管理,不需要英雄

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管理,不需要英雄

　　管理，不需要英雄在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。他认为管理不需要科学，下面是小编收集整理的管理,不需要英雄相关内容，欢迎阅读！

　　管理工作无科学可言

　　明茨伯格认为：“管理工作没有科学可言”。他认为物理、化学和生物都是科学，而管理就不是科学，因为它“不是去发现真理”。在这位管理大师眼中，管理甚至连实用科学都算不上。

　　那管理究竟是什么？提倡实用的明茨伯格驳斥现在流行的关于管理往科学化方面发展的观点，反对商业领袖使用数学化的决策技术。

　　明茨伯格认为这“根本无法真正解决企业的管理问题”。他将管理定义为一种实践，管理是将大量的、一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起。

　　这其实也就是他在管理方面的“三要素”理论。核心意思是，管理有三个要素：科学、艺术、手艺，三者缺一不可。首先是科学的成分，也就是管理中的可以编码、复制、预测的内容，是关于人在组织中的行为和互动规律的总结与提升。手艺，在这里它的内涵却和“技巧”接近：代表谦逊、谨慎、细节、平衡，代表一种对全局和细节、对数字和、对理性和直觉进行立体把握的能力。艺术，最重要的是管理者与人过程中体现出来的高度创造性。

　　明茨伯格认为，如果观察人的决策情形，就会发现他们的做法就像英国首相托尼·布莱尔在伊拉克问题上的决策一样——首先他做出决策，然后引入科学和情报来证明决策的正确性。他们并没有科学地做出决策，引入科学只是为了验证决策。

　　参与式管理更有效

　　明茨伯格一直是MBA教育的批判者，他认为这种教育通常只会培养出崇尚“英雄式管理”的经理人。“当然，有些没有读过MBA的企业家也成为了企业英雄。”

　　“英雄式管理”的意思是者制定了一个有远见的策略，其他人负责执行。常见的形象往往是：一个伟大的人，任职于一家问题重重的公司，然后力挽狂澜。

　　而明茨伯格推崇的领导人应是“参与型”的。套用布莱希特的剧作《伽利略传》中的一句台词，一个人说：“没有英雄的国家是不幸的”。“不！”另一个人说：“需要英雄的国家才是不幸的”。

　　明茨伯格认为经理人应该以自己的慎重和谦逊吸引他人，而非“英雄式管理”那种命令别人执行。他们全身心地投入到所从事的工作中而不是为了个人利益，这样的领导往往能激发出人内在的潜能。不是因为他们自身做事像英雄，而是因为他们能使别人做事像英雄。

　　管理是一种奇特的现象。

　　它报酬丰厚、影响巨大而又无比缺乏常识。至少，就像太多的实践一样，很多关于管理的说法其实是缺乏常识的。问题的根源在于，当管理被看作是目的而不是服务时，管理者与被管理者之间就会脱节。

　　1995年，我应邀在瑞士达沃斯世界经济论坛上发言。为此我拜访了论坛管理总裁玛丽亚·卡托伊，和她讨论我的发言主题。

　　我本来想做个关于政府的演讲，希望她能给我一小时时间。她回答说：“我更希望你做些关于管理的演讲。此外，很多首席执行官的注意力最多只能集中大约15分钟。”

　　回到家后，我在纸上列出了10点“关于管理的冥想”，并将其传真给了玛丽亚·卡托伊。幸运地是，她对我的另类作风比较宽容，甚至是热情。

　　所以，我就在达沃斯做了这个演讲，用了10分钟，即每分钟阐述一个管理的冥想。

　　我常常会批评很多人，目的是希望大家能从对管理实践的自满中警醒出来。我相信，这种自满情绪正在削弱我们的组织，并进而削弱我们的社会。

　　现在，让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。

　　组织没有高层与低层

　　组织的真正现状是拥有外部的、内部的人以及所谓的中层管理者，外部的人联系着世界，内部的人与世界隔绝，中层管理者则绝望地试图将内部与外部的人彼此联系起来。

　　越早抛弃掉所谓的高级管理层（没有人敢说低级管理层）的概念，我们的状况会越好。

　　这个概念歪曲了事实，毕竟，组织在地理上分布不同，即使首席执行官坐在纽约100层高楼的办公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。

　　唯一让首席执行官坐在最上层的是组织结构图，而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们相信管理的不切实际的概念。

　　下一次如果你看到这类图表，最好盖住该组织的名字，猜猜它是干什么的。

　　组织结构图这个公司最突出的人为产物，从未认真考虑过实实在在的产品或服务，更不必说与之每天打交道的人了，就好像组织是为了管理而存在一样。

　　让我们打个比方。把组织看作一个圆圈，中间部分是中央管理层(不是高层管理)，外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人，这些人拥有日常运作的知识，对组织了解得很透彻，因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之，因为他们只能了解自己身边很小的一部分。

　　位于圆圈中央的管理者视阔，但看不太清晰，因为他们离实际操作太远。因此，窍门是将这两组人联系起来。

　　大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者，他们在了解了外层之后，回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者，但他们大都已经消失了。

　　主张裁员的人应该被裁掉

　　我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司很大，但组织得相当好，而且非常敬业。

　　它被Simon & Schuster收购了，而后者又被Paramount收购了。结果经营不错、历史悠久的Prentice-Hall变成了一家属于Paramount传媒的公司。

　　我的一个编辑引用了她的新老板的话：“我们的生意是提高营业收入。”这话听起来很奇怪，因为我的编辑和我都曾以为该公司在做出版书籍和启迪读者的生意。

　　不久前，这整个生意又被收购了，于是Prentice-Hall摇身变为一家属于Viacom的公司。经历过所有这一切之后，出版书籍还会像让老板满意一样重要吗？

　　让我们回到刚才圆圈的比方。把一个财务经理扔到中央部分的最上层，然后在他上面压上另一个人，可能的话，再加一个。

　　最后的结果肯定是不堪重负。用大家喜闻乐见的管理学的方式来表述，就是新的层次根本不“增加价值”。

　　相反，它们因专注于数字而降低了真正价值，把一个生机勃勃的生意变成干瘪的财务数字。

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