结构、在固定资产中土地是否估价入账、流动资产的库龄、账龄、长短期借款及欠息情况、或有负债情况、当地税务政策、税收种类、以前各期税款是否足额及时缴纳等。通过调查摸底，编制模拟资产负债表和损益表及现金流量表，并且对资产总额、负债总额、净资产情况、实际盈亏状况和资金使用情况进行分析，得出对该企业的静态分析结论，供企业决策者投资决策，减少企业并购后面临的资产风险。

　　第三，对目标公司要进行企业文化评估，预测可能存在的文化风险，进而考虑取舍。企业文化是企业经营中最基本和最核心的部分、企业文化影响着企业运作的一切方面，并购后，只有双方企业文化上达到融合，才意味着双方真正融合。因此对目标企业的文化整合，在并购开展之前，就要深入分析目标公司的企业文化形成的背景，并通过双方高层人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等等进行全面地了解和认识，从而将双方企业的文化进行评估、比较，这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定取舍。这有利于并购后的企业文化整合。

　　（二）并购后企业的应对策略建议

　　通过一系列的并购工作取得目标企业的控制权，只是完成并购目标的一半，企业并购后如何通过有效整合，实现企业协同效应，达到最佳并购绩效是企业整合的重点，也是企业并购成败的关键。并购后的整合工作主要包括：企业战略整合、人力资源整合、财务管理整合、经营业务整合。

　　第一，战略整合。在并购后，必须根据整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。只有并购企业双方有战略上相互配合，才能发挥出战略协同的效应。

　　第二，人力资源整合。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的课题之一。在并购完成后一般不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。如果不受地理条件等限制，并购后企业中的财务、法律、研发等专业部门和人员可以进行合并，同样如能实现营销网络的共享，也可以相应进行合并，从而发挥规模优势，降低费用。总之，通过组织人事的整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业运作系统相互配合，提高企业效益。

　　第三，财务管理整合。在我国不少因并购而跌入困境的企业，究其原因是并购后整合工作不重视，尤其是对整合的核心工作财务整合缺少认识。财务整合的目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。财务整合主要做好六方面工作：财务管理目标导向的整合；财务管理制度体系的整合；会计核算体系的整合；存量资产的整合；业绩评估考核体系的整合；现金流转内部控制的整合。

　　第四，经营业务整合。在对目标公司进行战略整合的基础上要对业务进行整合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分相互关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。并购是把双刃剑，企业如能实现有效整合，就能促进企业快速发展，企业规模就迈上一个新台阶；相反，如果整合出了问题，那么企业就陷入陷阱中，很难抽身。因此，企业在进行并购时，应该考虑多方面的因素，要有清晰的计划和战略目标，立足于培育提升企业的产业核心竞争能力为基础，同时要做好并购的关键环节——并购后整合的工作。

　　总之，我国企业的并购，无论是从企业自身的角度，还是从为企业并购提供服务、监管的角度看，都还小尽完善，与西方发达的市场经济国家尚有段距离。但是，随着我国经济体制改革的逐步深入，社会主义市场经济体制的逐步完善，我国企业的并购也将逐渐与国际惯例接轨。

　　参考文献：

　　[1]罗斯.公司理财.机械工业出版社，20xx.

　　[2]张永力.企业并购风险及防范[J].商业经济，20xx. 5.

　　[3]李岚.“联想如何规避并购风险”，《经济管理》，20xx.

　　[4]廖运凤.《中国企业海外并购案例分析》，企业管理出版社，20xx.

　　[5]胡玄能.《企业并购财务与会计实务》，大连理工大学出版社，20xx.

　　[6]干春晖.《并购之路—20个世界500强企业的并购历程》，上海人民出版社，20xx.

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