企业与员工的关系

　　在多数人眼中，员工与企业的关系就是最为简单的雇佣与被雇佣的关系。企业付出薪酬及福利，员工付出时间和精力。以下是小编整理的企业与员工的关系，希望对大家有所帮组。

企业与员工的关系

　　企业与员工的关系存在的问题

　　目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

　　第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

　　第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

　　第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

　　第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

　　第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

　　企业与员工的关系

　　关于企业文化的定义有很多种，仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同的观点是：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的、为全体成员所共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，通俗点讲，企业文化是一个企业的精神粪坑。

　　按照最新的观点和研究显示，企业文化可以企业由领导者或策划者设定和策划后在企业中形成，也可以由企业在自身发展过程中形成以价值观为核心的独特文化。无论企业文化如何形成，它都是一种通过凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，企业文化是一个系统管理工程，它不是一个标语，更不是一句口号，它有一个实践和认同的过程。

　　企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等等。

　　一、企业文化的特点与分类成功的企业文化对外具有一定的吸引力，对内又有一定的凝聚力，总体来看，优秀的企业文化都具备如下四大特点：

　　1、企业的价值观能得到员工的广泛认同。

　　员工认同的企业文化才是真文化。优秀的企业文化对全体成员都有着明显的导向、激励和约束作用。在国内挂牌从事培训和咨询业务的大小企业多达13万余家，唯有位于深圳的聚成资讯集团之所以能在创业至今的短短7年内成长为行业领头羊，与其倡导的“学校？军队？家庭”文化理念密切相关，凡是参加过聚成课堂的讲师或学员无不被其强烈的氛围所震撼。

　　2、简约明了，可操作性强。

　　如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”等文化理念之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言的华丽，而是文化的行为清晰度，说了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“语言特征”，而在于企业的群体行为特征。研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”，而越是成长型的中小企业，或一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。而一旦过度追求“文化的表现力”，则很容易让企业文化衍生为“企业神话”。

　　3、对外具有吸引力，对内形成凝聚力。

　　优秀企业文化形成的良好商誉，不但对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都会形成很大的吸引力，而且可以把员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现企业目标而努力奋斗。当然，企业员工凝聚力的基础是企业明确的目标，而企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，形成集体与个人目标的双赢，就具备了企业凝聚力产生的利益基础。

　　4、能使企业产生不可复制的竞争力。

　　在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，只有优秀的企业文化才能形成企业的核心竞争力。因此企业文化实际已超越了管理的范畴，成为一种不可复制的竞争文化。因此现代企业的竞争，很大程度上归根于企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化是企业最有力的竞争武器，很难被竞争对手所复制。很多人都知道海尔的“真诚到永远”，但大部分企业只能模仿到海尔的形，却无法复制其根本的神。

　　因分类方式的不同，使的企业文化被分割成许多不同的类型。其分类构面有的从领导的角度分，有的从员工的表现与态度分，有的则以企业目标的达成分；由于企业结构、目标、成员组合等方面的不同，其分类方式自然亦有别。

　　在中国目前的经济发展阶段下，对于大多数企业而言，笔者认为更应该倡导和树立以绩效为导向的企业文化。

　　二、企业文化与员工行为塑造的关系

　　1、企业价值观通过员工的行为得到体现。

　　我们知道，一个企业坚持什么、反对什么，根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利放在第一位的企业，当市场需求与企业利益发生冲突时，其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。

　　然而，人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的，更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。

　　海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。

　　2、企业文化为员工行为提供明确的导向。

　　前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所着。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度！

　　一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。

　　3、优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。

　　企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果，能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩效，并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

　　国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长，并不是其所有的员工都优秀于同行，而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情！

　　4、以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。

　　我们说，任何一家企业，只有盈利，才能取得更加长远的发展，也才能更好的规划未来，因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求，也即对于一名合格的企业家来讲，保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看，占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策，并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。

　　然而，要想保持企业的持续盈利，就必须在企业内部建立一种明显的以绩效为导向的企业文化。任何一件工作，虽然过程很关键，但结果更重要。在实践中，我们常常碰到这样的案例，企业高级管理人员在评判基层销售经理的工作时，看到该员工虽然业绩没做上去，但在其工作汇报中，会出现大量的促销活动图片，无疑，这些图片都是其工作过程的记录，最后管理人员就会认为该经理虽然业绩不好，但也做了大量工作，没有功劳也应该有苦劳，因此就给一个不奖不罚的评判结果。这样做的结果是会导致整个团队的战斗力逐渐下降，最终必然会影响到企业的绩效。我们的观点是，对于一名合格的员工来讲，若占据并花费了大量的企业资源，但最终未达成应有的绩效，就必须要接受处罚，只有这样，才能提供一种明确的企业文化导向，为整个团队绩效的持续改善打下基础。因此在资源相对有限、但竞争又日趋激烈的中国市场，只有倡导以绩效作为主要衡量标准的文化理念，才是大量成长型企业业绩持续增长的基本保障。

　　因此，不同的企业文化，会提供不同的员工行为导向，只有优秀的企业文化才能塑造出令企业和社会均满意的员工行为。

　　企业与员工的关系因素

　　许多韩国企业的成功有些有赖于他们重视新产品的研究开发，努力实现尖端技术的本土化；充分配合政府政策，获得政府支援；为克服国内市场的局限性，积极开拓海外市场等等。而不可否认的是人力资源管理方面的原因是不可忽视的一个重要因素。

　　“人才第一”理念

　　韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度；一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。

　　三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。LG集团则通过建立“社长评价委员会”、“人事咨询委员会”、“人才开发委员会”等机构，对高级管理人员进行系统的培育。

　　强调人和团结的共同体式企业文化

　　韩国的成功企业非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”，东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织发起的经营革新运动。

　　此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。

　　鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。

　　构筑经营责任体制

　　韩国通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。伴随着企业经营的多元化，鲜京集团迎入了一批职业经理人，公司将经营权委托给他们，同时要求他们对自己的经营决策负责，这一措施使公司的市场分析和经营预测能力得到了明显的提高。

　　企业与员工的关系管理

　　一、创业型企业员工关系管理概述

　　所谓创业型企业就是创业者发现市场机会，收集各项优势资源，组织特定团队实施创业活动而组建的一个工作组织。创业型企业在战略、思维方式上都有不同的特点，如须具有创新意识、在发展中成长性高与不确定性大、资源可控性弱、管理结构简单、核心团队的变动存在较大风险。而我国在创业型企业发展的过程中，也存在诸多问题，如企业规模较小，以小型微型企业为主；企业的发展起点偏低；企业在资金与技术方面薄弱明显；企业信誉度不高；管理水平仍需进一步提高；人力资源管理能力不强等。特别是员工关系管理工作不能很好适应其企业自身发展特征，进一步阻碍创业型企业的成长。

　　创业型企业的发展对人才需求相比于一般企业显得更加迫切，一方面是企业可持续经营性质的诉求，另一方面是因为创业型企业在发展过程中的特征所决定的。归纳企业与人的关系，可以用“企无人则止”来形象地概括，企业组织中的人是保持企业活力、动力与竞争力的源泉。在员工关系管理工作过程中，将员工与企业的关系纳入管理内容，以此提高企业优势，并达成既定目标。员工关系管理更加强调以员工为中心，将管理者与员工的地位尽量做到平等，处在同一水平进行对话，使沟通交流、劳动关系与情感关系等方面的建立与维护更为有效。

　　二、针对创业型企业员工关系管理

　　1.通过企业愿景加强创业型企业员工关系管理。创业型企业处于快速成长阶段，愿景在企业中应该处于核心地位，为企业指明前进方向，并能很好地激起员工的认同感与工作激情，从而实现提高企业凝聚力的目的。创业型企业由于自身发展特点，更需要重视如何有效定位企业愿景，以达到与员工关系建立与维护，增进团队合作与凝聚力。将员工关系管理的规划纳入企业愿景，实现企业愿景和个人愿景的相融合是创新型企业员工管理的有效措施。第一，愿景规划中需重点体现营造良好和谐的企业创业文化氛围。创业型企业的愿景中应该包含兼容并蓄鼓励创业的企业文化，给员工开拓工作业务提供成长的土壤。第二，创业型企业愿景应制定合理的长期人力资源目标。我国创业型企业由于其自身先天不足，这就需要靠资源载体的人力资源，要在企业愿景中体现出来，就要依靠长久稳定的人力资源目标的制定而实现。第三，推销测试企业愿景，达到企业愿景与员工关系管理相结合。推销即向员工传播企业愿景，使愿景达到员工的赞同；测试即通过问卷会议等形式测试员工对愿景的支持情况并收集改进意见，最终使企业愿景与员工愿景达到融合。

　　2.根据员工新特点制定相应的激励措施。我国新生代员工更加需要获得自我价值的认同，对精神层面要求较高，事业心、求胜心理较重，目标性强。随着我国高等教育扩招等政策影响，新生代员工的知识水平明显提高，并在就业中更加注重企业文化与发展平台同自身的匹配程度。创业型企业在加强员工关系管理、实施激励措施的过程中，需结合新生代员工的特点，这样才能保障创业型企业良性发展。一是通过分配适合新生代员工特点的工作任务。在合适的职权范围内，准许员工参与企业事务，树立主人翁意识，进而将其内在的工作热情激发出来，即工作性激励。二是通过设定适当目标，在工作的过程中不断学习与进步，即目标型激励。三是强化企业与员工之间的沟通与交流，在情感上建立更加牢固的员工关系，即情感型激励。

　　3.通过职业生涯规划提高员工关系管理。创业型企业由于其经济基础和组织构架的双薄弱，使之成长发展瓶颈期较长。如何很好地捆绑住员工，使员工与企业形成利益共同体，并忠诚于企业，就成为员工关系管理的重点。帮助员工进行个人潜能测评，合理准确的自我定位，并磨合员工个人利益与企业利益之间的冲突，才是创业型企业实现自身与员工双赢的有效办法。刘江波的研究发现，企业对新员工的职业生涯规划指引和指导不足，并且注重企业效益忽视新员工职业生涯规划。因此，创业型企业应该给予员工应有的职业规划指导。首先，帮助员工了解该企业的特点与该行业特点。创新型企业在很多方面区别于一般企业，其所处的行业一般也表现出很大的特殊性。这就需要企业加强岗前培训与教育。第二，协助员工测评个人潜能。企业可以用业绩评估等各种方法，来测评员工的自身潜能与各项自身条件，并给员工提供合适的岗位和发展方向。第三，寻找员工个人职业生涯和企业发展的契合点。只有企业的发展与员工的个人职业生涯相契合，才能为企业留住人才，实现企业员工的长久忠诚。

　　工与企业之间是怎么样的一种关系？

　　员工和企业之间，究竟有几种关系，都是什么样的关系?我总结一下，员工和企业的关系，大概表现为三种形式。

　　第一种形式：员工的能力不是很强，而企业发展比较好，员工投奔企业而来。这种关系我们称它为依赖关系，即员工依赖企业。

　　第二种形式：员工能力比较强，企业发展也比较好，员工和企业之间形成了合作关系，但是这个合作关系又比较微妙。为什么比较微妙呢?就是员工的发展和企业的发展有个相对快慢的比较。如果企业发展得比较快，而员工技能不足，那么企业和员工之间的合作关系就会出现问题。还有一种情况是员工的能力提高比较快，而企业的发展比较慢，这样就产生了一种不平衡性。上述这两种不平衡性，都会导致合作关系出现问题。这就是第二种形式，我们称它为合作关系。

　　第三种形式：我们称它为互补关系或者互赖关系。企业发展得非常好，员工的技能也提高得非常好，企业需要的人才恰恰是员工本身，而企业需要的能人恰恰是员工所具备的才能，员工不断提高的能力，也恰恰是企业所需要的，于是就形成了非常好的互补性。

　　在清楚了员工和企业之间的关系后，我们接下来所面对的问题就是分析上述三种关系中，哪一种比较稳定。

　　第一种依赖关系。这种关系最突出的表现就是员工不愿意也不会离开企业，你叫他走他都不走，表面上是一种稳定关系。但是这种关系最大的受益者不是企业而是员工，这种关系对企业是不利的，因为企业最终需要的，不是员工和企业的关系有多好，而是员工能不能满足企业的需求。

　　第二种合作关系。它是一种不稳定的关系，企业发展好了会对员工提出高要求，员工能力提高了也会对企业提出更高的要求，这种双向的要求就会间接地导致很多问题的出现。

　　第三种互补关系。这种关系是我们所追求的一种非常好的良性发展的关系。如果企业和员工之间，能够形成这样一种很好的互补关系，那么企业的发展就会蒸蒸日上。

　　我们现在回头来讨论员工的忠诚度问题，什么叫忠诚度呢?忠诚度需要在企业和员工之间建立一种合理的关系，是什么样的合理关系呢?就是员工有才能，需要找一个发展的空间和舞台，而企业能够给员工提供这种发展的平台。反过来企业发展需要高素质的员工，恰好高素质的员工出现了，这就是一种非常好的关系。如果这种关系建立起来了，那么忠诚度就建立起来了。

　　企业与员工的正确关系

　　第一，成为自由雇佣时代的自由人。

　　与自由雇佣相对的是终身雇佣，无论你多么渴望被终身雇佣，时代已经发生了变化，而且永远不能逆转。

　　既然企业已经无法提供终身雇佣的承诺，员工也不必保持一生的忠诚。你我都是在这个自由雇佣时代之下的自由人，工作只是一笔生意。

　　第二，认清工作不再是简单的时间换金钱。

　　在这之前，员工和企业的关系是简简单单的“你给我钱，买我的时间。我做的如何，你不太好控制……”不要提什么kpi、okr，员工想偷懒是非常容易做到的，老板不可能24小时不睡觉盯着所有人。

　　而如今，因为没有终身雇佣，所以员工和公司之间的关系都是临时的，类似于一种相对紧密的联盟关系，你让我好，我再让你好。

　　所以入职前，员工最应该想清楚的问题并不是你拿多少工资，而是在打工的过程之中，你在这家公司，身为员工能做出哪些承诺，以及与此相对应该期望什么。同样，企业也不必对员工说“你会成长”，太虚。老板应该明确员工的具体收益，不要再去跟员工强调“在这儿打工你会成长”，谁也不傻。

　　第三，公司不是你家，但你仍然要积极工作。

　　现代企业更像职业球队，没有任何一支球队会永远养着一个球员。但这并不妨碍球队团结一致取得胜利，而且优秀的运动员还有机会转会，去更好的球队，拿更高的薪水。

　　大家想想他们为何会被买走？一是因为个人能力强，二是他们帮助球队实现了成长，以及塑造了相关企业文化。要知道队里有球员会转会，实际上对俱乐部而言是脸上有光的，他们也可以借机寻找新鲜血液。

　　所以，员工必须要积极投入工作。如果员工无法感受到投身事业的紧迫性，那也就无法跟上公司的变化。

　　可能有人会觉得，“公司不是老板的吗？跟我有什么关系”，如果真的这么想，那我们可能一生都只是个普通打工者，而且是平庸的打工者。如何能在公司的发展过程之中让自己有所成长，这才是我们真正应该思考的问题。

　　第四，成为“优秀”的人。

　　作为员工，不应该只把自己当成是企业的内部资产，而应该是对外情报员，对信息的利用程度，让我们有别于人。

　　优秀员工与普通员工区分开来的最主要标志就是——我们能否有效利用信息，包括信息的收集、整理以及使用。在别人被信息淹没的时候，我们能让信息为自己所用，这就是优秀的人所具备的重要品质。

　　很可惜，不少老板认识不到这一点，总觉得给员工发了工资，员工就应该在工作时间里每时每刻都被老板看到。

　　企业与员工的联系

　　1.提供平台

　　企业可以为员工发展提供平台，满足员工对自身发展与规划的需求。个人作为个体，会有自身的思想、发展、规划，而若想快速实现这些目标，必须要搭载合适的平台。企业作为平台提供者，在员工完成公司所需工作时，也可为员工实现自有思想与目标，更能在员工既有的目标上，提供更大的发展前景与目标规划，让员工在平台上不断得到提升。

　　2.实践机会

　　眼看又是一年毕业季的到来，即将毕业的学生会寻找实习的机会，目的是为了毕业后顺利找到工作。而毕业初期寻找正式工作时，工资水平往往偏低，主要原因就是没有实践，缺少工作经验。要想获取实践机会，就需要得到公司认可，公司愿意将自己的平台提供出来，花费不菲的时间、精力、财力在新人的培养上，以寄托于新人有一天在掌握一定的实践经验后，可以为公司带来回馈。

　　3.历练场所

　　千万不要以为看几本成功人士的书籍，参加几场成功人士的培训，就可以轻易获得成功。一个人若想取得成功，需要经过各种各样的历练与挫折，所以才会有这样一句话：失败是成功之母。但作为个体，缺少历练的机会，更缺少为失败买单的资本，因此很多历练，需要借助于强大的平台才能完成。而公司由于有资金、市场、组织等各方面的良好支撑，所以才能保证个人快速得到历练，又不至于负担不起昂贵的“学费”，让个人可以有机会和公司一同历练、成长。

　　4.经济基础

　　经济基础决定上层建筑，这是市场经济学中一条不变真理。这条真理同样适用于我们每一个人的生活，人离不开最基本的生存要素或者说生活要素，特别对于刚步入社会的职场菜鸟来说，经济基础是大家所面临最为现实也最急切需要解决的问题。公司为员工提供最基本经济保证，保证每位员工正常工作生活所需，对于表现突出的员工，公司还会给予各种形式奖励，以激励员工积极上进。当今很多成功人士，其第一桶金，其实都是从打工中获得的。

　　5.合作习惯

　　如果你是位职场老人，那么在多年职场生涯中，一定会形成一种良好的习惯，那就是合作。为什么说这种习惯是在工作中养成的呢，因为公司会强调集体、团队、凝聚力，且高度重视。公司为了保证快速发展，需要强调团队作战能力，而个人由于受公司整体环境因素影响，自然会逐渐养成团队合作的好习惯，这个习惯会使个人受益终生，因为不论多强大的个体，都不可能战胜集体的力量，人多力量大，众人拾柴火焰高。

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