如何提升企业组织能力

如何提升企业组织能力

　　组织能力是一个企业在某些方面超越竞争对手为客户创造价值的能力，是企业战略目标实现的根本保障，是企业宝贵的资源，尤其是在知识经济时代表现更为突出。那么如何提升企业组织能力？下面是小编整理的相关内容，欢迎阅读参考！

　　如何提升企业组织能力

　　对于组织能力的理解，我总结为下图的“房子”模型。

　　首先，企业战略决定组织能力的培养方向，组织能力要紧紧围绕企业战略进行培育。比如企业要发展投资业务，就要求集团应该努力提升自己的投资风险控制能力。

　　其次，组织能力的提升具体落实到公司、部门、个人三个层面，三个层面互为影响。公司层面往往是通过并购、联盟，或者引进专业外部咨询机构的方式，是一种战略性的举措，影响深远，为部门和个人层面的提升创造了基础和环境，部门和个人层面是组织能力提升的真正主体，能力得到提升后又可以促使公司在更大范围整合资源，在联盟合作过程中谋取更多的主动权和收益。

　　最后，公司的制度和文化是组织能力提升的基础。

　　任何一种企业行为都根植于一定的文化土壤之中，其制度和文化会促进或制约组织能力的提升。

　　在企业现实经营过程中，组织能力往往达不到实现战略目标的要求，于是如何有效提升组织能力成为企业考虑的重要问题之一。在这里我针对组织能力提升的三个层面多种方式（如下表），简单谈一些个人的看法。

　　一、从公司层面讲

　　1、引进外部咨询机构

　　在国内，通过引进外部咨询机构提升组织能力最成功的例子就是德隆，德隆通过引进罗兰贝格咨询公司建立自己了内部流程和管理体系，借助麦肯锡咨询公司进行了一系列兼并收购动作，以及收购之后的整合，对生产环节的成本控制等问题则咨询颇擅此道的波士顿公司，通过引进外部智囊，公司迅速发展成为了当时最大的产业集团。

　　但是外部智囊不是万能的，德隆倒下了，实达和麦肯锡的联姻也失败了。有关人士曾将实达的败局归为三大原因：一是管理层决策失误，企业经营过于多元化；二是中层管理人才缺乏；三是对咨询公司制定的企业管理方式盲从套用。由此可见，引进外部智囊是提升组织能力的重要手段，但不能完全替代组织自身的能力，相反具有一定自生的组织能力是利用好外部智囊的基础。

　　2、通过联盟并购，向优秀的伙伴学习

　　与优势企业联盟合作，“引进、消化吸收、再创新”是现代企业提升组织能力常用的一种方式，尤其是当企业处于竞争劣势地位或进入到新的业务领域时。中国改革开发以来在多个产业领域采用了这样一种发展路径，诞生了一大批优秀的企业，韩国、日本的企业更是通过这种模式出现了三星、索尼、松下等世界领先级企业。在这种方式上，恒丰也积累了不少的经验。

　　恒丰本来是一家以经营住宅开发和酒店经营的企业，对于旅游地产的开发，我们之前从来没有涉猎过。众所周之，旅游地产是一个投资大、专业技术高、风险大的一个行业，壁垒非常高，一般企业不敢也没有能力进入，而恒丰却独辟蹊径，通过借船出海的方式，和华侨城进行联合投资，成功的打造了泰州华侨城，借助泰州华侨城项目上积累了一定的旅游地产开发经验，我们才又有了捕捉到武汉巴登城的机会。

　　联盟合作是一个提升组织能力很好的策略，但也可能会引起一些纠纷，比如娃哈哈和达能的品牌之争，川崎重工和中国铁道部知识产权之争，这是通过联盟合作提升组织能力时应注意的问题。

　　二、从部门层面讲

　　1、引进优秀人才

　　引进优秀的人才可以为企业迅速地带来行业经验、客户资源，但也面临着一些问题。首先，一个好汉两个帮，个人的能力不能替代团队的能力；其次，空降兵往往会面临着和原有企业文化融合的问题，能不能很好的融合是企业引进人才最大的风险，如果不能够进行好的融合，结局往往是各自单飞，造成企业失去好的战略时机。

　　2、建立良好的知识管理体系

　　良好的知识管理体系主要包括以下两个方面：

　　1）建立信息共享机制

　　在学术研究中有一个现象就是：研究成果往往是一窝一窝的出现，诺贝尔学奖集中在某几个学校，这就是信息共享，发挥1+1>2协同效应的结果。

　　华彩咨询总裁白万纲曾经说过这样一句话：和别人分享你的心得是一个人最好的学习方法，这也是因为协同效应的存在。首先分享要向别人陈述你的观点，“讲”本身就是一个不断自我完善的过程，其次通过和其他同事之间的碰撞也会让你对问题有一个更深刻的认识，最后相互之间的激励又会让你有一个不断进步的动力。

　　信息、知识共享是提升组织能力非常重要的一种方法，然而这种部门的文化一定是根植于企业文化当中。

　　2）建立知识梳理机制

　　知识梳理指的是把部门工作中积累的经验，通过梳理，制度化、流程化和模型化，制度化和流程化比较好理解，所谓的模型化主要是针对具体业务的关键技巧，比如对于项目投资，项目估值是核心，如何把它模型化呢？一般来说，首先分析影响项目价值的因素有哪些？其次分析这些因素是如何影响企业价值的？再次分析这些因素未来会发生什么样的变化？通过系统分析之后得出：理想情况下我们能赚多少，不理想的情况下能亏多少？每种可能性有多大，值不值得去赌？这就是知识的模型化。通过把这些关键技巧模型化，有以下几个好处：

　　通过系统思考可以适当规避决策中的风险；方便知识的传播、继承；便于修改，不断的完善基础模型。

　　在知识管理体系建设方面，惠普公司走在了前列。惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励互相学习，一直以来它就以部门为单位坚持以下实践活动，包括：知识文档写下来活动、经验知识师带徒活动、事务流程规范化活动、基础知识读书会活动等等，通过挖掘员工的隐性知识、促进员工之间隐形知识的传递，较好的提升了组织能力。

　　三、从个人层面讲

　　我认为，个人能力主要包含以下三个方面：

　　1、基本品质：良好的职业道德，好学上进、开放的心态。

　　2、综合素养：对事物规律的识别和把握能力。

　　3、专业技能：解决具体工作特有的技能，比如财务人员的会计知识、税务知识等，酒店人员的接待礼仪等。

　　对于个人能力的提升，联想有一个“721”原则，即能力的70%的来源于自我工作实践中的积累，20%来源于与有经验人士的指点，10%来源与理论的学习，在我看来，反过来理解可能会更好些，为什么10%的理论放在最前边呢，因为它是基础，掌握一个完整的理论框架会形成一个较好的思维起点，然后通过20%师傅领进门，去行70%的实践路，在实践中反复再琢磨那些基本理论，逐步化繁为简，实现从技能操作到对规律认识和把握的飞跃，这时候会发现你总结的规律就是当初起步时所学的基础理论，然而经过多年实践之后，回过头再看这些基本理论，你会发现那种感觉完全不一样。

　　华尔街的工作被外界认为是一件多么复杂和神秘的事，然而美国著名的投资家彼得林奇却认为，选股最好的工具就是自己的眼睛、耳朵，以及常识。彼得林奇说，他的选股灵感有很多都来自于他平时与杂货店老板一起散步时的说话，或是与朋友和家人的闲聊，这对每个人来说都不是困难的事情。巴菲特总结了自己投资的三个原则：一是企业必须是好行业里的好企业；二是要长期持有，心理别浮躁；三是投进的价格要合适。

　　投资的基本理论如此简单，但真正能做到的人却不多。巴菲特、彼得林奇们的背后是：60年如一日，每天阅读大量的财务报表和不断的实地调研。

　　“路漫漫其修远兮，吾将上下求索！”以上分别从公司、部门和个人三个层面进行了简单分析，我们看到公司层面的布局可以为组织能力的有效提高奠定基础，然而部门和个人层面能力的提升才是根本；另外并不是说每个组织都必须全部按这些方式进行提升，每个企业、每个人的特点不同，所处的环境不同，采取的提升策略也会不同。

　　如何提升企业组织能力

　　所谓组织能力，实际上就是驾驭部属能力，同志在全国党校工作会议上指出：“要努力培养出一大批政治上坚定、具有抵御各种风险的能力、善于驾驭复杂局面的优秀年轻干部。”那么，怎样培养出一大批善于驾驭复杂局面的优秀年轻干部呢?主要是两条，一条是靠各级党组织来培养，另一条是靠青年领导干部去努力。

　　其努力的方向有以下几个：

　　——以方略率众。

　　方略就是全盘的计划和策略。

　　方略也叫战略，包括战略思想、战略目标、战略重点、战略措施等等。

　　一个正确的方略，不仅可以起到凝聚人心、统一思想、统一意志、统一行动、统御部属的作用，而且还可以给广大人民群众带来数不尽的好处。

　　作为一名领导干部，要组织和带领自己的部属朝着一定的方向前进，必须把全盘的计划和策略告诉他们，使他们了解全局，知道自己所处的位置和肩上的担子，知道哪些做法是正确的，哪些做法是错误的，自己应该做什么，不应该做什么。

　　当他们接受任务时，既知其然，又知其所以然。

　　这样组织起来，就会顺理成章;领导起来，就会得心应手;指挥起来，就会令行禁止，就会不知不觉地达到驾驭部属的目的。

　　实践证明，以其昏昏，使人昭昭是不行的。

　　——以精神激众。

　　精神是指人的意识、思维活动和一般心理状态，亦指一个组织或一个人表现出来的活力。

　　一个高明的领导者，总善于从人民群众的根本利益出发，提出人们所关注的、热心追求的某种目标、理论或行为规范，以此产生感召力、吸引力和约束力，使部属自觉不自觉地聚集在这种精神旗帜之下，并为之努力奋斗。

　　青年领导干部受党和人民的委托，在一个地方、单位、部门从事领导，也要根据自身的工作特点，提出和倡导一些鼓舞人心的精神来。

　　如果领导的人不多，面不宽，一时无法或难以提出什么精神，那就要借鉴，要提倡。

　　提倡某种精神，同样可以起到鼓舞人心。

　　驾驭部属的作用。

　　提出或提倡了一种精神，要带头去体现，率先垂范，身体力行。

　　让别人做到的，自己先做到。

　　只有这样，才能收到最好的效果。

　　如果说一套，做一套，表里不一，“马列主义的电筒光照别人”，就会失信于民，适得其反。

　　——以贤能领众。

　　贤能就是有道德有才能的人。

　　这样的人，是财富，是宝贝，是胜利的重要因素。

　　一方面，我们干事业需要这样的人，也只有这样的人，才能干好事业。

　　另一方面，我们驾驭局面需要这样的人，也只有这样的人，才能驾驭局面。

　　俗话说，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，“独木不成林”，“好花要有绿叶村”。

　　我们的领导体制，是民主集中制。

　　我们的管理体制，是分级管理。

　　作为一名领导干部，不可能“一杆子插到底”，把所有的人管住，把所有的事做好。

　　我们必须遵循一级抓一级、一级管一级的原则，把大量的人和事分给别人去管、去做。

　　否则，即使我们有三头六臂，也休想管过来，做过来。

　　让谁去管、去做呢?让有道德和才能的人去管、去做。

　　这样一级替一级负责，才能管住、做好。

　　——以法纪制众。

　　法纪就是法律和纪律。

　　法纪是党和人民的根本利益的体现，是集体意志的结晶，是广大党员、干部和人民群众的行为准则。

　　用法纪制约部属，这是顺理成章、深得人心、一本万利的事情。

　　这样做，可以收到事半功倍的效果。

　　作为一名领导干部来说，要运用法纪来约束部属，必须做到三点;一是善于根据自身的工作特点和单位的工作实际，制定出与党纪国法相配套的规章制度，并付诸实施。

　　二是领导干部要带头遵守党纪、国法和本单位的各项规章制度，不搞特殊化。

　　三是从严执纪执法。

　　作到有法必依，违法必究，执祛必严，真正做到“在法律面前人人平等”。

　　在执纪执法的过程中，还要辅之以谈话、诚勉、交心谈心等措施，做深入细致的思想政治工作。

　　当你发现了部属的缺点和弱点时，要设法让部属中止不正当的行为，使部属领悟到，不中止不正当的行为，就会损害自身的形象，自食其果。

　　——以诚伯待众。

　　诚就是真实的心意，信就是信用。

　　诚是信的基础，信是诚的必然，二者相互对应。

　　以诚信待人，就是要诚恳待人，以理服人，真心实意地与人合作共事，使人心悦诚服。

　　你诚恳待人，人家就信任你，拥护你，跟你走。

　　作为一名领导者，必须具有统御能力，能够驾驭部属。

　　是否做到这一点，一个显著的标志，就是看他的部属信不信他，服不服他，是不是听从他的指挥，服从他的约束。

　　能否赢得部属的情赖，关键一条，就是看他能否真心实意地对待部属，能否开诚布公，言行一致，使部属感到公平厚道，可亲可敬。

　　做得到这一方，就能赢得部属的信赖，做不到这一点，就不能赢得都属的信赖。

　　这是以心换心的必然结果。

　　如果你应情假意，别有用心，四是心非，表里不一，就只能招来部门的反感和敌视。

　　——以道理喻众。

　　道理就是事物的规律，事情或论点的是非得失的根据、理由、情理。

　　摆事实，讲道理，既是以理服人的必然途径，也是统一思想、统一意志、统一行动的必然选择。

　　人们的一切行为都是由思想支配的，思想是管总的。

　　思想通了，其它的事情都好办。

　　在一个地方、单位、部门，在一个领导班子内，由于各人的经历、资历、文化程度、所处的位置和看问题的方式方法不同，对同一事物的认识必然不同。

　　即使你作出的决定是正确的，也会遭到一些人的怀疑甚至反对。

　　面对这样的情况，我们不能硬来，怎么办呢?从思想教育人手，通过摆事实、讲道理来解决。

　　一种认识统一了，新的不统一的认识又形成了，怎么办呢?经常不断地摆实事，讲道理，以此循环反复，贯穿于领导工作的全过程。

　　为什么要经常不断地做部属的思想政治工作，道理就在这里。

　　——以德能服众。

　　德能就是领导者自身的品德和能力。

　　作为一名领导干部，要有效地说服、指导、影响部属，主要靠两条，一条是党和人民赋予的权力，另一条是自己的品德和能力。

　　后者是前者的基础，前者是后者的必然。

　　只有前者，没有后者，基础不牢，你所拥有的那个权力就会显得苍白无力。

　　因此，我们必须具备这两条，特别是要有高尚的道德风貌、良好的思想品格和较高的群众威望。

　　威望来自领导者的德、识、才、学诸方面的良好素质，它是在崇敬和信赖的基础上产生的一种甘愿接受对方控制和支配的心理因素，它是一种实际的权力和无形的力量。

　　青年领导干部一定要不断地加强修养，努力实践，刻苦学习，抓紧提高自身各方面的修养，做本职工作的行家里手。

　　——以典范引众。

　　典范就是可以作为学习、仿效标准的人和事物。

　　客观事物的发展总是不平衡的，不论哪个地方、哪个单位、哪个部门，也不论什么时候，都存在着先进与落后的差别。

　　作为一名领导干部，一定要善于抓住那些代表前进方向、具有感人事迹的先进典型，进行广泛宣传，号召大家学先进，赶先进，超先进，以达到驾驭部属和推动工作的目的。

　　古人讲，“三人行，必有我师”。

　　从一定意义上讲，这个“师’欺是典型。

　　典型是普遍存在的，我们要善于发现;典型的威力是无穷的，我们要善于借鉴;典型的潜力是巨大的，我们要善于挖掘;典型的前途是宽广的，我们要善于培养。

　　作为一名领导干部来讲，仅仅能够发现、培养、总结、推广、运用典型是不够的，还必须处处起先锋模范作用，成为部属的楷模，以此来激励部属，感召部属，引导部属，驾驭部属。