水电施工企业在入世人才争夺趋势中的弱势和对策

水电施工企业在入世人才争夺趋势中的弱势和对策

　　随着我国加入和国内建筑业市场的进一步开放，高素质人才在市场竞争中的作用突出，一场没有硝烟的建筑业人才争夺战在国内打响。由于体制、机制等多方面的原因，相当一部分水电施工企业在这场人才争夺战中处于被动地位。重构自身的人力资源竞争力，成为水电施工企业面对入世挑战的一项紧迫任务。

　　一、水电施工企业面临的人才争夺趋势

　　我国以发展中国家的地位加入世贸组织后，在获得相应权利的同时，承诺在年或年内开放建筑业市场，允许国外企业或个人以服务贸易总协定规定的种提供服务的方式进入我国建设市场。据建设部统计，入世前，境外建筑承包工程项，合同总额亿美元，目前在我国注册的外国承包商有近家，另外有余家中外合资、合作建筑企业。加入后，我国将允许外商设立独资建筑公司，归属建筑业范畴的水电施工企业人才争夺战将更加激烈，并呈现如下特点：

　　⒈外商对市场的争夺首先表现为对人才的争夺。一般说，进入我国的外资建筑企业有较强的融资能力和较高的技术装备水平，经营范围较广，经营机制灵活，他们利用技术、待遇和用人环境等方面的优势，在国内招揽人才，积极推进“人才本土化战略”。而民营、私营和乡镇建筑企业也因发展需要，纷纷使出“杀手锏”，加紧对人才的争夺。各类非国有建筑企业对人才的激烈争夺，使水电施工企业的人才“跳槽”现象呈不断上升趋势。人才配置的市场化程度将随着市场竞争的加剧不断提高。

　　⒉国内水电施工企业人才不足的矛盾日益突出。从水电施工企业人才的供求状况看，我国水电施工企业技术人员严重不足。人事部最近公布的信息表明，建筑人才是目前人才市场上最为抢手的类专业人才之一。我国每年土木建筑专业的中专、技校毕业生只有万多人，土木建筑专业的本科和大专毕业生也只有万人，两项相加也不足包括水电施工企业在内的建筑业从业人员的千分之三。再加上水电施工企业常年在穷山恶水间露天施工，工作条件差，劳动强度大，作业危险，即使学土木建筑专业的学校毕业生也不愿到企业工作，从而导致水电施工企业高级技工和技术人员普遍短缺。加入后，原有的国内人才竞争扩大到国际大环境的更大范围内，水电施工企业很可能出现更多的人才外流，形成人才的“空心化”现象，失去竞争力。特别是优秀人才将进一步流动到优势企业中，包括一些在竞争中占据优势地位的跨国建筑集团、外商独资、中外合资、合作建筑企业和部分较好的内资建筑企业中。争夺的中心将是优秀的建筑业技术人才、熟练技术工人，乃至一些高级管理人员。

　　⒊国有企业入世“人才保卫战”形势更加严峻。近年来，许多水电施工企业已经感受到人才流失的压力，一部份优秀人才已经流了出去。一些建筑类大学生，毕业后先到水电施工企业锻炼，三、五年后，实践经验丰富了，业务水平提高了，职称评到手了，就“跳槽”另谋高就，水电施工企业成为事实上的人才培养和输出基地。是否能留住人才的问题成为水电施工企业面对入世挑战的一个最严峻、最紧迫、最具有基础性的现实问题。

　　二、水电施工企业的人才争夺弱势

　　总体上讲，水电施工企业体制单一，机制不活，人际关系复杂，社会包袱沉重，经营成本较高，多数仍处在劳动密集型和粗放经营阶段，一般难以提供令人满意的物质工作条件，工资水平也不高，在人才争夺战中处于劣势地位。主要表现：

　　⒈企业竞争力不强。企业的发展前景是吸引人才、稳定人才的旗帜。从历史看，我国水电施工企业大部分成立于上世纪六、七十年代，长期受计划经济的影响，缺乏竞争活力。年代以来，我国的建筑业市场导入市场竞争机制，再加上非国有施工企业的无情竞争，一些水电施工企业受到了严重冲击，市场份额下降，经济效益下滑，企业前景看淡，使相当一部份水电施工企业在人才争夺战中处于被动地位。

　　⒉用人模式落后。目前，大多数水电施工企业仍沿用传统人事管理制度，人事安排因人设岗，难以做到人事相宜。尽管有的已经推行聘任聘用制度，试图以法律契约的形式维系新型用工关系，但由于多种原因，企业仍缺乏真正意义上的用人权，遇岗位安排和职位提升，摆脱不了各种社会关系的微妙作用，企业想留的人留不住，不想要的人走不了。

　　⒊管理体制陈旧。水电施工企业传统的管理体制较为封闭，对市场环境变化感受性弱，缺乏一套与国际接轨的科学的人力资源管理机制，更说不上科学有较地规划人力资源，有的企业虽已初步构建了现代企业制度框架，但在挖掘人力资源潜力方面，仍沿袭以前的套路，在工作的科学性、创新性上没有实质性进展。

　　⒋绩较考核不严。目前水电施工企业的考核机制多流于形式，缺乏硬性指标约束，不合理、不公平、不科学的现象较普遍。工资奖金与职务挂钩，员工主要是依靠职务系数获取报酬，目标考核及责任追究不能实施到位，收入的多少与业绩好坏关系不大，“大锅饭”观念虽有所破除，但在职工观念中依然根深蒂固，优秀人才的积极性得不到有效开发。

　　⒌激励机制单一。与跨国公司用股票权等“金手铐”“扣”住人才、向人才提供“黄金降落伞”等预防企业破产风险的措施形成鲜明对照，一些水电施工企业对人才的激励手段单一，措施不力，职务晋升、收入分配、福利待遇等方面的激励作用难以有效发挥。企业不仅不能吸引合适人才，反而导致现有人才不断流失。

　　⒍职工培训滞后。目前，相当一部分水电施工企业的培训机制弱化，还没有从开发人的能力的角度制定出符合企业未来发展需要的人才培养规划，职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与企业经营管理理念、发展战略不易形成一致，人才的潜质得不到发掘。

　　三、水电施工企业的人才争夺对策

　　面对愈演愈烈的人才争夺战，水电施工企业要把握主动权，就必须彻底根除现存的不适应人才配置市场化要求的弊端，不遗余力地谋划本企业的人才策略。

　　⒈招引人才策略；营造求贤若渴的氛围。只有真心爱才，才会吸引优秀人才加盟。在国内人才市场，外资企业与国内企业一个最大的不同点是，许多“洋老板”会亲临招聘现场，仔细物色和挑选所需要人才，而国内企业的老总则较少这样，体现了国内企业在重视人才方面与外资企业的差别。应该指出的是，招聘人才不只是人事部门的事，而是企业上下的共同职责，企业全体员工都应该发扬“伯乐”精神，勤于和善于发现“千里马”。尤其是企业的高层管理者，更应该将招募人才作为一项重要工作，多参加人才招聘活动，亲临招聘现场，使求职者感受到来自企业最高管理层的重视和亲和力。与此同时，要形成良好的用人环境，营造出求贤若渴的氛围。

　　⒉施用人才策略：构筑知人善任的机制。人才问题的核心是如何用好人才。如果不给人才创造必要的条件，提供一个较好的环境，人才的本事再大也无法发挥出来。如何用好人才，水电施工企业应该认真检讨一下自身的环境和机制问题，剔除积弊，改正不足。

　　施用人才的法则有三：一要礼贤下士，知人善任。要拉近与员工的距离，礼贤下士，殷勤有加，善于发现身边的能人。要着眼于“这个人能干什么”，而不能只注重学历和资历。二要避其所短，扬其所长。要敢于起用那些有争议、有缺点，但勇于改革的开拓型人才。三要心底无私，任人唯贤。用人以对企业、对社会尽心尽责为尺度，而不以个人的利害、恩怨和好恶为用人标准。

　　⒊培育人才策略：谋划后续有人的战略。

　　一要制订切实可行的人才规划。要有培养高素质人才的紧迫感、危机感，在具体操作上打破条条框框，根据实际情况和具体需要，制订和实施人才工程的总体规划和分步骤的实施计划，立足现在，着眼长远，为那些基本素质好、发展潜力大的中青年干部脱颖而出创造条件。

　　二要健全人才激励机制。制定人才政策要树立市场观念，在人才激励机制上大胆创新，真正建立起责、权、利一致的分配制度和员工能进能出、干部能上能下的激励机制。要把吸收人才、引进骨、强化培训、优化结构同目前国有企业推行的下岗分流、减人增效工作结合起来，促进人才的有序竞争。

　　三要完善人才培训功能。培训不只是授课听讲。德国大众公司利用角色练习、参与讲解、电化教学、学识答辩及现场操作等多种形式进行员工培训，使学员多角度、全方位了解有关培训课题的知识，通过理性与感性的紧密结合提高学员对今后工作的处理能力。这样不仅能集思广益，解决实际问题并形成良好的学风，而且有利于发现潜在人才，为日后选拔人才打下基础。

　　⒋留住人才策略：夯实凝聚人才的土壤。水电施工企业有着较为雄厚的人才储备。留住现有人才，发挥现有人才的聪明才智，是水电施工企业最现实、最明智的人才争夺策略。要想更有效地留住人才，就必须从人才所体现出的市场价值与个人追求出发，与市场要求接轨，不断推出新举措。

　　一是待遇留人。合理的薪酬体系是留住人才的基础。薪酬待遇必须考虑人才的市场价值，向优秀人才倾斜。因此，水电施工企业必须加大分配制度改革力度，逐步提高骨干人员的收入水平，缩小与市场价值的差距。可结合企业的产权制度改革，实施人才持股、期权计划，重视对骨干人员的中长期薪酬管理，建立人才与企业的“双赢”机制，使人才在追求个人抱负中为实现企业的发展目标努力。

　　二是事业留人。高薪不是万能的，当物质生活条件满足后，优秀的人才更看重企业能给自己怎样的发展空间。因此，必须重视各类人才职业生涯的发展，让人才有位置、有舞台。实践证明，那些励精图治，能够在市场经济的风雨洗礼中脱颖而出，成为行业明星的企业，往往能够赢得各类人才的垂青。因此，水电施工企业实施人才战略的基本点必须是把企业的事情办好，营造出自己的优势，用企业的实力和地位说话。要制订出切合企业实际的远景规划和阶段性发展目标，引导人才树立使命感、体味成就感，使人才坚信自己在企业有事业可以成就。

　　三是环境留人。在用人环境上，要有灵活的机制和高超的技巧，了解人才的特长，合理安排他们的工作，让人才在各自岗位上发挥潜能，尽心尽力。在文化环境上，要引导人才认同企业的核心价值观，培养人才对企业的认同感、归属感和荣誉感，使人才产生“以身相许”的聚心力。在人际环境上，要努力化解一些不良人际关系对人才的干扰，努力培养一种人人向上的风气，使人才尽心工作。在组织环境上，不要将人才当成“经济人”、“机械人”，需要时想起人才，不需要时把人才凉在一边，干事时一味给人才加码，加薪提职晋级时又低估人才的价值。

　　四是感情留人。企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足人的各种需要的温暖的大家庭。因此，留人要注重留“心”，要创造良好和谐的企业氛围，营造适合人才成长的人文环境，使人才同企业共呼吸，同命运。在以经济手段对人才进行管理的同时，要适当注重对人才的人情味和感情投入，要针对人才的不同特点，推选个性化管理，在企业内部提倡关心人才、爱护人才、安慰人才、激励人才，营造和谐、温馨的内部气氛。